Контроллинг и бюджетирование

Размещено на http://www.allbest.ru/

Контроллинг и бюджетирование как современные методы управления затратами на предприятии

Современное состояние рынка приводит к постоянному усложнению условий деятельности предприятия, что ведет не просто к возрастанию роли управления им, а к качественным изменениям во всей структуре и методах управления. В этих жестких условиях перед руководителем все чаще встает

задача недопущения банкротства и предотвращения кризисной ситуации. Совершенствование стиля, методов и приемов управления предприятием, быстрое и адекватное реагирование на изменение конъюнктуры рынка, развитие новых направлений и инструментов в работе предприятий дает шанс избежать финансовых затруднений, а тем более банкротства, получать достойную прибыль и содействовать укреплению экономики страны, с меньшими потерями выходить из кризисных ситуаций.

Относительно новым явлением в теории и практике современного управления, возникшим на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента, является контроллинг.

Контроллинг переводит управление предприятием на качественно новый уровень, интегрируя, координируя и направляя деятельность различных служб и подразделений предприятия на достижение оперативных и стратегических целей [1, с.6]. контроллинг планирование интеграция

Координируя, интегрируя и направляя деятельность всей системы управления организацией на достижение поставленных целей, контроллинг является интегральной частью системы управления, связывающей воедино все функции управления.

Контроллинг выступает как система обеспечения выживаемости бизнеса. В краткосрочном периоде контроллинг нацелен на оптимизацию прибыли, а в долгосрочном - на поддержание гармоничных отношений предприятия с окружающей средой. Появление контроллинга представляет собой результат усложнения системы управления предприятием в условиях рынка, усиления конкуренции и необходимости учета социальных и экономических факторов, влияющих на эффективность управления.

Концепция контроллинга занимает одно из наиболее важных мест в практике управления стран с развитой рыночной экономикой. Там эффективно используются информационно-аналитические инструменты принятия и реализации управленческих решений во взаимодействии с системами планирования, бухгалтерского учета, анализа хозяйственной деятельности и контроля. Анализ возникающих проблем управления на Западе, их тенденции важен, чтобы исключить ошибки при использовании контроллинга в Беларуси, вовремя оценить возникающие трудности и найти пути их устранения. [2, с.4]

Исследование зарубежного опыта контроллинга позволяет сделать следующие выводы:

· Принцип контроллинга - сегодня внедрять то, о чем другие будут думать только завтра - позволяет использовать самые современные методы менеджмента намного раньше конкурентов.

· Внедрение контроллинга - исключительно эффективный метод рыночного хозяйствования, если его применять с учетом конкретных условий.

· При практической реализации основ контроллинга одинаково важны все его составляющие (учет, анализ, планирование, контроль, маркетинг, информация) и их глубокое знание, чтобы в совокупности, во взаимодействии получить высокий дополнительный эффект.

· Контроллинг - это образец мышления менеджера, нацеленный в будущее. Поэтому он выступает одной из основ стратегического менеджмента и позволяет соизмерять любые действия предприятия сегодня с точки зрения того, к чему это приведет завтра. Контроллинг - одна из основ антикризисного управления предприятием.

Система контроллинга реализуется на основе единой стратегической концепции развития организации и единой системы оперативного внутрифирменного учета затрат и финансовых результатов.

В целях достижения прозрачности возникновения затрат и финансовых результатов, а также для формирования информации о деятельности подотчетных конкретным руководителям подразделений в системе контроллинга целесообразно производить расчет затрат по местам возникновения и центрам ответственности.

Места возникновения затрат - это структурные единицы и подразделения, первоначально потребляющие производственные ресурсы, по которым организуется планирование, нормирование и учет издержек производства с целью контроля и управления затратами, организации внутреннего хозяйственного расчета.

Места возникновения затрат делятся на:

1.производственные, складывающиеся из многих мест потребления ресурсов различного технологического уровня, состоящие из основных (изготавливающих продукцию, выполняющих работы, оказывающих услуги на сторону) и вспомогательных (обслуживающих внутренние технологические процессы). В основных центрах ответственности затраты учитывают в разрезе объектов учета затрат и калькулирования себестоимости продукции, работ, услуг, в обслуживающих - в поэлементном разрезе издержек.К производственным местам возникновения затрат относят цеха, участки, бригады;

2.обслуживающие, к которым относят отделы, службы управления, склады, лаборатории;

3.условные, к которым относят затраты, не связанные с конкретными структурными подразделениями (например, административно-управленческие расходы в целом или какая-то их часть могут быть также цеховыми расходами, не относящимися к конкретным службам цеха).

Преобладает два подхода к выбору состава затрат, учитываемых по местам их возникновения

- комплекс прямых и косвенных затрат, связанных с работой одного подразделения, службы, вида деятельности, безотносительно к видам вырабатываемой продукции;

-ограничение косвенными затратами, возникающими в данном подразделении, которые носят общий для всех видов продукции характер и не могут быть отнесены на отдельный вид продуктов прямым путем. Прямые расходы учитывают по видам продукции без их обобщения по местам возникновения расходов. [4, с. 32]:

Вклад каждого подразделения в конечные результаты деятельности организации, как было отмечено ранее, может оцениваться в рамках центра ответственности, представляющего собой структурное подразделение внутри организации, возглавляемое конкретным лицом, принимающим управленческие решения и несущим за них ответственность. Учет по центрам ответственности позволяет децентрализовать управление затратами, следить за формированием этих затрат на всех уровнях управления, а также предполагает отнесение на каждый центр только тех затрат, на которые руководитель может оказать влияние, что в целом существенно повышает экономическую эффективность хозяйствования.

Для расчета затрат по центрам ответственности целесообразно использовать матрицу затрат, строки которой соответствуют центрам ответственности, а столбцы - производственным программам (производству отдельных видов продукции). В ячейках матрицы содержится информация об элементах затрат, необходимых для выполнения конкретных программ в данном центре ответственности. Суммирование этих данных по строкам дает руководству сведения о величине затрат по определенному центру ответственности, используемые для контроля и управления, а суммирование значений по столбцам позволяет вычислить затраты на производство определенного вида продукции, т. е. дает информацию по программам (товарам, услугам), необходимую для ценообразования и определения рентабельности программ. Таким образом, матрица затрат позволяет получить информацию о месте возникновения анализируемой статьи затрат, цели ее возникновения и виде используемого ресурса. Следует отметить, что центры ответственности, где это возможно, совмещают или включают в свою структуру места возникновения затрат.

Основываясь на вышеизложенном, можно сделать вывод о том, что анализ затрат и финансовых результатов по местам их возникновения и центрам ответственности производится для формирования информации о деятельности подотчетных подразделений конкретным руководителям организации.

Бюджетирование - это процесс построения и исполнения бюджета предприятия на основе бюджетов отдельных подразделений. Модель бюджетной схемы планирование> программирование > бюджетирование позволяет реализовать основные принципы современного финансового планирования: увязку долгосрочных стратегических финансовых планов с оперативно-техническими; многовариантный ситуационный характер планирования; динамичный и непрерывный характер планирования; обеспечение единства концептуальной схемы планирования.

Цели бюджетирования - взаимная увязка параметров развития предприятия с наличными ресурсами; достижение наилучших финансовых результатов; обеспечение способности своевременно отвечать по своим обязательствам. Задачи бюджетирования - сбор и анализ финансовой информации о текущем состоянии предприятия; планирование деятельности в целом и по подразделениям; разработка проекта бюджета; контроль и управление финансовыми результатами и затратами; выявление отклонений фактических данных от запланированных и выяснение причин этих отклонений; просчет вариантов плана и внесение корректив; окончательное планирование, проектирование обратной связи и меняющихся условий; обеспечение мотивации персонала.

Классификация бюджетирования на предприятии следующая:

1.по методам бюджетирования: сверху вниз (top-down) и снизу вверх (bottom-up);

2.по количеству сценариев: фиксированный (fixed, или static) и гибкий (flexible);

3. по способу построения: преемственный бюджет (incremental budget, или continuous budget) и бюджет с нуля (zero based budget);

4.по периодичности: преемственный бюджет делится на периодический (periodic) и скользящий (rolling);

5.по срокам: краткосрочный (детализированный) и долгосрочный (недетализированный) [5,с.202].

Обоснование управленческих решений на предприятиях в современных условиях невозможно без внедрения системы бюджетирования. Практика показывает, что эффективной система бюджетирования будет в том случае, когда плановый прогноз будет иметь отклонение от фактического результата менее чем на 5%. Подобная система на отечественных предприятиях является неэффективной, поскольку отклонение фактических результатов от запланированных составляет от 20 до 30%.

Причины, ведущие к снижению эффективности процесса бюджетирования, следующие:

1. некорректные целевые установки;

2. слабая организация процесса; несовершенство методик; ошибки при планировании;

3. неэффективная финансово-экономическая система предприятия.

Поэтому в практической деятельности необходимо соблюдать основные требования к организации процесса бюджетирования на предприятии: отлаженный документооборот; определение круга ответственных лиц за подготовку, принятие и выполнение бюджета; жесткая финансовая дисциплина; выстраивание приоритетных статей расходов. Для определения методики расчета бюджета первоначально следует разработать стратегию предприятия. Построение долгосрочной стратегической модели на современном предприятии должно начинаться с разработки бюджета продаж исходя из прогнозов его развития. Обязательным при осуществлении процесса бюджетирования является наличие трех форм управленческого учета и планирования: доходов и расходов; движения денежных средств; управленческого баланса [6,с.125].

Существенным недостатком для отечественных предприятий является замена управленческого баланса бухгалтерским, хотя анализ и прогнозирование трех видов учета позволит прозрачно, точно и полно отразить процессы, происходящие на предприятии, а также принять оперативные меры. Наиболее частой ошибкой на предприятиях при составлении бюджета является необъективное производственное планирование, что характерно для структурных производственных подразделений. Планирование в этой сфере происходит по принципу «как было, так и будет» с небольшим отклонением в сторону увеличения выпуска продукции. При этом остаются без внимания постоянно изменяющийся спрос покупателей, сезонность, изменение сырья, введение ограничений на импорт и т.д. В действительности построение бюджетов на производственных предприятиях рассчитывается исходя из директив руководства.

При таком подходе сотрудники предприятия вынуждены подстраивать расчеты под стратегические планы предприятия. Необъективность такого подхода гарантирует значительное отклонение конечного результата от плановых показателей. Это еще одно подтверждение того, что начинать все расчеты бюджета следует с бюджета продаж. Зачастую вся финансово-экономическая система предприятия снижает вероятность достижения плановых показателей. В итоге эффективность процесса бюджетирования определяется эффективностью работы предприятия в целом. При этом внедрение, атакже использование процедуры бюджетирования и управленческого учета помогает выявить иклассифицировать многие проблемы предприятия.

Для совершенствования системы бюджетирования на предприятиях необходим ряд мер, способных оптимизировать эти процессы:

1. постановка перед персоналом четких стратегических целей и задач;

2. упорядочение документооборота;

3. документальное определение круга лиц, ответственных за принятие и исполнение бюджета, строго разграничив права и обязанности между этими лицами и структурными подразделениями.

Список использованных источников

1.Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.Л.Ананькина [и др.]; под ред. Н.Г. Данилочкиной. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 279 с.

2. Петренко, С.Н. Контроллинг: учеб. пособие / С.Н. Петренко. - Киев: Кика-Центр, Эльга, 2003.

3.Головина,Т. А. Методология контроллинга в системе управленческого учета для оценки эффективности деятельности предприятия / Т.А.Головина // Управленческий учет. - 2009. -№ 1. - С. 44-52.

4.Лебедев, П. В. Контроллинг: теория, методика, практика / П. В. Лебедев. - Минск: УП «ИВЦ Минфина», 2001.- 152 с

5.Рыбакова, О.В. Бухгалтерский, управленческий учет и бюджетирование: учеб. пособие для вузов / О.В.Рыбакова. - М.: РАГС, 2010. - 332с.

6.Кузьмина, М.С.Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в Отраслях производственной сферы: учеб. пособие / М.С.Кузьмина. - М.: КноРус, 2010. - 248.

Размещено на Allbest.ru