Развитие менеджмента в агропромышленном комплексе

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Ведение

В данном курсовом проекте будет рассматриваться, и анализироваться деятельность организации КФХ" Надежда". КФХ" Надежда " было зарегистрировано 29 февраля 1996 г.

Цель создания - получение прибыли от производства и реализации сельскохозяйственной продукции.

1. Развитие крестьянско-фермерского хозяйства

Повышение производительности и устойчивости крестьянского (фермерского) хозяйства. Достижение вышеуказанной цели позволит получить следующие результаты:

* Увеличение объемов сельскохозяйственного производства в крестьянском (фермерском) хозяйстве;

* Повышение уровня жизни сельского населения;

* Улучшение социального климата в сельской местности;

* Рост занятости сельского населения и снижение скрытой безработицы.

Для достижения намеченной цели необходимо решение следующих задач:

* Создание условий для развития инфраструктуры сбыта, первичной переработки, хранения и транспортировки сельскохозяйственной продукции;

* Стимулирование инноваций в деятельности крестьянского (фермерского) хозяйства;

* Облегчение доступа крестьянского (фермерского) хозяйства к финансовым ресурсам.

Комплекс мер, направленных на реализацию целей и задач, включает следующие направления:

* Субсидирование процентных ставок по кредитам на реализацию инвестиционных проектов, направленных на создание инфраструктуры для первичной переработки, хранения и транспортировки продукции крестьянского (фермерского);

* Стимулирование крестьянского (фермерского) хозяйства, применяющих высокопродуктивные породы животных и высокоурожайные сорта сельскохозяйственных культур;

* Оптимизация системы обязательной отчетности крестьянского (фермерского) хозяйства перед органами государственной власти и местного самоуправления;

* Субсидирование части процентной ставки по кредитам, выданным действующим фермерским хозяйствам на приобретение материально-технических ресурсов, на строительство животноводческих помещений.

Риски в предпринимательстве - это практически неизбежный спутник всякого рода коммерческих операций, а в общем экономическом аспекте рисковая деятельность характерна, прежде всего, для высоких технологий, новых исследовательских и внедренческих программ, отдача от которых далеко не всегда гарантирована вообще либо не гарантирована в прогнозируемом размере. Смысл рискованной сделки в энциклопедическом словаре определен как: "договоры, исполнение которых контрагентами ставится в зависимости от события, о котором совсем ничего не известно, случится оно или не случится. Или же от события неизбежного, но момент наступления, которого не может быть с точностью определен".

Одна из основных особенностей предпринимательства как рисковой деятельности - обязанность лица, занимающегося бизнесом, полностью нести весь риск. Присущая предпринимателям способность к риску объясняется, прежде всего, тем, что среди них немало людей довольно авантюристического склада. Они вынуждают более консервативных и менее рисковых коллег или партнеров по бизнесу идти на риск, в процессе совместной предпринимательской деятельности. Некоторые виды риска можно предупредить в страховых компаниях путем заключения соответствующих страховых соглашений. Однако значительная часть рисков полностью ложится на предпринимателей.

Финансовый риск - является дополнительным для предпринимательского риска; его носители - владельцы обыкновенных акций. Он возникает в случае задолженности организаций или выпуска привилегированных акций. В общем аспекте финансовый риск - это вероятность того, что фирма окажется неспособной покрывать постоянные финансовые затраты.

Этот риск присущ деятельности всех фирм и в том числе организации КФХ «Надежда».

Венчурный риск - риск в отклонении ожидаемых доходов от вложения капитала в обычно небольшие фирмы, осваивающие принципиально новые виды производства и обещающие норму прибыли значительно выше средней.

Венчурным также считается риск в получении доходов от совместной деятельности предприятия с долевым участием национального и иностранного капитала.

Так как КФХ "Надежда" не занимается новыми разработками и не является совместным предприятием, то организация не подвержена венчурному риску.

Налоговый риск - возможность отклонения будущих прибылей от ожидаемых вследствие непредсказуемых изменений налогового и таможенного законодательств, отсутствия своевременного доступа к инструктивным материалам.

Налоговый риск является одним из основных рисков, нарушающих эффективность предпринимательской деятельности. Сюда также можно отнести чрезмерное налогообложение производителей товаров и услуг. Банковский риск - опасность финансовых потерь, вытекающих из специфики банковских операций. Различают следующие виды банковских рисков:

Кредитные - вероятность неоплаты задолженности по платежам и обязательствам в установленный контрактом срок.

Валютные - это риски, вызванные изменением реальной стоимости отсроченного платежа, осуществляемого в иностранной валюте в связи с изменением ее курса.

Следовательно, для КФХ «Надежда" как импортера валютные убытки будут выражаться в увеличении или сокращении национального денежного эквивалента затрат на импорт товаров и услуг.

Валютные риски условно можно разделить на курсовой риск и инфляционный.

Транзакционный риск - риск изменений цены иностранной валюты, выраженный в национальном денежном эквиваленте, к моменту совершения платежей. Этому виду риска подвержены счета к оплате и получению, займы и банковские депозиты и т.п., выраженные в иностранной валюте.

Значительно уменьшить риск можно квалифицированной работой в области управления, передачей части риска другим лицам или организациям путем хеджирования, страхованием бизнеса и служащих.

Риск в бизнесе может быть уменьшен, если хорошо поставлена работа в области управления. Эффективное прогнозирование и планирование дают возможность финансовому менеджеру предвидеть и приспособиться к экономическим колебаниям или изменениям вкусов клиентов. Активная деятельность по изучению возможных действий конкурентов может помочь адекватно на них отреагировать. Хорошо продуманные социально-экономические программы для служащих и рабочих способствуют предотвращению проявления недовольства работников. Один из распространенных методов перераспределения риска во всем мире - это приобретение страховки.

Страхование - это процесс, когда одна сторона (страховщик) за определенную сумму (страховой взнос или премия) соглашается выплатить другой стороне (страхователю) на условиях, оговоренных в страховом полисе, денежную сумму в случае понесения страхуемым убытков или ущерба.

Характеристики внутренней и внешней среды организации.

Как уже говорилось выше, на деятельность организации влияют внутренняя и внешняя среда организации. Организациям приходится приспосабливаться к изменениям внешней среды и соответствующим образом осуществлять внутренние изменения для того, чтобы выжить и сохранить свою эффективность.

Внешние факторы влияние на организацию можно разделить на две группы: среда прямого воздействия и среда косвенного воздействия.

Представим влияние внешней среды в виде графических моделей, представленных на Рис. 1 и 2.

Рис. 1. Среда прямого воздействия

Рис. 2. Среда косвенного воздействия

Основными переменными внутренней среды являются:

Цели.

Структура организации.

Задачи.

Технология.

Люди.

Влияние внутренней среды на деятельность организации можно также представить в виде схемы:

Рис. 3. Взаимосвязь внутренних переменных

2. Экономия ресурсов

Экономия ресурсов - наиболее перспективное, доступное для любого предприятия направление повышения эффективности производства. Для успешного проведения аграрной реформы необходимо предусмотреть формирование на предприятии противозатратного хозяйственного механизма, разработать программу ресурсосбережения. Важнейшей составной частью такой программой является создание экономического механизма ресурсосбережения, включающего:

- системы показателей эффективности использования ресурсов (материалоемкость, энергоемкость и др.),

- регламенты - формы учета и анализа, методические и инструктивные материалы по нормированию и экономическому контролю использования ресурсов,

- стимулы-премии, льготы за экономию ресурсов, как подразделениям хозяйства, так и отдельным работникам.

Для осуществления экономического контроля материалопотребления необходимо иметь соответствующую нормативную базу. Опыт показывает, что научно-обоснованное нормирование расхода материальных ресурсов - надежный инструмент практической реализации режима экономии.

Потребность хозяйства в материальных ресурсах должна рассчитываться на основе анализа объемов, структуры и динамики их фактического расходования за ряд предыдущих лет. В основе планирования должны лежать экономические нормативы, определяющие общественно необходимые затраты ресурсов на производство 1т зерна, молока и другой продукции.

Решая вопросы повышения эффективности использования материальных ресурсов, следует учитывать организационные, социальные, технико-технологические и экономические факторы.

К организационным факторам относятся: специализация и концентрация производства, совершенствование структуры производства и материалопотребления, сокращение потерь продукции и ресурсов.

Следующая группа факторов - социальная. Они включают повышение квалификации работников, воспитание чувства бережливости, организацию соревнования за экономию ресурсов.

Технико-технологические факторы предполагают повышение качества материальных ресурсов, разработку и внедрение экономической техники и ресурсосберегающих технологий.

В КФХ «Надежда» ведется строжайший контроль качества кормов, что позволяет увеличить производство продукции животноводства (молоко, мясо).

Особую группу материальных ресурсов составляют горюче-смазочные материалы. Постоянный рост цен на эту группу ресурсов заставляет нас вести постоянный контроль над их использованием.

К экономическим факторам относятся: стимулирование режима экономии, разработка и применение экономически-обоснованных норм потребление материальных ресурсов.

В КФХ «Надежда» этим факторам уделяют серьезные внимание.

3. Проектирование агромаркетинга

Многосторонние постоянные связи сельскохозяйственных предприятий между собой и предприятиями и организациями других отраслей народного хозяйства делают необходимым наряду со службами, занятыми непосредственно организацией производства, создавать отделы снабжения средствами производства, и сбыта продукции с соответствующим кадровым обеспечением. Кроме того, решение многих вопросов снабжения и сбыта входит в должностные обязанности функциональных специалистов хозяйства (главного инженера, главного зоотехника).

В КФХ «Надежда» предполагается нанять специалиста в области маркетинга.

В его задачу будет входить не только анализ всех возможных вариантов стратегии развития предприятия, но и выявление путей решения наиболее острых проблем удовлетворения спроса материально-технического снабжения, совершенствование системы планирования и прогнозирования, стимулирования и ценообразования. Выполняя комплексное исследование, состояние дел на рынке, специалист будет влиять на политику предприятия, в том числе и по производству продукции. Отсюда и вытекают и основные функции сбытовой деятельности:

- изучение рынков сбыта продукции, выбор групп покупателей, на запросы которых хозяйство должно ориентировать свое производство и сбыт;

- целенаправленная ориентация производства на выпуск продукции необходимого ассортимента и качества, в нужные сроки;

- проведение оптимальной ценовой политики, определение уровня продажной цены и возможных изменений ее с учетом условий реализации;

- организация сбыта продукции.

Усилие маркетинговой направленности в деятельности предприятия потребует организационных изменений в структуре управления. Это позволит объединить усилия всех специалистов и нацелить их достижение успеха на рынке.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для помощи организации в достижении ее целей. Таким образом, стратегическое планирование - это инструмент, помогающий в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

Выделяют четыре основных вида управленческой деятельности:

1. Распределение ресурсов. Данный процесс, включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

2. Адаптация к внешней среде. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают взаимоотношения организации с ее окружением. Любой организации как открытой системе необходимо адаптироваться к внешним воздействиям как благоприятного, так и опасного характера, вовремя выявлять их и обеспечивать своевременное эффективное приспособление своей стратегии к окружающим условиям. Как правило, стратегическое планирование преуспевающих крупных компаний создает новые благоприятные для них возможности путем разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействий с правительством и обществом в целом и т.д.

Руководство фирмы КФХ «Надежда» пытается наладить ответную связь со своими клиентами для более эффективной реакции на изменения рынка, обновляет свою производственную базу для повышения качества продукции, и ее дизайна.

3. Внутренняя координация. Включает в себя координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон организации с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

4. Осознание организационных стратегий. Предусматривает способность организации извлекать уроки из прошлых стратегических решений. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление. Стратегия представляет собой детальный всесторонний план, обеспечивающий осуществление миссии организации и достижение ее целей. Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы оставаться целостными в течение длительных периодов времени и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, учитывая, что постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Фирма может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Стратегическое планирование дает средство создания плана на длительный срок, основу для принятия решений, знание того, чего организация хочет достичь, и помогает выбрать наиболее подходящие пути действий. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения. Учитывая вышеизложенное, можно заключить, что планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

Первым и самым существенным решением при планировании является выбор целей организации. Основная общая цель организации обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии и служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководство не знает, какова основная цель их организации, то у него не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы.

Формулировка миссии должна включать в себя следующие пункты:

- Задача фирмы с точки зрения ее основных рынков, технологий и услуг (производства);

- Состав и влияние внешней среды на организацию;

- Социокультурные факторы внутренней среды фирмы (рабочий климат, типы и характеры работников, потребности персонала и т.п.).

Для создания четкой базы, необходимой для принятия последующих решений и оценки продвижения работы, цели организации должны быть конкретными и измеряемыми.

При прогнозировании целей их разделяют на три группы (т.е. установлен конкретный горизонт прогнозирования целей):

- Долгосрочные цели имеют горизонт планирования 5 лет.

- Среднесрочные цели - от 1 года до 5 лет.

- Краткосрочные цели - в пределах 1 года.

Таблица 1. Ориентация целей во времени

Область выбора цели.	Долгосрочные цели.	Среднесрочные цели.	Краткосрочные цели.
Прибыльность.	Увеличить чистую прибыль организации.	Увеличить доходность производства за счет снижения себестоимости.	Увеличение эффективности использования оборудования.
Операции (услуги).	1. Увеличение количества сделок в рассрочку. 2. Расширение ассортимента предоставляемых услуг и работ.	Увеличение оборота организации.	1. Повышение квалификации кадров. 2. Доработка и упорядочение базы данных клиентов.
Положение на рынке.	1. Создание устойчивого имиджа фирмы как надежного партнера. 2. Расширение рынка сбыта.	Вытеснение конкурентов с собственного рынка и завоевание новых рынков.	Гибкая система цен и скидок.
Персонал.	Обеспечение стабильного высокого уровня заработной платы	1. Рост производительности труда. 2. Обеспечение социальных потребностей работников.	1. Снижение текучести кадров. 2. Создание условий для профессионального роста сотрудников.

фермерский рисковый стратегический

4. Формирование кадрового резерва

Одним из ключевых факторов, определяющих эффективность работы агропромышленного предприятия, является его кадровый потенциал.

Результаты исследований в области современного менеджмента показывают, что в условиях рыночных отношений и конкурентной борьбы существенно возрастают требования к уровню профессионализма и гуманитарной культуры личности, что обуславливает необходимость постоянного развития персонала.

Организация развития персонала стала одной из основных функций управления. Давно известно, что можно затратить много средств, приобрести технику, оборудование, но не добиться положительных результатов в производстве. Главное в любом деле - люди. От конкретного человека зависит решение больших и маленьких задач.

КФХ практически полностью укомплектовано кадрами специалистов.

Качественный состав работников аппарата управления КФХ в полной мере отвечает современным требованиям. Все главные специалисты имеют высшее образование.

Основная проблема всех работников - обновление профессиональных знаний, полученных в дореформенный период, адаптация к новым требованиям.

В этой ситуации первоочередной задачей руководства КФХ является разработка и реализация кадровой политики предприятия, основу которой должна составить стратегия управления кадровыми ресурсами. Для корпуса управления здесь важным должны стать все формы подготовки и повышения квалификации специалистов подразделений КФХ.

Без овладения новыми знаниями в области рыночной экономики, инновационного менеджмента, бизнес-планирования, внутреннего аудита, маркетинга, новых кадровых технологий невозможно быть конкурентоспособным предприятием не только в области, но и в районе. Предприятие обязано изыскивать средства на повышение квалификации, подготовку кадров, привлечение новых специалистов, считая, что затраты на подготовку кадров - это не издержки производства, а долговременные капиталовложения.

Организация взаимодействия различных органов управления и организационная структур.

Для реализации планов кто-то должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективное сочетание задач и людей.

Делегирование - означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников множество задач, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Можно сказать, что делегирование превращает человека в руководителя.

Ответственность - это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Под обязательством следует понимать то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Полномочия - представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

К внутренним факторам относятся конфликты.

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив и проблем. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Таким образом, конфликт может быть функциональным (вести к повышению эффективности организации) или дисфункциональным (приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации).

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией ее целей. Таким образом, контроль необходим для эффективной деятельности любой организации.

Заключение

С экономической точки зрения рабочая сила (персонал) является ресурсом, который используется в производстве товаров (работ, услуг). Тем не менее, трудовые ресурсы имеют свои существенные отличия от других видов ресурс, а именно, трудовые ресурсы со временем дорожают (улучшается квалификация рабочего, растет опыт), наемный работник может отказаться от условий, на которых предприятие предполагает его использовать. Работник может уволиться из предприятия по собственному желанию, работник может бастовать, работники не могут рассматриваться как однородная субстанция, работники могут переучиваться, работники могут решать, что те или иные типы профессий для них социально неприемлемы, с ними необходимо вести переговоры.

Трудовые ресурсы, как и другие виды ресурсов подвержены управлению. Управление персоналом - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно - экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника в целях эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития, занятых на нем работников.

Управление персоналом преследует следующие цели:

1) повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

2) повышение эффективности труда и производства;

3) обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Задачи управления, сформулированные в результате структуризации целей управления, подразделяются на три типа:

1) работа с людьми;

2) работа с предметами;

3) работа с информацией.

Управление персоналом охватывает широкий спектр функций от приёма до увольнения работника, сущность которых раскрыта в курсовой работе. К ним, в частности, относятся набор и отбор персонала, его профориентация и адаптация, мотивация и т.п.

Процесс управления персоналом имеет свои этапы. К ним относятся:

1) Планирование персонала и формирование кадрового резерва;

2) Набор и отбор персонала;

3) Адаптация и профориентация персонала;

4) Мотивация персонала;

5) Организация профессионального обучения;

6) Оценка персонала.

В целом структура работников предприятия является приемлемой, и ей можно дать положительную оценку. Практически равномерно представлены все возрастные категории персонала, что говорит о хорошей почве для преемственности, когда более опытные работники служат примером для молодых специалистов. Но, тем не менее, вызывает тревогу высокий уровень среднего возраста персонала. В будущем это может отрицательно сказаться на структуре персонала. Кроме этого, высокий уровень среднего возраста персонала может стать причиной отсутствия новаторских идей

Список используемой литературы

1. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. - Мн.: Интерпрессервис. Экоперспектива, 2006.

2. Веснин В.Р. Практический\ менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2006.

3. Глухов В.В. Менеджмент: учебник. - СПб.: Специалист, 2005.

4. Иванченко Н.Л. Организация и управление производством // Учебник М: Инфра - М, 2005.

5. Ильин А.И. Планирование на предприятии. Учебник. - М.: Новое знание, 2007.

6. Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента. - М.: Юнити, 2008.

7. Козлов В.В.,Козлова А.А. Корпоративная культура, "костюм" успешного бизнеса" // Управление персоналом. - 2005. - №11.- с. 35-37.

8. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М.: ЗАО Бизнес-школа "Интелсинтез", 2006.

9. Максимова Л.В. Управление персоналом основы теории и деловой практикум : учебное пособие - М.: Инфра-М, 2009.

10. Моргунов Е. Лидер и его команда // Управление персоналом. - 2006. - №11/12.

Размещено на Allbest.ru

...