Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине "Разработка управленческих решений"

Тема

Методы выбора управленческих альтернатив

2011 г

Содержание

Введение

Глава 1. Понятие «альтернатива» и методы ее выбора

1.1 Выявление управляемых факторов и определение альтернатив

1.2 Сравнение альтернатив и выбор решения

1.3 Анализ альтернатив при разработке групповых решений

1.4 Функциональный метод

1.5 Метод выбора критериев

Глава 2. Выбор альтернативного решения на примере предприятия ООО «ТвоеАвто»

2.1 Краткая характеристика ООО «ТвоеАвто», выбор проблемы

2.2 Выбор альтернативы методом критериев

Заключение

Литература

Введение

Решением следует называть определение варианта преодоления проблемной ситуации. Ключевым свойством эффективного решения следует считать обязательное наличие альтернатив, обеспечивающих целесообразность и осознанность их свободного выбора.

Формальным основанием принятия эффективных решений является использование алгоритма, обобщающего опыт в принятии управленческих решений значительным количеством успешных предприятий.

В основе взятого для рассмотрения алгоритма лежит процедура, разработанная американскими исследователями Л. Планкеттом и Г. Хейлом, перекликающаяся с алгоритмами других авторов и включающая в себя выполнение следующих пунктов:

1. Определение цели и направления в решении проблемной ситуации

2. Установка критериев решения

3. Разделение критериев (ограничения/желательные характеристики)

4. Выработка альтернатив

5. Сравнение альтернатив

6. Оценка риска

7. Выбор альтернативы

8. Анализ плана реализации решения

Альтернативы являются ключевым компонентом эффективного решения. Эффективность решения во многом определяется тем, из какого количества альтернативных вариантов выбран данный вариант решения.

Отсутствие альтернативных вариантов свидетельствует либо о недостаточной информированности лица, принимающего решение, либо о дефиците времени, отводимого на тщательную проверку эмпирической базы для этого решения. А это повышает степень вероятности ошибочности в принятии решения, затрудняет выбор оптимального варианта.

Цель курсовой работы - подготовить и разработать варианты управленческих решений принимаемых в ООО «ТвоеАвто», выбрать оптимальное решение исходя из социально-экономической эффективности, экологической безопасности, и других факторов.

Попробовать применить свои знания и навыки в творческом подходе к разрешению как хозяйственных проблем, так и проблем, возникающих в деятельности любого менеджера.

Задачи исследования:

1. анализ деятельности ООО «ТвоеАвто»;

2. методы принятия управленческих решений в ООО «ТвоеАвто»;

3. выбор критериев и альтернатив;

4. обоснование метода выбора альтернатив и принятия управленческого решения.

управленческий альтернатива экономический критерий

Глава 1. Понятие «альтернатива» и методы ее выбора

1.1 Выявление управляемых факторов и определение альтернатив

Предприятие представляет собой самоорганизующуюся систему (внутренняя среда), которая функционирует в постоянно меняющемся состоянии внешней среды. Изменения во внутренней и внешней среде происходят под влиянием различных факторов: управляемых и неуправляемых. На влияние управляемых факторов руководитель может воздействовать.

Например, на факт отставания в выпуске продукции цеха его руководитель может реагировать путем повышения производительности за счет лучшего использования мощности оборудования, мотивации труда рабочих, улучшения условий, внедрения научной организации труда и др. Как правило, управляемые (контролируемые, регулируемые) факторы ограничены рамками предприятия и включают стратегию развития фирмы, проблемы структурной организации сферы управления и производства, все виды ресурсов, прибыльность производимых изделий, производственные мощности предприятия, научно-исследовательские и конструкторские работы, обеспечение конкурентоспособности.

Управляемые факторы при решении проблемы могут принимать различные значения, влияя друг на друга, что порождает множество альтернатив решений.

Для разработки решений руководитель должен располагать информацией об управляющих факторах и диапазоне их изменений. В зависимости от имеющихся данных выбор альтернатив может осуществляться в условиях:

а) достоверности или определенности, когда в точности известны результаты каждого из альтернативных вариантов выбора;

б) риска для решений, по которым неизвестен результат, но известна вероятность его наступления;

в) неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов.

Для каждой из указанных групп решений разработаны свои подходы к поиску наилучшего варианта и рекомендуются для использования конкретные методы. Остановимся, прежде всего, на первой группе решений, когда результаты альтернатив просчитываются и могут быть определены.

В условиях определенности (решая достаточно простые задачи с небольшим количеством переменных, влияющих на результат) выбор решения из возможных вариантов можно сделать с помощью расчетов экономической эффективности каждого из них.

Такие решения принимаются достаточно часто, нередко они краткосрочного действия. К таким задачам относятся, например, определение размера текущего завоза товаров в торговую сеть фирмы, планирование текущего выпуска изделий.

При этом следует иметь в виду, что если не добиваться оптимального решения задачи, то из-за их многочисленности можно существенно снизить эффективность работы предприятия в целом. С другой стороны, руководители, вследствие относительной простоты решений в условиях определенности, нередко сознательно стремятся упростить задачу, не замечая реального влияния существующих объективных условий. Такая позиция для предприятия оборачивается экономическими и другими потерями.

При решении сложных задач со многими влияющими факторами для выбора оптимального решения используется математическое моделирование. В этом случае с помощью математической модели отбирается среди множества единственный вариант, исходя из зависимостей, заложенных в алгоритме, и принятого критерия оценки эффективности. ЛПР (Лицо, принимающее решение) должно критически оценить смысл предлагаемого варианта, учесть влияние социальных, психологических и других факторов, не учтенных в модели.

Этап выработки решения включает формирование, оценку и выбор альтернатив. Они разрабатываются на основе значений факторов и существующих ограничений. Многие альтернативные решения определяются с учетом имеющегося опыта ЛПР. На данном этапе ставится задача выявления возможно полного перечня альтернатив достижения намеченных целей. Далее существующие альтернативы анализируются с позиции ограничительных критериев (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.).

В результате устанавливается количество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям. В реальных условиях рассматриваются обычно 2-3 варианта решения: меньше трудозатрат на подготовку вариантов, меньше шансов допустить ошибку, но и получить наилучший вариант. Но эффективнее, чтобы число альтернатив было не менее трех и не более семи.

Наиболее упрощенный метод анализа альтернатив может включать:

- упорядочение всего списка альтернатив,

- детальное рассмотрение двух крайних и средней альтернатив.

Другой подход к анализу альтернатив складывается из этапов:

- выявление множества альтернатив решения проблемы;

- выбор допустимых альтернатив, удовлетворяющих ограничениям;

- вынесение суждения о предпочтительности альтернатив и предварительный выбор лучшей альтернативы;

- оценка альтернатив со стороны ЛПР;

- экспериментальная проверка двух - трех наиболее предпочтительных альтернатив (часто используется в научно-технической деятельности) с целью получения дополнительной информации о предпочтительности определенного варианта;

- выбор единственного решения на основе информации о результатах эксперимента, любой другой дополнительной информации, интуиции и опыта руководителя.

Предварительный выбор лучшей альтернативы осуществляется на основе детального анализа допустимых альтернатив с позиции возможности достижения целей, требуемых затрат ресурсов, а также соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. При решении сложных задач на данном этапе одних количественных методов может быть недостаточно. Многие альтернативные решения обнаруживаются достаточно легко - на основе прецедентов подобных ситуаций и имеющегося опыта их решения. Однако часто возникают и новые проблемы, для решения которых необходим творческий поход. В этих условиях используются методы «мозговой атаки», выдвижения предположений, групповой анализ ситуации, причинно-следственная диаграмма, карта мнений.

Суждения о предпочтительности альтернатив выносится по результатам их сравнения или оценки. При этом определяются позитивные и негативные стороны каждой из альтернатив, и устанавливается некий компромисс, позволяющий дальнейшее сопоставление альтернативы с ранее принятым стандартом, критерием. Для этого используются такие методы, как критериальное сравнение Кепнера -Трегое, платежная матрица, дерево целей или решений, а также методы, основанные на теориях вероятности, предпочтений, полезности и др.

Наиболее распространенным методом сравнения и оценки решений является метод «дерева решений», особенно в ситуациях неопределенных, при наличии неуправляемых факторов.

Выбор альтернативы - это кульминация в процессе принятия решения. Здесь возможно применение опыта прошлой деятельности, экспериментирования, методов исследования операций и системного анализа.

Эксперимент как метод выбора альтернативы убедителен, однако часто является дорогостоящим, что затрудняет его использование. Кроме того, экспериментальные условия могут не соответствовать реальным. Поэтому результаты эксперимента должны тщательно анализироваться.

Следует отметить, что некоторые решения предполагают определенную апробацию, например, испытательный срок при найме на работу, испытания технических средств. Гораздо чаще для сравнения альтернатив и выбора наилучшего варианта используются так называемые «кабинетные» методы, основанные на анализе количественных и качественных факторов, в том числе с использованием компьютерной техники.

1.2 Сравнение альтернатив и выбор решения

Классической формой оценки экономической эффективности решения является сопоставление затрат и результатов в стоимостном выражении. Оно является основой оценки альтернативных действий при выборе экономических решений. Так, например, при планировании, требуется учитывать большое число критериев.

Ограничиваться оценкой экономической эффективности невозможно, так как при этом не учитываются качественные факторы, практически не поддающиеся количественным оценкам, а также наличие рисков. Поэтому все шире применяются методы оценок, сочетающие точные расчеты с субъективной оценкой качественных критериев (отношения трудового коллектива к проблеме, авторитет руководителя.).

Именно таким образом взвешиваются преимущества различных действий, и делается выбор оптимального варианта. Инструментами качественной оценки являются установление приоритетов, ранги, оценка в баллах и др.

Распространенным методом сравнения вариантов решений являются оценочные баллы. Сущность его состоит:

1) в установлении на субъективной основе коэффициента значимости (веса) каждого из принятых критериев оценки эффективности (Vj),

2) определении каждого из результатов во взаимосвязи с коэффициентом значимости (весом) - Еij Vj,

3) суммировании результатов по каждому критерию имеющихся вариантов (альтернатив) - У Еij Vj.

Таблица 1

Варианты решения	Kpитерии
	К1	К2	К3	К4	К5	К6
В1	Е11	Е12	Е13	e14	Е15	Е16
В2	Е21	Е22	Е23	Е24	Е25	Е26
Вз	Е31	Е32	Е33	Е34	Е35	Е36
Коэффициент значимости каждого критерия (вес)	V1	V2	V3	V4	V5	V6

Покажем это на примере. Разработаны три варианта капиталовложений - В₁, В₂, В₃, которые оцениваются по шести критериям - K₁, K₂, K₃, К₄, K₅, K₆. Значимость каждого из критериев оценивается соответственно V₁...V₆. В табличной форме это принимает вид:

По варианту В, общая оценка по всем критериям составит сумму:

Для варианта B₂:

Для варианта B3

В общем виде:



По результатам сопоставления выбирается тот вариант, общая сумма эффективности по которому составляет наибольшее значение

Линия поведения руководителя при выборе решений зависит и от знания им возможности возникновения объективных условий. Поэтому руководитель предварительно должен ставить перед собой вопросы:

1) Какие объективные условия могут повлиять на результаты альтернативных решений и можно ли учесть (предвидеть) их возникновение?

2) Можно ли установить частоту возникновения объективных условий и насколько она постоянна?

Учитывая возникновение объективных условий и определив варианты решений, можно рассчитать и ожидаемые результаты по каждому их сочетанию, а на этой основе - степень соответствия поставленным целям. Для удобства анализа ожидаемых результатов решений при разных объективных условиях используется матрица решений. Так, обозначим объективные условия через уj, где j принимает значение от 1 до т; варианты решений

- через Rj, где j - количество вариантов; ожидаемый результат при каждом сочетании объективных условий и вариантов решения - через Оij. Построим матрицу решений, которая при т = 3, j =4 примет вид:

Указанная матрица решений признана универсальной и может применяться для решения самых различных производственных задач. При этом объективные условия (Уj) характеризуют неуправляемые факторы, которые могут весьма существенно влиять на результаты решений. Результаты (Оij) отражают то,

что будет достигнуто при выборе конкретного варианта и возникновении определенных объективных условий.

Следует заметить, что составление матрицы решений требует глубоких знаний специфики производства ЛПР, творческого мышления, опыта для достоверного прогнозирования появления возможных ситуаций (объективных условий) и их потенциального влияния на результаты деятельности. Приведенная матрица решений может быть использована для выбора решений и в условиях риска.

Чем сложнее проблема, тем ответственнее выбор решения. Поэтому данный этап предполагает сопоставление ожидаемого экономического и социального эффекта по разработанным альтернативам. Учитывается и воздействие внешней среды, в частности, влияние неуправляемых факторов на результаты принятого решения, оценивается степень возможного риска. Действие фактора неопределенности при принятии решения связывается с уровнем управления и длительностью периода реализации решений. Чем выше уровень управления и продолжительнее временной период, тем больше факторов являются управляемыми.

Реализация решения может привести к результатам, не отвечающим поставленной цели. Поэтому на данном этапе выделяются альтернативы, непосредственно связанные с достижением цели и удовлетворяющие определенным ограничениям. В качестве критерия оценки решения может выступать эффективность, фактор времени; ограничением - степень риска.

Существуют и другие способы определения наилучшего варианта решений. Рекомендуется, в зависимости от ситуации, руководствоваться одним из пяти правил игры:

- не бросаться от варианта к варианту, а определить время обдумывания каждого, последовательно рассмотреть их положительные и отрицательные стороны;

- определить линию поведения, особенно по принципиальным вопросам: соотносится ли принимаемое решение с вашей жизненной позицией, жизненными ценностями. Если нет единства, то возможна корректировка собственных взглядов;

- глубоко анализировать сложившуюся ситуацию для определения объективности суждений;

- при наличии значительного количества вариантов (более двух - трех) следует руководствоваться принципом здравого смысла. Облегчает выбор в этой ситуации опора на логические суждения;

- в поисках решения новых проблем целесообразно проявлять творчество, инициативное отношение, которое часто завершается успехом.

В процессе подготовки и выбора решения необходимо учитывать две стороны: формализованную и поведенческую. Первая - нормативная, обусловлена математизацией процесса выработки решения, вторая - особенностями поведения лиц, принимающих управленческое решение в конкретной обстановке. Это обстоятельство объясняется тем, что последнее слово в выборе окончательного решения принадлежит не «математике» и не машине, а человеку, зависит от его индивидуальных особенностей: профессионализма, склонности к риску и др. Кроме того, по соображениям конъюнктуры рынка и другим может приниматься решение и не лучшее с точки зрения проведенных расчетов. В связи с этим в рамках математической теории принятия решений выделяются нормативные модели (о чем уже упоминалось), ориентированные на расчет альтернатив и выбор оптимального варианта в условиях установленных критериев и ограничений. Исходя из данного подхода, нормативные модели «расписывают», как ЛПР должно принимать решение. В этом случае абстрагируются от личностных особенностей, поведение ЛПР с «позиции здравого смысла» принимается как аксиома.

С учетом влияния «человеческого фактора» в теории принятия решений выделяются дескриптивные модели, поведенческий аспект руководителя в которых является определяющим. В них раскрываются процессы и силы, объясняющие стратегию и тактику, применяемую ЛПР при разработке, либо их полное отсутствие.

Разработка дескриптивных моделей, построенных на прогнозах поведения ЛПР, достаточно сложная задача, требующая учета психологических аспектов наряду с используемыми логическими аргументами (например, ценностных ориентации, характера мышления, темперамента, способностей, волевого и эмоционального уровней). Логическая схема процесса подготовки и реализации решений предполагает комплексное использование разработанных нормативных и дескриптивных моделей.

Субъективный фактор, а именно особенности восприятия и интерпретации процесса принятия решений, лежит в основе выделения следующих моделей принятия решений: рациональной, ограниченно рациональной (личностно-ограниченной рациональности и организационно-ограниченной рациональности) и политической.

Рациональная модель строго ориентирована на получение максимальной выгоды организации при тщательном поиске альтернатив и выборе наилучшей (оптимальной).

Модель ограниченной рациональности имеет две разновидности, в зависимости от присутствия и преобладания у менеджера, принимающего решение, определенных свойств: ограниченности знаний, представлений или приверженности привычкам, предубеждениям. В этом случае, как правило, цель максимизации заменяется удовлетворенностью решением: неплох результат и минимальны затраты на его достижение. Поиском оптимального решения менеджеры не озабочены.

Политическую модель решений характеризует обусловленность их индивидуальными интересами лиц, принимающих решение. Данная модель решения имеет классически бюрократическую окраску и по существу является функцией распределения власти в организации.

1.3 Анализ альтернатив при разработке групповых решений

Коллективное творчество при разработке и выборе решений имеет ряд преимуществ:

- уменьшается вероятность ошибок, так как участвующие лица могут оперативно поправить друг друга; усиливается интерес к проблеме и работе в целом;

- повышается степень доверительности в межличностных отношениях;

- улучшается обоснованность принимаемых решений за счет использования, как правило, проверенной информации, которая становится более полной, а предложения - более четкими.

Сложные задачи, лишенные определенности, то есть достаточной информации для их решения, тем не менее, решаются, и нередко групповым методом. Однако мнения участников процесса разработки решения могут не совпасть. Как в этом случае выбрать вариант решения? В подобной ситуации используется ряд стратегий выработки группового решения. Среди них самая простая - стратегия простого большинства голосов. Например, на научно-производственных совещаниях принимается решение, соответствующее предпочтениям большинства членов группы. Метод прост, но не лишен погрешностей, так как не учитывается мнение меньшинства, в котором могут содержаться рациональные идеи, и кроме того, мотивы принятого решения у разных членов группы могут быть различны.

Другим методом выбора группового решения является стратегия суммирования рангов. Сущность метода рассмотрим на примере. Представим, что решения принимаются группой из трех человек и разработаны четыре альтернативных варианта решения проблемы (b₁,...b₄). Какую из альтернатив принять? Методика выхода из данной ситуации включает такие действия:

1. Каждый из участников ранжирует имеющиеся альтернативы с 1 (высший ранг) до 4.

2. По каждой альтернативе определяется сумма рангов.

3. Выбирается вариант, сумма рангов у которого наименьшая.

В табличной форме выбор решения методом суммирования рангов выглядит следующим образом:

Разработчики решения	Paнги
	1	2	3	4
1	Ь3	Ь4	Ь2	Ь1
2	b2	Ь3	Ь1	b4
3	Ь1	b2	Ь4	Ь3

Сумма рангов по:

bз =1+2+4=7
b2 =1+2+3=6
B1 =1+3+4=8
b4 =2+3+4=9

Следовательно, из разработанных альтернатив второй вариант (b₂) будет использован для практического внедрения как набравший наименьшую сумму рангов (имея в виду, что 1 - означает выбор альтернативы в первую очередь).

Существует и так называемое компьютерное обсуждение. Суть его состоит в передаче от одной ЭВМ к другой необходимой информации. При этом она корректируется с учетом полезности предыдущего адресата и с соблюдением анонимности передается следующему. Лица, участвующие в оценках (респонденты), могут быть неизвестны друг другу. Такой вариант выбора решения состоит из пяти стадий: исследование, интерпретация, примирение, оценка, подведение итогов.

На первой стадии пользователям ЭВМ предлагается подключиться к коллективному обсуждению. Далее в компьютерную сеть вводится информация-предложение (например, об открытии кафе, изменении ассортимента в магазине и т.д.). Предлагается указать по три положительных и отрицательных довода относительно высказанной идеи.

На второй стадии специалисты анализируют мнения пользователей по поводу предложения.

На третьей стадии исключаются крайне резкие ответы (безоговорочно принимающие или отвергающие) и делается попытка «примирения» оставшихся респондентов путем выяснения у них отношения к предлагаемым альтернативам решения задачи. Например, в связи с изменением ассортимента ставятся вопросы типа «Как вы отнесетесь к тому, если... (часы торговли конкретными товарами будут в пределах трех часов утром или вечером? Относительно оказания дополнительных услуг и др.).

На четвертой стадии оцениваются все имеющиеся предложения и на этой основе составляется предварительный отчет.

На пятой стадии информация с убедительной аргументацией выбранного решения вновь направляется пользователям ЭВМ. Благодаря развернутой информации появляется возможность изменить мнение тех, кто отвергал первоначальное предложение и утвердиться во мнении лицам с положительным отношением к рассматриваемому вопросу. Преимущества компьютерного варианта принятия коллективного решения состоят в том, что:

- увеличивается число вовлеченных в процесс выработки решения;

- работа по принятию решения обходится дешевле, чем в условиях, когда оно принимается сообща явочным путем, легче снимаются противоречия во мнениях за счет анонимности лиц, обсуждающих проблему;

- исключается возможность влияния на решения управленческих работников предприятия.

Напомним, что численность группы разработчиков совместных (коллегиальных) решений зависит от их типа. Для предварительного обсуждения (осмысления) конкретных проблем целесообразно небольшое количество участников; для проблем перспективного значения число участвующих увеличивается. Однако при значительном количестве людей труднее принять решение, возрастает количество человеко-часов, в том числе на организацию этих мероприятий. Если в обсуждении принимают участие более восьми человек, возможно формирование группировок, осложняющих выбор решения.

В технологии разработки управленческих решений и организации их исполнения важное место отводится сетевому моделированию.

1.4 Функциональный метод

Исходным в определении качества решений является исследование влияния на него различных неопределённых факторов. Стабильность (устойчивость) решения - необходимое условие сохранения показателей качества функционирования в допустимых пределах.

Например: для анализа возможного получения прибыли фирмы по кривым риска - это значения гарантированной вероятности зоны допустимого риска.

Показатели свойств при этом связываются непосредственно с характеристиками систем и с воздействующими на них факторами. Такой метод оценки достоверности принимаемых решений получил название: функционального.

Основные требования к функциональному методу формируются следующим образом:

Анализ специфики систем, их иерархической структуры, свойств, взаимодействия с внешней средой, взаимосвязей элементов и различных свойств на каждом иерархическом уровне и между ними, процессов функционирования систем, условий функционирования, их целей, особенностей этапов разработки на соответствующих моделях;

Достоверность исходной информации, подтверждаемой практикой;

Математические модели должны отражать причинно-следственные (функциональные и структурные) связи исследуемых систем и протекающих в них процессов;

Определение точностных характеристик систем и процессов их функционирования и их изменений во времени (ситуационный анализ управления);

Возможность оценки достоверности определения различных свойств и эффективности процесса функционирования.

Эти требования обусловлены необходимостью принимать решения в условиях большой неопределенности.

К недостаткам функционального метода следует отнести:

1. он не указывает способа построения математической модели принятия решения;

2. не даёт способа учёта в модели зависимостей между различными параметрами;

обладает трудностями принципиального и вычислительного характера; трудоёмок; требует разработки стандартных алгоритмов и процедур;

получаемые с его помощью результаты имеют вероятностный характер и требуют высокой точности и строгости в процессе анализа.

Поэтому на практике часто используют упрощённые методы принятия решений. Это объясняется также и тем, что выполнение только первой части работы по принятию решения (уяснение постановки задачи) уже позволяет получить полезные результаты и принять целесообразное решение. Правильные исходные качественные положения и предпосылки играют определяющую роль при использовании математических методов нахождения оптимальных и достоверных решений. Количественные оценки служат для уточнения качественных положений. Поэтому целесообразно сочетать опыт ЛПР и интеллект СА с возможностями простых математических методов.

Для задач по обеспечению качества функционирования различных социально-экономических систем (СЭС) характерны наличие в них многих неопределённостей, неполной и не точной информации, невозможность видеть последствия тех или иных решений и связанный с ними риск. Существуют простые методы, облегчающие процессы выбора в подобных ситуациях. Сущность этих методов сводится к рациональному использованию доступной информации и снижению как влияния факторов неопределённости на процесс принятия решений, так и связанного с ним риска.

Менее распространён метод, основанный на теории размытых и нечётких множеств, позволяющий получить количественные оценки при отсутствий чётких определений и границ различных явлений, что особенно часто имеет место в задачах разрешения проблемных ситуаций.

Теория нечётких множеств рассматривается как аппарат для анализа систем, в функционировании которых принимает активное участие человек. Этот подход опирается на предпосылку о том, что элементами мышления человека являются не числа, а элементы некоторых множеств с нечёткими границами. Принадлежность некоторого элемента нечёткому множеству характеризуется значением функции принадлежности, равным 1, непринадлежности - 0. Значения функции принадлежности между 0 и 1 соответствуют всем неопределённым случаям.

1.5 Метод выбора критериев

Одной из проблем в практике системных исследований является сравнение разнородных элементов и объектов по результатам их функционирования, с целью принятия управленческих решений - выбора. Основа (база) сравнений - критерии.

Принятие решения на достижение цели, может быть выражено каким-то единым критерием, которое сводится к процедуре решения оптимизационной задачи, где отыскивается экстремум определённого функционала - критерия, на переменные которого наложены ограничения.

Достижение экстремума критерия отождествляется с достижением цели системы.

На практике решаются, как правило, задачи многокритериальные.

Непосредственная опенка по многим критериям (по векторному критерию) возможна только в случае явного доминирования одного критерия. Во всех остальных случаях приходится искать способ сведения многих критериев к одному. Эта проблема получила название скаляризации критериев. В этом случае, рациональное решение - всегда некоторый компромисс между улучшением одних критериев и ухудшением других.

Обоснование схем компромисса основывается на следующих основных принципах:

Принцип равномерности - когда значения критериев, при оптимизации, выравниваются. Принимается, как правило, при равно важных критериях. Развитие данный принцип получил в форме принципа относительной уступки.

Принцип выделения главного критерия - является наиболее распространённым и заключается в том, что оптимизация главного критерия есть достижение цели, при условии, что уровень остальных критериев не меньше допустимого.

Принцип максимизации взвешенной суммы критериев - также широко распространён и заключается в том, что каждому критерию ставится в соответствие специальный множитель - вес, выполняющий роль: масштабных коэффициентов, либо нормирующих множителей, либо коэффициентов важности (полезности).

Скалярный критерий образуется суммированием умноженных на соответствующие веса учитываемых критериев.

Для принципа учёта приоритета критериев рассматривается две схемы:

- жёсткая: когда критерии ранжируются по убыванию важности, при поиске решений "близких" к оптимальным;

- гибкая: когда упорядочение критериев осуществляется либо по приоритетам, либо по весам.

Веса критериев характеризуют долю вклада каждого критерия в общее качество. Во всех схемах принятия решения, обоснование весовых коэффициентов или определение приоритетов отводится ЛПР.

Глава 2. Выбор альтернативного решения на примере предприятия ООО «ТвоеАвто»

Процедура принятия решения является центральной в процессе: подготовки - принятия - реализации решения, и включает в себя три основных этапа: оценку альтернатив со стороны ЛПР - экспериментальную проверку альтернатив - выбор единственного решения.

Оценка альтернатив со стороны ЛПР осуществляется на основе полученных данных и любой другой информации, в результате анализа которой ЛПР производит выбор наилучшего способа достижения целей.

Экспериментальная проверка альтернатив, как правило, осуществляется в области научно-технической деятельности, когда эксперимент возможен и осуществим.

Выбор единственного решения - это ни что иное, как принятие ЛПР окончательного решения. Методы выбора альтернативного решения весьма разнообразны. К ним относятся: вероятностные оценки; экспертные оценки; прогнозы; сетевые графики; имитационное моделирование, а в теории исследования операций: назначения и размещения ресурсов; управления запасами; общие задачи линейного программирования; задачи замены, ремонта и определения надёжности; динамического программирования; задачи массового обслуживания; задачи поиска (контроль качества).

Как в отечественной, так и в зарубежной литературе, распространена точка зрения, что принятие решения сводится к выбору одной из нескольких альтернатив (вариантов), более того, нередко, само принятие решения отождествляется с выбором. При этом, однако, возникают ряд вопросов, требующих ответа:

1. Всегда ли выбор из множества альтернатив ведёт к нахождению лучшего решения и, вообще, есть ли гарантия, что лучшее решение всегда попадет в число сопоставляемых вариантов

Может ли ЛПР (либо экспертная комиссия) отклоняющий решение сам предложить нечто лучшее?

Нельзя ли с самого начала направить усилия на разработку единственно лучшего решения?

На первые два вопроса, очевидно, можно ответить отрицательно. Попытаемся разобраться с ответом на третий вопрос.

Рассмотрев множество альтернатив решения проблемы заметим, что при сколь угодно большом числе вариантов решения само "пространство" решений всё же всегда ограничено. Из множества вариантов можно выделить два крайних и задача сведётся тогда к выбору между ними.

Сколько альтернатив следует исследовать и сравнить? - это вопрос затрат времени и средств на разработку решения.

Практика показывает:

1. Рассмотрение двух крайних альтернатив - недостаточно.

Пример. Возможные альтернативы:

-ничего не предпринимать и дать событиям развиваться естественным путём;

-бросить все силы и средства на устранение ситуации, создавшей проблему, решить проблему любой ценой.

Во многих случаях ни то, ни другое решение не является лучшим.

Оптимальная альтернатива где-то между двумя крайностями.

Исследование двух крайних и одной альтернативы между ними - позволяет улучшить решение.

Если выбрать пять альтернатив (разбив пополам интервалы в условии предыдущей задачи) - то их анализ покажет примерное направление поиска оптимального решения.

Изучение семи альтернатив для многих одноразовых решений является максимально возможным.

Возможны и другие подходы к выбору альтернатив решений; например: "метод научного целеполагания, ориентированного на идеальное решение проблемы в отдалённой перспективе".

Ход подготовки решения в этом случае описывается следующей последовательностью:

определить идеал, которого желательно достигнуть по данной проблеме;

определить достижимый идеал при современном уровне техники и технологии;

определить реальное решение, которое достижимо сегодня в соответствии с той долей ресурсов, которая может быть выделена для решения рассматриваемой проблемы;

подготовить решение с учётом ресурсов и времени необходимого для реализации решения, оставляя все возможности для движения в направлении "идеального решения".

Очевидно, что разработка единственно лучшего решения осуществляется путём выбора конкретной модели решения и правила, по которому осуществляется поиск решения (решающего правила), которые, в свою очередь, зависят от характера: самой проблемы; вырабатываемого решения; самих альтернатив.

Альтернативы могут быть: взаимоисключающими, комбинируемыми, дискретными, непрерывными.

В зависимости от обстоятельств - лучшей альтернативой может оказаться наименее плохая.

При отсутствии опыта неизбежно применение сложной процедуры выбора. Для осуществления выбора необходимо на основе сформулированных целей решения определить шкалы оценок по этим критериям. В простейшем случае, критерии делятся на две группы: обязательные требования (или критерии-требования) и учитываемые условия. Все альтернативы, не соответствующие обязательным требованиям, автоматически отсеиваются и оставшиеся сопоставляются по соответствию учитываемым условиям.

2.1 Краткая характеристика ООО «ТвоеАвто», выбор проблемы

Общество с ограниченной ответственностью ООО «ТвоеАвто», является юридическим лицом, действующим на основании Устава и законодательства Российской Федерации. Общество с ограниченной ответственностью ООО «ТвоеАвто» ведет свою историю с 2004 г.

ООО «ТвоеАвто» является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Почтовый адрес ООО «ТвоеАвто»: Россия, 634016 , г. Томск, пр. Ленина, д. 10 кв 12.

Местонахождение: Томская область, г. Томск, Комсомольский проспект, д.7, строение 9.

Целью создания Общества является осуществление деятельности, направленной на удовлетворение общественных потребностей и на получение прибыли.

Основными видами деятельности Общества являются:

- розничная торговля автомобилями, запчастями к ним, номерными агрегатами.

- опт. торговля автомобилями, запчастями к ним, номерными агрегатами.

- комиссионная торговля подержанными автомобилями, запасными частями к ним, номерными агрегатами.

- оказание услуг населению, организациям, обществам, кооперативам и фирмам по ремонту автомобилей.

- автотранспортное и авто сервисное обслуживание организаций и граждан.

-оказание посреднических торговых, информационных и бытовых услуг.

- выполнение торгово-закупочных, торговых, информационных и бытовых услуг

Деятельность Общества не ограничивается перечисленной в Уставе. Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральным законом. На выполнение данных работ у предприятия имеются государственные лицензии (13 единиц).

Численность работающих на предприятии на 20 декабря 2010 г. составила 85 человек, из них инженерно-технический персонал и служащие - 35 человек, рабочих - 50 человек.

ООО «ТвоеАвто» является официальным дилером Mitsubishi Motors в городе Томске, что позволяет ему торговать автомобилями марки Mitsubishi, заниматься их техническим и гарантийным обслуживанием, выполнять все виды электромеханических, кузовных, малярных работ, реализовывать оригинальные запасные части и аксессуары к ним.

Автосалон «ТвоеАвто» реализует в месяц в среднем 90 автомобилей, сервис обслуживает в месяц до 500 автомобилей.

ДЦ ТвоеАвто являясь официальным дилером Mitsubishi Motors в г. Томск занимается не только продажей автомобилей и запасных частей, но также оказывает услуги по обслуживанию и ремонту автомобилей иностранного производства. Современное оборудование позволяет выявить любую неисправность, а специалисты, прошедшие обучение в Ученом Центре официального дистрибутора MMC в России, устранить данную проблему.

Клиенты, купившие автомобиль в любом ДЦ MMC, могут стать на гарантийное и техническое обслуживание в ООО «ТвоеАвто».

ТвоеАвто обслуживает клиентов, проживающих как в самых отдаленных районах Томской области, так и жителей соседних областей.

01 января 2008 года в ДЦ ТвоеАвто начал функционировать кузовной цех, прошедший модернизацию, в результате которой оборудование цеха было изменено на более новое и прогрессивное, не имеющее аналогов в г. Томске. Внедрение нового оборудования и работы в 2 смены позволило увеличить мощность цеха в 2.5 раза, а прибыль в 2 раза.

Учитывая все выше перечисленной, перед администрацией ТвоеАвто встал вопрос о открытии еще одной точки продаж и обслуживания автомобилей. Проведенные маркетинговые исследования показали, что наиболее экономически выгодное расположение нового центра - это г.Новокузнецк, Кемеровская область.

- Во-первых, это позволит увеличить объем продаж автомобилей, охватив тем самым не только Томскую область, но и близлежащие районы и области.

- Во-вторых, позволит увеличить объемы сервиса, так как в новом центре будет организован не только цех по ремонту и обслуживанию автомобилей, но и кузовной цех, обслуживающий любые автомобили иностранного производства. А современное оборудование и гарантия цены и качества привлечет клиентов, которые несомненно сделают выбор в пользу ДЦ и современного оборудования.

- В - третьих, позволит сэкономить время и деньги клиентов, живущих вблизи г. Новокузнецка, которые раньше ездили на обслуживание в г. Томск, теперь они смогут затрачивать гораздо меньше времени на посещение сервисного центра.

- В четвертых, увеличится объем продаж запасных частей и оборудования для а/м Mitsubishi.

- В- пятых, через Новокузнецк проходит оживленная трасса, по которой двигаются автомобили на Новосибирск, Кемерово, Барнаул и т.д.. Как известно на дороге разное может произойти, а современные технический центр позволит устранить неприятность в минимальные сроки.

2.2 Выбор альтернативы методом критериев

После анализа всех данных, перед администрацией «ТвоеАвто» встал вопрос о необходимости строительства нового филиала ДЦ «ТвоеАвто» в г. Новокузнецк.

Решений данного вопроса может быть три:

1. Ничего не делать и дать событиям развиваться естественным путем.

2. Начать строительство нового филиала ДЦ ТвоеАвто в г. Новокузнецк.

3. Заключить договор аренды здания и близлежащей территории с «НовокузМаш», с возможным дальнейшим определением юридического статуса этой земли. Путем анализа здания и близлежащей территории можно придти к выводу о незначительных капитальных вложения со стороны ООО «ТвоеАвто», так как основная часть инфраструктуры уже имеется, она сформирована в полном объеме (в здании раньше располагался сервисный центр по обслуживанию автомобилей «НовокузМаш). Затраты будут касаться косметического ремонта здания, завоза необходимого производственного оборудования для автосервиса, асфальтирования площадки пере центром и внешнего оформления филиала ДЦ ТвоеАвто. и других незначительных мероприятий.

Альтернативы А_i

1. Оставить все как есть

2. Строительство нового филиала ДЦ ТвоеАвто в г. Новокузнецк

3. Договор с «НовокузМаш»



Рис.1 Схема выбора альтернатив по двум группам критериев

Приемлемым считается решение, соответствующее всем обязательным (Y) и максимуму учитываемых (Z) критериев. К критериям-требованиям относятся все стандарты; требования техники безопасности, пожарной безопасности, санитарии, экологические требования, положения законодательных актов, корпоративным стандартам Mitsubishi Motors.

У каждой из описанных мной альтернатив есть свои достоинства и недостатки. Коротко опишем каждый из них.

Альтернатива А₁ (оставить все как есть)

Преимущества:

1) нет необходимости в дополнительных капитальных вложениях;

2) все работает в устоявшемся темпе;

Недостатки:

1) отсутствие дополнительной прибыли.

2) недовольство клиентов, живущих в отдаленных районах области и близлежащих областях, тем самым потеря клиентов и снижение объемов продаж автомобилей, запасных частей, снижение объемов показателей сервисной службы.

Альтернатива А₂ (строительство нового ДЦ)

Преимущества:

1) площадь нового филиала будет значительно больше;

2) центр будет изначально соответствовать корпоративным стандартам;

3) более комфортные условия для размещения сотрудников;

Недостатки:

1) невозможность немедленного начала функционирования центра ;

2) значительные затраты на капитальное строительство;

3) необходимость организации и проведения тендера со строительными организациями;

4) возможные затяжки строительства;

Альтернатива А₃ (договор с «НовокузМаш»)

Преимущества:

1) небольшие финансовые затраты;

2) сформированность инфраструктуры;

Недостатки:

1) небольшая площадь склада под запасные части и оборудование;

2) необорудованность прилегающей территории;

3) необходимость косметического ремонта.

4) захламление прилегающей территории;

Основными требованиями, предъявляемыми к оценке эффективных решений, являются:

-решение должно быть обоснованным. Будучи избранным из перечня возможных альтернатив, оно должно учитывать влияние всех положенных в основу ее выбора критериев;

-решение должно быть реальным, то есть способным быть реализованным. Реализм решений может обеспечиваться последовательным разложением сложных решений на простые;

-решение должно быть своевременным, то есть приниматься в тот момент, когда его исполнение особенно целесообразно;

-решение должно быть гибким. Гибкий характер решений придается способностью изменять алгоритм его принятия при изменении внутренних и внешних условий;

-решение должно приносить максимальную выгоду, которую может составлять либо получаемая по его результатам прибыль, либо сокращение времени на проведение в ее рамках работ, либо исполнение принятых норм и стандартов.

Вывод: выбирается и реализуется альтернатива Аз, обеспечивающая экономию затрат - заключение договора аренды с «НовокузМаш». Очевидно, что принятие решений в условиях неопределённости и риска в большой степени зависит от выбора решающего правила и схемы принятия решения.

Заключение

Ключевым свойством эффективного решения следует считать обязательное наличие альтернатив, обеспечивающих целесообразность и осознанность их свободного выбора. Альтернативы являются ключевым компонентом эффективного решения. Эффективность решения во многом определяется тем, из какого количества альтернативных вариантов выбран данный вариант решения.

Для того чтобы осуществить успешный выбор альтернативы необходимо, чтобы все возможные варианты решений были разделены по одному основанию и были совместимы друг с другом. Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по нескольким факторам. После этого вырабатываются и сравниваются альтернативы в принятии решения. Эффективность выбора составляют не только оценка альтернативы по основным критериям, но и допустимая степень риска. В автоматизированной системе управления, несмотря на наличие контура информационной технологии, ответственность за принятое управляющее решение возлагается на человека - лицо, принимающее решение. При этом соответствующее инструментальное информационное обеспечение повышают качество принимаемого решения. В настоящее время из всех фаз принятия управленческого решения в достаточной степени удаётся автоматизировать только фазы анализа информации, генерации альтернатив и анализа альтернатив по выбранному критерию.

Именно по этому для анализа альтернатив ООО «ТвоеАвто» был выбран метод критериев, которые позволили быстро и точно выбрать наиболее эффективное и реальное для предприятия решение. С помощью анализа по критерием выбранных альтернатив открытие нового дилерскоро центра с помощью заключения договора аренды с «НовокузМаш» наиболее выгоден для предприятия.

Литература

1. Башкатова Ю.И. Управленческие решения. - М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003 - 89 с.

2. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. 2-е изд., доп. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1998. - 272 с.

3. Юкаева В. С. Управленческие решения: Учеб. пособие. - М.: Издательский дом «Дашков и К°», 1999. - 292 с.

4. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

5. Титова Н.Л. Разработка и принятие управленческих решений: курс лекций. - М.: ГУ-ВШЭ, 2004.

6. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М. - 2001

7. Глущенко В.В., Глущенко И.И.Разработка управленческого решения. Прогнозирование - планирование. Теория проектирования экспертов: Учебник для ВУЗов. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: ДЕЛО, 2000.

Размещено на Allbest.ru

...