Фонд заработной платы увеличился на 313,2 тыс. руб. или более чем на 13 %, в целом средняя зарплата одного работника увеличилась на 0,36 тыс. руб., что составило 4,25 %, уровень зарплаты возрос на 1,55 %.

Среднегодовая стоимость основных фондов предприятия в отчетном году повысилась на 0,23 % или на сумму 13 тыс. руб.

За исследуемый период важную роль в повышении уровня эффективности торговли на предприятии сыграл рост экономической отдачи средств, вложенных в основные фонды предприятия. Фондоотдача, показывающая объем товарооборота на 1 руб. основных фондов, в отчетном году по сравнению с прошлым увеличилась на +0,07 руб. То есть отдача товарооборота с каждого рубля основных фондов за отчетный год составила 2,7 руб. при темпе роста 102,66 %.

Данная динамика говорит об увеличении эффективности использования основных фондов в анализируемом периоде.

Среднегодовая стоимость оборотных средств увеличилась на 46,75 тыс. руб. (102,55 %). Время обращения оборотных средств снижается, и в отчетном 2011г. составляет 43,53 дня, что на 0,23 дня меньше чем в прошлом 2010г. Показатель времени обращения отражает число дней, в течение которых оборотные средства совершают полный кругооборот. Коэффициент участия оборотных средств в каждом рубле оборота розничной торговли снизился на 0,001 тыс. руб./1 руб., темп изменения составил 0,82 %. Коэффициент рентабельности оборотных средств изменился на 0,05 руб.

Валовая прибыль увеличилась в отчетном году на 191,95 тыс. руб. или на 4,08 % по сравнению с прошлым годом, ее уровень по сравнению с 2010 годом увеличился в 2011 году на 0,3 %, что объясняется более высокими темпами роста валовой прибыли по сравнению с темпами роста товарооборота.

В 2011г. себестоимость проданных товаров возросла на 273,55 тыс. руб. (на 2,63 %). В анализируемом периоде произошел рост, как валовой прибыли, так и издержек обращения. В результате превышения темпов роста валовой прибыли в 2011 году над темпами роста издержек обращения, организация получила прибыль от продаж в размере 855,75 тыс. руб., что выше суммы прибыли от продаж 2010 года на 101,1 тыс. руб.

Прочие расходы в анализируемом периоде выросли на 6 тыс. руб. и в отчетном году их сумма составила 148 тыс. руб. Прочие доходы тоже увеличились и достигли в отчётном году суммы 200,5. Это благоприятная экономическая ситуация.

Рост прибыли до налогообложения составляет 16,12 %, что в рублях равно 126,1 тыс. руб.

Сумма текущего налога на прибыль в 2011г. - 181,65 тыс. руб., что на 25,2 тыс. руб. (16,11 %) больше чем в 2010 году.

Чистая прибыль ООО "Зодчие" в 2011 году выросла на 100,9 тыс. руб. (16,13 %) и составила 726,6 тыс. руб.

Давая оценку работе торгового предприятия ООО "Зодчие" в 2011 году, к положительным моментам можно отнести рост оборота розничной торговли, рост валовой прибыли, рост прибыли от продаж, рост прибыли до налогообложения, и рост чистой прибыли.

Отрицательными моментами являются: увеличение издержек обращения, снижение коэффициента участия оборотных средств в каждом рубле оборота, фондовооружённости.

В 2011 году рост оборота розничной торговли был вызван физическим приростом, а не за счет повышения цен.

В целом деятельность торгового предприятия в отчетном году заслуживает положительной оценки.

Рентабельность товарооборота (продаж) отражает зависимость между прибылью и товарооборотом и показывает величину прибыли, полученную с единицы проданного товара.

Рентабельность продаж характеризует эффективность предпринимательской деятельности. На данном предприятии рентабельность продаж в отчетном году по отношению к прошлому году выросла на 0,5 %, что оценивается положительно.

Если бы рентабельность продаж имела тенденцию к понижению, то это свидетельствовало бы о снижении конкурентоспособности продукции на рынке, так как это говорит о сокращении спроса на продукцию.

Все показатели рентабельности в организации в отчетном году возросли, рентабельность конечной деятельности на 0,52 %, а рентабельность предприятия на 0,66 %, что говорит о том, что организация развивается стабильно, так как рост этих показателей говорит о росте прибыли получаемой фирмой.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды ООО "Зодчие"

Все предприятия функционируют в определенной среде, которая обусловливает их действия, и выживание их в долгосрочном периоде зависит от способности адаптироваться к ожиданиям и требованиям среды.

Среда предприятия - совокупность "не поддающихся контролю" сил, с учетом которых фирмы и должны разрабатывать свою деятельность.

Среда предприятия слагается из микросреды и макросреды. Микросреда (внутренняя среда) представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме, так как формируется внутри нее. Внутренняя среда предприятия как совокупность трудовых, технологических, экономических факторов в большей степени управляема и регулируема, чем внешняя среда. Внутренняя среда предприятия определяет технические и организационные условия работы предприятия и является результатом управленческих решений.

Целью анализа внутренней среды предприятия является выявление слабых и сильных сторон его деятельности, так как чтобы воспользоваться внешними возможностями, предприятие должно иметь определенный внутренний потенциал. Одновременно надо знать и слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность.

Макросреда (внешняя среда) представлена силами, которые оказывают влияние на микросреду (факторы демографического, экономического, природного, технического, политического и культурного характера). Кроме того, в макросреду входят взаимоотношения предприятия с клиентами, поставщиками, посредниками, конкурентами и контактными аудиториями.

Факторы косвенного воздействия (макроокружение) - не оказывают прямого действия на деятельность предприятия, но учет их необходим для выработки правильной стратегии.

Рассмотрим внешнюю и внутреннюю среду ООО "Зодчие".

1. Проведем анализ макроокружения предприятия подробнее, т. е. осуществим СТЭП-факторный анализ.

Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде и состоит из социального, технологического, экономического и политического факторов. Влияние компонент макроокружения показано в табл. 2.2.

Таблица 2.2. Характеристика компонент макроокружения

Факторы	Влияние на предприятие
Социальные (определяют влияние на бизнес социальных явления и процессов)	Социальные процессы изменяются достаточно медленно, но это не мешает им влиять на деятельность предприятия. Рост или снижение численности населения, ведет к изменениям в структуре потребителей. В 2010 г. численность г. Красноярска составляла 962466 чел., в последующие годы численность возросла и превысила 1 млн. чел. Следовательно, это приведет к росту числа потенциальных покупателей.
Технологические (прогресс играет определяющую роль в развитии и интенсификации производства)	На предприятии используются современные виды техники и оборудования, что облегчает, систематизирует и ускоряет процесс обслуживания покупателей, сокращает использование ручного труда и высвобождает дополнительное время работникам для выполнения других обязанностей.
Экономические (оказывают влияние на степень доступности денежных ресурсов)	На деятельность предприятия оказывают влияние такие экономические факторы как: уровень и темпы инфляции, колебания курса рубля относительно валют других государств, система налогообложения и кредитования, спрос и предложение на рынке, платежеспособность контрагентов, уровень и динамика цен, безработица и др. Уровень безработицы в г. Красноярске в 2010 г. составил 8,4 %, в других городах региона данный показатель выше, что говорит о том, что покупательская способность в г. Красноярске достаточно высокая.
Политические (на производственной и социальной деятельности предприятия сказываются события, происходящие в политической среде)	В законодательстве РФ регулярно происходят обновления законодательной базы в отношении ведения предпринимательской деятельности. Эти изменения в свою очередь вносят изменения в ведение бизнеса, фирме приходится под них подстраиваться. Все вновь вводимые законы и нормативы контролируются компетентными органами организации и если новые законы имеют отношение к деятельности предприятия, то они вводятся в его структуру.

Проведем оценку силы влияния факторов внешней среды на деятельность предприятия ООО "Зодчие". Начнем с факторов прямого воздействия.

Внешняя среда предприятия - это все условия и факторы, которые возникают независимо от деятельности предприятия и оказывают существенное воздействие на него. Внешние факторы: факторы прямого воздействия (ближайшее окружение) - оказывают непосредственное влияние на деятельность предприятия: поставщики ресурсов, потребители, конкуренты, трудовые ресурсы, государство.

Покупатели: Покупатели очень важны для фирмы. Именно они определяют ее успех. Современная цель бизнеса - создать своего потребителя. Изучение покупателей позволяет лучше понять, какой товар фирмы будет пользоваться наибольшим спросом, на какой объем продаж мы можем рассчитывать, что ожидает продукт в будущем, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей.

Поставщики: Партнерами ООО "Зодчие" являются общепризнанные лидеры рынка, такие как: "Wilo", "Danfoss", "Valtec" и др. Также фирма сотрудничает с местными производителями труб и трубопроводной арматуры. Сотрудничество с данными компаниями осуществляется на основании договоров поставки.

ООО "Зодчие" старается расширять свою деятельность при помощи заключения соглашений с производителями продукции, что позволяет обеспечить доступные цены для потребителя.

Конкуренты: На рынке г. Красноярска существуют множество крупных конкурентов, такие как "Водолей", "Горизонт", "Полимет".

Представленные конкуренты имеют сеть магазинов, чем и отличаются от ООО "Зодчие", так наша фирма пока представлена только одним магазином. Но мы предоставляем дополнительные услуги, стандартная доставка, а также на месте покупатель может заключить договор на монтаж того оборудования, которое он приобрел.

Внутренняя среда организации: Внутреннюю среду организации можно рассматривать с точки зрения статики, выделяя состав ее элементов и структуру, и с точки зрения динамики, т. е. протекающих в ней процессов. К элементам внутренней среды относятся цели, задачи, люди, технологии, информация, структура, организационная культура и другие составляющие.

Трудовые ресурсы: особое место во внутренней среде организации занимают люди. От их способностей, образования, квалификации, опыта, мотивации и преданности зависят, в конечном счете, результаты работы организации. Осознание того, что организация - это, прежде всего работающие в ней люди, что они - главный ресурс организации, меняет отношение к персоналу. Менеджеры уделяют большое внимание отбору людей, введению их в организацию, занимаются обучением и развитием работников, обеспечением высокого качества трудовой жизни. Структурный состав работников ООО "Зодчие" представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3. Структура состава работников ООО "Зодчие"

Категории персонала	2010	2011	Отклонение	Темп роста
АУП и специалисты: численность работников, чел.	7	6	-1	85,71
Торгово-оперативный персонал: численность работников, чел.	12	14	+2	116,67
Вспомогательный персонал: численность работников, чел.	4	5	+1	125,0

Управленческий срез: на предприятии действует строгое разделение обязанностей между подразделениями. Каждое направление деятельности координируется опытными управленцами.

Коммерческий срез: использование новых современных технологий обслуживания клиентов, а именно внедрение компьютерной программы учета и движения товара на складе позволяет быстро и качественно оформить заказ клиента, предусмотрена доставка материалов клиентам, возможна оперативная доставка материалов под заказ, на складах постоянно поддерживается достаточный объем каждой позиции ассортимента.

Учет склада и товаров осуществляется с помощью программы складского и товарного учета "Фрегат". Программа помогает оптимизировать все внутрискладские и торговые процессы. В программе удобно вести контроль и учет. Эта система позволяет создавать неограниченное количество характеристик товара и ценовых категорий. Также позволяет по всем этим параметрам анализировать остатки. Функционал программы предусматривает ведение справочника поставщиков и покупателей, взаиморасчеты с контрагентами, печать унифицированных документов. Программа является простой и удобной для автоматизации бизнеса.

Качество продаваемых товаров подтверждено российскими и зарубежными сертификатами.

Маркетинговый срез: на предприятии отсутствует отдельный маркетинговый отдел.

Компания занимает малую долю на рынке, не отличается общей известностью среди населения г. Красноярска.

Фирма не проводит крупных рекламных акций.

Состояние компании зависит от того, насколько успешно она способна реагировать на различные воздействия извне. Анализируя внешнюю ситуацию, необходимо выделять наиболее существенные на конкретный период времени факторы. Взаимосвязанное рассмотрение этих факторов с возможностями компании позволяет решать возникающие проблемы. При решении разного уровня задач необходимо также четко представлять, поддаются ли критические факторы контролю со стороны компании. Являются ли они внутренними или внешними, поддающимися изменениям усилиями компании или это внешние события, на которые компания влиять не в состоянии. Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании можно назвать SWOT-анализ.

SWOT-анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании.

По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения.

Иначе говоря, SWOT анализ - это анализ сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. "S" и "W" относятся к состоянию компании, а "O" и "T" к внешнему окружению организации.

Рассмотрим матрицу SWOT на примере ООО "Зодчие". Для составления матрицы необходимо определить сильные и слабые стороны предприятия, его возможности и угрозы для него. На основе проведенного исследования будет определена стратегия для дальнейшего развития фирмы.

	Возможности	Угрозы
	1. Стабилизация экономической ситуации. 2. Использование новых технологий. 3. Расширение базы крупных клиентов.	1. Подверженность влиянию от изменения законодательства. 2. Наличие сильных конкурентов. 3. Низкие барьеры для входа новых фирм на рынок.
Сильные стороны
1. Высокое качество и известные марки. 2. Гибкость системы ценообразования. 3. Высокий уровень сервисного обслуживания.	1. Стратегия развития рынка. 2. Стратегия укрепления позиций на рынке. 3. Стратегия развития продукта.	1. Стратегия развития продукта. 2. Стратегия укрепления позиций на рынке. 3. Стратегия обратной вертикальной интеграции.
Слабые стороны
1. Несоответствие политики стимулирования продаж целям фирмы. 2. Отсутствие инвестирования в маркетинг. 3. Демотивирующая система компенсации сотрудников.	1. Стратегия центрированной диверсификации. 2. Стратегия усиления позиций на рынке. 3. Стратегия развития рынка.	1. Стратегия развития рынка. 2. Стратегия горизонтальной интеграции. 3. Стратегия конгломеративной диверсификации.

Рис. 2.3. Матрица SWOT ООО "Зодчие"

После составления матрицы необходимо определить оптимальную стратегию, используя рейтинговую оценку. Построим матрицу стратегий (рис. 2.4).

Стратегии	Цели	Баллы
	Коммер-ческая	Экономи-ческая	Управлен-ческая
Стратегия развития рынка	5	5	4	4,67
Стратегия укрепления позиций на рынке	5	4	4	4,33
Стратегия развития продукта	4	3	4	3,67
Стратегия обратной вертикальной интеграции	3	4	4	3,67
Стратегия центрированной диверсификации	3	4	3	3,33
Стратегия горизонтальной интеграции	3	2	4	3,0
Стратегия конгломеративной диверсификации	4	4	4	4,0

Рис. 2.4. Матрица стратегий ООО "Зодчие"

Таким образом, стратегией, с помощью которой ООО "Зодчие" вероятнее всего достигнет поставленных целей, является стратегия развития рынка. Но в тоже время достаточное число баллов набрали такие стратегии как: стратегия укрепления позиций на рынке и стратегия обратной вертикальной интеграции. Применение их в комплексе позволит более успешными темпами достичь целей фирмы.

2.3 Анализ и оценка эффективности существующей системы управления

Одним из условий конкурентоспособности торгового предприятия ООО "Зодчие" является эффективность системы управления. В результате, следующим направлением исследования будет оценка эффективности системы управления.

Анализируя принципы управления торгового предприятия можно отметить положительный момент - стабильность пребывания в должности.

Основной проблемой управления является не в полной мере осуществляемый принцип разделения труда в части маркетинговых исследований рынков сбыта.



Таблица 2.4. Расчет показателей эффективности системы управления

Система направлений оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка
А	Б	1
Достижение цели	1. Степень достижения цели	0,5
	2. Расширение доли рынка	0,1
	3.Сохранение организации как целостности	0,5
	4. Выход из кризиса и получение прибыли	0,1
Качество функционирования	1. Соотношение централизации и децентрализации.	0,5
	2. Рост гибкости организационной формы.	0,4
	3. Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии.	0,5
	4. Эффективность текущей обработанной информации, включая ее комплексность.	0,7
	5. Скорость и точность выделения информации по специальным запросам.	0,7
	6. Надежность и безопасность информации.	0,7
	7. Своевременность информации.	0,8
	8. Наличие необходимой информации.	0,7
	9. Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации	0,7
Экономичность	1. Удельный вес издержек управления в общих издержках.	0,6
	2. Затраты на подготовку управленцев.	0,3
	3. Затраты на управленческое консультирование	0,5
	4. Эффективность управленческих решений.	0,3
	5. Точность управленческих решений	0,5
	6. Надежность решений.	0,4
	7. Быстрота подготовки управленческих решений.	0,5
	8. Гибкость и последовательность принятия решений	0,4
Изменение в качестве рабочей силы	1. Гибкость в системе продвижения по службе.	0,3
	2. Полномочия работников и их ответственность.	0,8
	3. Степень удовлетворения от выполняемой работы	0,4
Внешние и внутренние социально-экономические условия	1.Наличие обоснованных целей.	0,3
	2.Способность СТЭП-факторного анализа.	0,3
	3.Степень интеграционной поддержки	0,5
	Сумма нормы в баллах	27
	ИТОГО:	13

Суммарная оценка эффективности системы управления составила 13 баллов из 27 возможных, то есть в целом систему управления ООО "Зодчие" следует назвать малоэффективной. На основании полученных данных можно заключить, что предприятию для повышения эффективности следует обратить внимание на следующие моменты:

§ расширить долю рынка;

§ обеспечить наличие необходимой информации, а также ее скорости и точности выделения по специальным запросам;

§ оптимизировать затраты на управление;

§ повысить эффективность управленческих решений, а также их гибкость и последовательность;

§ обеспечить больше возможностей для персонала в продвижении по служебной лестнице, повысить степень удовлетворении от работы;

Вывод:

Данная глава курсовой отражает основные компоненты исследуемой организации ООО "Зодчие". В ней рассмотрены основные характеристики деятельности предприятия, цели создания и функции на рынке.

ООО "Зодчие" - организация, осуществляющая розничную торговлю сантехническими товарами отечественного и импортного производства.

Миссия - удовлетворение спроса в товарах различных ценовых категорий.

Генеральная цель - совершенствование системы управления с целью укрепления фирмы на рынке и улучшения условий труда для сотрудников.

Организационная структура ООО "Зодчие" относится к линейно-функциональному типу. Преимуществами такого типа являются: более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; освобождение главного линейного руководителя от глубокого анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов.

К недостаткам можно отнести: отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т. е. тенденция к чрезмерной централизации.

В результате проведения SWOT-анализа были выявлены наиболее важные для предприятия стратегии дальнейшего его развития: завоевание большей доли рынка сантехнических товаров, поиск новых поставщиков, стратегия развития ассортимента предлагаемой продукции.

В процессе проведения анализа эффективности системы управления были рассчитаны показатели, отражающие экономическую и социальную эффективность предприятия. На основании проведенных расчетов и оценки можно сделать вывод, что деятельность фирмы является успешной, т.к. показатели рентабельности в отчетном году повышаются.

Система управления коммерческой деятельностью предприятия нуждается в совершенствовании, о чем свидетельствует общий бал оценки эффективности управления, равный 13.



3. Рекомендации по повышению эффективности системы управления ООО "Зодчие"

3.1 Программный подход к совершенствованию системы управления

В данной главе определим программу, позволяющую фирме повысить эффективность деятельности. В результате SWOT - анализа была определена дальнейшая стратегия развития эффективности системы управления - стратегия концентрированного роста. Наглядное изображение программы выполнения стратегии концентрированного роста может быть представлено в виде дерева целей (рис. 3.1).

Экономическая стабильность организации, выживание и процветание в условиях рыночных отношений и усиления конкуренции неразрывно связаны с непрерывным совершенствованием и развитием. В современных условиях для предприятий целесообразно использовать комплексный подход к управлению организационным развитием, которое предполагает проведение своевременных изменений, обусловленных мобильностью внешней среды и потребностями объекта управления [6].

Как правило, на пути развития организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Поэтому без программного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация.

Целевая комплексная программа - инструмент системного анализа, который эффективно помогает решать задачи планирования организационного развития [7].

Система целей должна быть направлена на реализацию главной цели - возрастание конкурентной позиции предприятия на потребительском рынке.

Рис. 3.1. Программно-целевой подход к разработке путей повышения развития

В современных рыночных условиях деятельность торгового предприятия не может обойтись без маркетинговой составляющей. Поэтому для повышения спроса и стимулирования продаж необходимо ввести в организационную структуру специалиста по маркетингу, в обязанности которого будут входить:

§ проведение маркетинговых исследований;

§ организация целенаправленной ценовой политики: определение оптимальной цены, разработка систем скидок, надбавок и т.д.;

§ формирование ассортимента в соответствии с потребностями клиентов (управление ассортиментом);

§ управление качеством и конкурентоспособностью товаров;

§ разработка систем стимулирования продаж: разработка рекламной компании, выставки, презентации, конкурсы, подарки, скидки.

§ организация работы с поставщиками, поиск поставщиков импортной продукции, других видов отделочных материалов, пользующихся спросом на рынке;

§ формирование и поддержание имиджа предприятия и др.

На начальном этапе в связи с ограниченностью ресурсов в штатное расписание необходимо ввести одного маркетолога. Реализация данного мероприятия будет состоять из следующих этапов:

1. Поиск, отбор и принятие на работу квалифицированного маркетолога;

2. Определение целей, задач на ближайшую и долгосрочную перспективу; определение и согласование должностных обязанностей маркетолога в соответствии с поставленными задачами; определение системы оплаты труда и премирования;

3. Адаптация работника, необходимое обучение;

4. Выполнение должностных обязанностей.

Целесообразно закрепить за маркетологом следующие должностные обязанности:

§ анализ потребительских качеств конкурирующих объектов;

§ проведение маркетинговых мероприятий;

§ составление маркетинговых бюджетов и контроль за их соблюдением;

§ проведение переговоров с потенциальными поставщиками об условиях договора поставки;

§ прогнозирование потребительского спроса на товары;

§ подготовка предложений по повышению конкурентоспособности и качеству товара;

§ участие в организации рекламных кампаний.

Эффективная реализация маркетологом своих обязанностей приведет к повышению потребительского спроса, увеличению розничного оборота, прибыли от продажи, повышению имиджа предприятия.

Повышение квалификации управленческого персонала повысит культуру управления, обеспечит точность выполнения работы, и отразится на имидже фирмы, на конкурентном рынке.

3.2 Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления предприятием и его социальная эффективность

В предыдущей главе курсовой работы была разработана стратегия, с помощью которой предприятие увеличит свои обороты и будет иметь улучшенный финансовый результат от своей основной деятельности. Так же к этой стратегии можно добавить мероприятия для расширения торгового ассортимента. Для реализации данной программы по достижению оптимальной стратегии, целесообразно рассмотрим адекватность ресурсов организации. Для ее реализации торговому предприятию необходимо произвести ряд изменений в структуре организации, а также внести изменения в работе персонала.

1 мероприятие. В первую очередь изменение коснется структуры организации. Данный тип структуры организации полностью соответствует ее основной деятельности. Реализация разработанной стратегии требует небольших изменений в ней, а именно:

- введение должности маркетолога на предприятии для более точного представления о рынке в целом, тем самым повысить результат от внедрения стратегии;

- распределить на кадры управления вопросы, связанные с принятием стратегии, контроля ее протекания и отслеживания конечных результатов.

Данные изменения в структуре предприятия обеспечат наибольший эффект от внедрения стратегии на предприятие. Для внедрения стратегии концентрированного роста в деятельности предприятия необходимо провести ряд мероприятий.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. План реализации мероприятия 1

Рассмотрим оценку введения должности маркетолога с помощью метода поля сил Левина (рис 3.2).



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.2. Анализ введения должности маркетолога при помощи поля сил Левина

2 мероприятие. Вторым мероприятием, которое сможет повысить результативность внедрения стратегии является повышение квалификации управленческого персонала. Данное мероприятие позволит увеличить производительность труда управленческого персонала и повысить точность внедрения стратегии.

Оценка повышения квалификации управленческого персонала с помощью метода поля сил Левина представлена на рисунке 3.3.

В данной ситуации сдерживающие силы обладают наименьшим преобладанием, поэтому проекты являются реализуемыми и может быть проведено в ближайшие сроки с наименьшими затратами. Затраты на данное мероприятие будут быстро окупаемы, что приведет к повышению показателей рентабельности предприятия.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. План реализации мероприятия 2

Для того чтобы оценить влияние эффективности системы управления на деятельность ООО "Зодчие", необходимо проанализировать расчет показателей эффективности управления на предприятии (табл. 3.2).



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.3. Анализ повышения квалификации управленческого персонала при помощи поля сил Левина

Таблица 3.2. Расчет показателей эффективности управления

Система направлений оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка в баллах (0-1)
		Варианты
		I	II
1	2	3	4
Достижение цели	1. Степень достижения цели; 2. Расширение доли рынка; 3. Сохранение организации как целостности	0,8 0,7 0,8	0,9 0,9 0,8
Качество функционирования	1. Соотношение централизации и децентрализации; 2. Рост гибкости организационной формы; 3. Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии; 4. Эффективность текущей обработанной информации, включая ее комплектность; 5. Скорость и точность выделения информации по специальным запросам; 6. Надежность и безопасность информации; 7. Своевременность информации; 8. Наличие необходимой информации; 9. Экономичность от масштаба сбора, обработки и передачи информации.	0,6 0,6 0,5 0,7 0,5 0,5 0,6 0,6 0,7	0,8 0,7 0,8 0,9 0,7 0,8 0,8 0,7 0,9
Экономичность	1. Удельный вес издержек управления и общих издержек; 2. Затраты на подготовку управленцев; 3. Затраты на управленческое консультирование; 4. Эффективность управленческих решений; 5. Точность управленческих решений; 6. Надежность решений: 7. Быстрота подготовки управленческих решений; 8. Гибкость и последовательность принятия решений.	0,2 0,5 0,4 0,7 0,8 0,7 0,6 0,4	0,4 0,6 0,6 0,9 0,9 0,8 0,8 0,6
Изменение в качестве рабочей силы	1. Гибкость в системе продвижения по службе; 2. Полномочия работников и их ответственность; 3. Степень удовлетворения от выполняемой работы; 4. Повышение квалификации.	0,7 0,6 0,8 0,9	0,7 0,7 0,8 1,0
Внешние и внутренние социально-экономические условия.	1. Способность СТЭП-факторного анализа; 2. Наличие обоснованных целей; 3. Степень интеграционной поддержки.	0,6 0,7 0,5	0,7 0,8 0,6
	Сумма нормы 27 баллов
	ИТОГО:	16,7	20,6

После проведения оценки эффективности ООО "Зодчие", можно сказать, что за счет введения на предприятии должности маркетолога и повышение квалификации управленческого персонала торговое предприятие будет работать более эффективно, что приведет к росту финансовых результатов и устойчивости экономического положения.

3.3 Оценка рисков предложенных мероприятий

Проект, будучи разработанным должен воплотиться в реальность. Для этого организации необходимо провести изменения, которые не могут быть проведены в отрыве от действующей системы управления на предприятии торговли, они должны как бы раствориться в ней.

Все изменения, проводимые в организации, осуществляются на плановой основе, что позволяет значительно снизить вероятность различного рода рисков. План реализации проекта предусматривает определение состава мероприятий, очередности и сроков их осуществления, ресурсов, исполнителей, а также расчета экономических показателей и эффекта, получаемого организацией при внедрении проекта.

Поскольку осуществление проектов, несомненно, подвержено рискам, как со стороны внешнего окружения предприятия, так и с внутренней стороны, рассмотрим влияние рисков, связанных с реализацией разработанных мероприятий (табл. 3.3).

Риск - потенциальная, численно измеримая вероятность неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков.

Управление рисками - совокупность методов анализа и нейтрализации факторов риска, объединенных в систему планирования, мониторинга и корректирующих воздействий.

Риск можно значительно уменьшить квалифицированной и эффективной работой в области управления, используя для этого различные методы.

Таблица 3.3. Экспертная оценка рисков, связанных с реализацией проектов

Вид риска	Вероятность возникновения риска (Pi)	Степень влияния риска (Ci)	Ранг риска (Ri)	Интегральная оценка (I)
1. Введение должности маркетолога
1. Риск не справиться с обязанностями	0,2	3	3	2,0
2. Риск не окупятся затраты на введение должности	0,8	5	5	3,5
2. Повышение квалификации управленческого персонала
1. Отсутствие желания у персонала	0,2	2	2	0,7
2. Отсутствие средств на проведение повышения квалификации	0,3	2	3	2,3
ИТОГО:				8,5

Экспертная оценка риска проектов составляет 8,5, что говорит о возможности реализации предложенных проектов.

В процессе управления проектными рисками разрабатывается комплекс мероприятий, направленных на нейтрализацию их действия (табл. 3.4).

Таблица 3.4. Мероприятия по устранению рисков, связанных с реализацией предлагаемых проектов

Этапы проекта	Вид риска	Способы защиты от рисков
1	2	3
Мероприятие 1. Введение должности маркетолога
Поиск работника	Информационный	Составить описание должности на основе должностной инструкции.
Процедура отбора	Информационный	Привлечение кадровых агентств.
Прием работника	Информационный, экономический	Анкетирование, интервью, тестирование, оценка состояния здоровья, испытательный срок.
Адаптация	Социально-психологический	Разработка комплекса мероприятий по сокращению неблагоприятных последствий от работы неадаптированного работника, по стабилизации коллектива, росту трудовой отдачи работников, по повышению удовлетворенности трудом.
Мероприятие 2. Повышение квалификации управленческого персонала
Поиск учебного заведения	Экономический	Выделение финансов частично или поэтапно.
Обучение	Персонал-риски, экономический	Материальное и моральное стимулирование, наличие резервного фонда для оплаты труда квалифицированных работников.

Сводная информация о наиболее значимых рисках по каждому проекту приводится по форме таблицы 3.5.

Таблица 3.5. Анализ эффективности системы управления самыми значимыми рисками предлагаемых проектов

Наименование проекта	Вид риска	Причины	Оценка риска	Принятые меры по ограничению риска	Эф-фект	Примечания
1	2	3	4	5	6	7
Мероприятие 1	Информационный	Недостаточное кол-во информации	5,5	Составить описание должности на основе должностной инструкции. Привлечение кадровых агентств. Анкетирование, интервью и т. д. Разработка комплекса мероприятий по сокращению неблагоприятных последствий от работы неадаптированного работника.	+
Мероприятие 2	экономический	Необходимость повышения оплаты труда квалифицированному персоналу	3,0	Выделение финансов частично или поэтапно. Материальное и моральное стимулирование, наличие резервного фонда для оплаты труда квалифицированных работников.	+

Величина рисков и вероятность их наступления невысоки, поэтому реализация проектов возможна.



Заключение

Эффективность системы управления - одно из слагаемых спеха организации на рынке. Именно эффективная система управления позволяет наиболее действенно использовать все ресурсы предприятия.

Основная цель данной курсовой работы - анализ и оценка эффективности системы управления. Предметом исследования в данной курсовой работе является система управления и ее эффективность, а объектом исследования служит торговое предприятие ООО "Зодчие".

В первой части курсовой работы были рассмотрены понятия предприятия розничной торговли, теоретические аспекты эффективности системы управления, проведен анализ методов ее оценки.

Тщательное ознакомление с теоретической основой менеджмента дало возможность точно проанализировать деятельность торгового предприятия во второй части курсовой работы и разработать проект с предложением соответствующих рекомендации для эффективности его введения.

ООО "Зодчие" - розничное торговое предприятие, осуществляющее реализацию сантехнической продукции известных отечественных и зарубежных фирм-производителей. Миссией ООО "Зодчие" является максимальное удовлетворение потребностей физических и юридических лиц в сантехнической продукции и сопутствующих товарах, а также обеспечение нормальных условий труда для сотрудников и доходности предприятия. Генеральная цель - максимизация прибыли. Фирма имеет линейно-функциональную организационную структуру.

При проведении анализа влияния внешней и внутренней среды было выявлено, что внешняя среда несет в себе больше возможностей нежели угроз, а внутренняя, наоборот, негативно влияет на результаты конечной деятельности.

В результате проведенного SWOT-анализа была выявлена стратегия усиления позиции на рынке, относимая к группе стратегий концентрированного роста.

В процессе проведения анализа эффективности системы управления были рассчитаны показатели, отражающие экономическую и социальную эффективность предприятия. На основании проведенных расчетов и оценки можно сделать вывод, что деятельность фирмы является успешной, т.к. показатели рентабельности растут, но, несмотря на это, существует резерв роста показателей, который фирме надо освоить.

В условиях рыночных отношений любая торговая организация должна быть ориентирована на потребителя. Именно потребители, покупатели определяют организационно-техническую политику предприятия. Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и процветание в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. В современных условиях предприятию ООО "Зодчие" целесообразно использовать комплексный программно-целевой подход к повышению эффективности системы управления.

Целевая комплексная программа для ООО "Зодчие" разработана в виде граф-дерева целей и представлена в третьей главе данной курсовой работы. кже были определены сроки и основные исполнители данной программы.

Таким образом, на основании проведенного комплексного анализа коммерческой деятельности ООО "Зодчие" можно сделать вывод, что после введения в действие разработанной программы повышения эффективности системы управления исследуемой организации увеличатся ее конкурентные преимущества, и она сможет усилить свои позиции на рынке.



Библиографический список

1. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента: Учебник / И.А. Бланк. - Киев: Ника-Центр, 1999. - 534 с.

2. Менеджмент в торговле: учеб. пособие / А.Н. Чаплина, И.В. Щедрина; Краснояр. гос. торг. -экон. ин-т. - Красноярск, 2010. - 232 с.

3. Зуб А.Т., Зайцева Т.В. Управление персоналом. / А.Т. Зуб, Т.В. Зайцева - М.: Инфра-М, 2009-288 с.

4. Монышева Л.Г. Исследование систем управления: Учебное пособие /Л.Г. Монышева. - СПб.: Питер, 2004. - 253 с.

5. Ступаков В.С., Токаренко Г.С. Риск-менеджмент: Учеб. пособие / В.С. Ступаков, Г.С. Токаренко. - М: "Финансы и статистика", 2005. - 288 с.

6. Экономический анализ в торговле: учеб. пособие / под ред. М.И. Баканова. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 400 с.

7. Чаплина А.Н. Конкурентоспособность как интегральный показатель эффективности предприятия/ А.Н. Чаплина, И.А. Войцеховская// Проблемы теории и практики управления; - 2006. - №3. - С. 108-113.

8. Чаплина А.Н. Механизм управления эффективностью деятельности предприятий малого бизнеса: монография /А.Н. Чаплина, Н.Н. Терещенко, Ю.Ю. Суслова, Е.В. Титова, Т.А. Клименкова; Краснояр. Гос. ин-т. - Красноярск, 2005. - 439 с.

9. Чаплина А.Н., Клименкова Т. Анализ и оценка эффективности системы управления предприятием: Учебное пособие для СРС/КГТЭИ - Красноярск. - 109 с.

10. Чаплина А.Н., Кошелева И.В. Менеджмент в торговле: Учеб. пособие/ Красноярск: КГТЭИ, 2003. -254 с.

11. Яндекс. Словари › Экономический словарь, 2007.

12. http://www.managment.aaanet.ru/osnovi/20.php - Библиотека менеджмента.

Размещено на Allbest.ru

...