Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Управленческое решение - понятия, значения, требования, классификация

2. Эффективность управленческих решений

3. Методики оценки управленческих решений

Заключение

Список литературы



Введение

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Это сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Процесс этот включает в себя много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы.

Решение как акт выбора включает этап принятия решений с соблюдением особых правил. Решение как результат выбора - это волевой акт, ориентированный на наличие альтернатив, сопредельных целей и мотивов поведения.

В процессе управления, организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками.

Принятие правильного решения - это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развиваются с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя. В зависимости от достигнутого уровня компетентности, говорят об эффективности работы менеджера.

Оценка эффективности базируется на системном подходе и является главным элементом в обосновании управленческих решений, направленных на дальнейшую корректировку стратегии организации.

Тем самым целью работы является обзор современных методик расчета эффективности управленческих решений.

Для раскрытия поставленной цели необходимо раскрыть ряд задач:

1. Рассмотреть определения, значения, требования и классификацию понятия «управленческого решения»;

2. Раскрыть понятие эффективности управленческих решений;

3. Раскрыть методики расчета эффективности управленческих решений.



1. Управленческое решение - понятия, значения, требования, классификация

Деятельность предприятия независимо от его формы собственности. В частности, техническое развитие, организация основного и вспомогательного производства, маркетинговая деятельность, экономическое и финансовое развитие, организация заработной платы и премирования, социальное развитие, управление, кадровое обеспечение и т.д. характеризует полный цикл управленческой деятельности, состоящий:

· целеполагание;

· планирование;

· организация;

· координация;

· контроль;

· корректировка целей,

где можно заметить два элемента управления: выработки и осуществления управленческих решений. Значит решение - это:

· центральный элемент управления и организации.

· важнейший пункт теории управления и важная составная часть управленческой деятельности.

Понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора.

Основная причина неоднозначной трактовки понятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации.

Содержание понятия "решение" по своему интерпретируется в разных областях знаний. Так, в психологии исследуются принятие решений и решение проблем. При этом принятие решений рассматривается как этап важного акта, включающего такие психические компоненты, как цели, оценки, мотивы, установки.

Общая теория принятия решений, разработанная на основе математических методов и формальной логики, используется в экономике и имеет предпосылки для широкого распространения.[10]

Решение как результат мыслительной деятельности, приводящий к какому-либо выводу и необходимым действиям [9]

С позиции данной теории принятие решений - это выбор из множества наиболее предпочтительной альтернативы. Под решением же понимается:

· элемент множества возможных альтернатив;

· нормативный документ, регламентирующий деятельность системы управления;

· устные или письменные распоряжения необходимости выполнения конкретного действия, операции, процесса;

· регламентируемая последовательность действий для достижения поставленной цели;

· нечто, отражающее осуществление поставленной цели (материальный объект, число, показатель и др.);

· реакция на раздражитель.

Философская наука трактует решение как процесс и результат выбора цели и способа действий.

В экономической литературе понятие "решение" также неоднозначно и рассматривается как процесс, как акт выбора, так и результат выбора. Решение как процесс предполагает временной интервал, в течение которого оно разрабатывается, принимается и реализуется.

Решение как акт выбора включает этап принятия решений с соблюдением особых правил. Решение как результат выбора - это волевой акт, ориентированный на наличие альтернатив, сопредельных целей и мотивов поведения.

Авторы работ по менеджменту в определение понятия "управленческое решение" включают организационные, психологические аспекты, положения общей теории принятия решений.

Так, управленческое решение формулируется как:

· продукт управленческого труда, организационная реакция на возникшую проблему;

· выбор определенного курса действий из возможных вариантов;

· выбор предварительно осмысленной цели, средств и методов ее достижения;

· выбор способа действий, гарантирующего положительный исход той или иной операции.

· (разрабатывается и реализуется для социальных систем) - выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.[9]

Представляется наиболее удачным, в комплексе, учитывающем отдельные аспекты рассмотренных понятий следующее определение.

Управленческое решение на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии [10].

Данное определение следует раскрыть в отношении субъекта управления - управленческого решения (группового лица) и частного выбора (индивидуального лица).

Цели. Субъект управления (будь то один или группа) принимает решения исходя не из своих собственных потребностей (хотя их влияние и играет определённую роль), а в целях решения проблем конкретной организации.

Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей может серьёзно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие организации может существенно повысить уровень безработицы.

Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений.

Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки.

Выделяют два уровня принятия управленческих решений в организации: индивидуальный и организационный:

Два уровня принятия решений в организации

Проблемы в организации
Решение на уровне индивида	Решение на уровне организации
Наличие индивидуального умения	Создание соответствующей среды
Важен процесс принятия решения как такового	Важно принятие решения к определённому моменту
Классификация решений	Вовлечение всех уровней управления
Имеет дело с ошибками в решений	Имеет дело с неопределённостью
Решение определяется используемым индивидуальным стилем	Решение носит групповой характер. Управление групповым процессом
Создание и выбор альтернатив	Управление творчеством и новаторством
Взятие риска на себя	Выполнение решений

Требования, предъявляемые к управленческому решению

· всестороннюю обоснованность. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы.

Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой и управляющей систем и окружающей среды.

· своевременность и необходимую полноту содержания - Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития.

· полномочность (властность) решения - строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления - постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования.

· согласованность с принятыми ранее решениями - означает также необходимость соблюдения чёткой причинно-следственной связи общественного развития.[ 9]

В процессе управления, организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать. [11]

Классификация управленческих решений

№	Классификационный признак	Группы управленческих решений
1.	Степень повторяемости проблемы	Традиционные нетипичные
2.	Значимость цели	Стратегические тактические
3.	Сфера воздействия	Глобальные локальные
4.	Длительность реализации	Долгосрочные краткосрочные
5.	Прогнозируемые последствия решения	Корректируемые некорректируемые
6.	Характер использованной информации	Детерминированные вероятностные
7.	Метод разработки решения	Формализованные неформализованные
8.	Количество критериев выбора	Однокритериальные многокритериальные
9.	Форма принятия	Единоличные коллегиональные
10.	Способ фиксации решения	Документированные недокументированные

Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся ранее в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан прежде всего с генерацией новых альтернатив.

Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегические и тактические.

Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком-либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решения можно считать локальными. Решения, однако, могут приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.

Длительность реализации. Реализация решения может потребовать несколько часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдёт сравнительно короткий срок - решение краткосрочное. В то же время всё более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

Прогнозируемые последствия решения. Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированные (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости). Эти решения играют чрезвычайно важную роль при принятии решения. Детерминированные решения принимаются в условиях определённости, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, это позволяет ему точно знать результаты каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице. Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определённости. Большинство управленческих решений являются вероятностными.

Вероятностными называются решения, принимаемые в условиях риска или неопределённости. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется, степенью возможности свершения данного события и изменяется от нуля до единицы. Сумма вероятности всех альтернатив должна быть ровна единице. Вероятность можно определить математическими методами на основе статистического анализа опытных данных. Вероятность, рассчитанная на основе информации, позволяющей сделать статистически достоверный прогноз, называется объективной.

Решение принимается в условиях неопределённости, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учёта факторы настолько новы и или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределённость характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определённой альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.

Сталкиваясь с неопределённостью, управляющий может использовать две основные возможности:

* попытаться получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать проблему с целью снижения её новизны и сложности. В сочетании с опытом и интуицией это даёт ему возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;

* когда не хватает времени и/или средств на сбор дополнительной информации, при принятии решения приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.

Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее заданному алгоритму. Другими словами, формализованные - это результат выполнения заранее определённой последовательности действий. Формализация принятия решения повышает эффективность управления. В результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация.

В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджера.

На практике большинство решений занимает промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.

Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию, то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворить одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным.

Форма принятия. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации.

Принятие правильного решения - это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развиваются с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя. В зависимости от достигнутого уровня компетентности, говорят об эффективности работы менеджера.

2. Эффективность управленческих решений

Проблема выбора менеджером альтернативы -- одна из важнейших в современной науке управления, но не менее важно принять эффективное решение. Чтобы управленческое решение было эффективным, должен учитываться ряд факторов:

· соблюдение иерархии в принятии решений;

· использование межфункциональных групп;

· использование прямых горизонтальных связей;

· централизация руководства.

Иерархия в принятии решений -- делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются.

Использование целевых межфункциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации.

Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработка информации осуществляются без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки и повышению ответственности за их выполнение.

Централизация руководства. Процесс принятия решения должен находиться в руках одного (общего) руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, т.е. каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решения) со своим непосредственным руководством, а не с вышестоящим (минуя своего непосредственного начальника).

Как уже отмечалось, лучший вариант решения выбирается благодаря последовательной оценке каждой из предлагаемых альтернатив. При этом определяется, насколько каждый вариант решения обеспечивает достижение цели.

Таким образом, решение должно отвечать требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации, а именно:

· эффективности;

· экономичности;

· своевременности;

· обоснованности;

· реальности.

Решение должно быть эффективным, т.е. наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели.

Решение должно быть экономичным, т.е. обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.

Своевременность решения означает не только своевременность его принятия, но и своевременность достижения целей. Ведь когда решается проблема, события продолжают развиваться. Может получиться так, что прекрасная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем, хотя в прошлом она была хороша.

Исполнители должны быть убеждены, что решение обоснованно. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями -- понимание ими аргументов, побуждающих менеджера принять именно такое решение.

Решение должно быть реально осуществимым, т.е. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают досаду исполнителей и в основе своей они неэффективны. Принятое решение должно соответствовать силам и средствам выполняющего его коллектива.

Особую роль в эффективности решений играют методы доведения принятых решений до исполнителей. Доведение решений до исполнителей начинается обычно с расчленения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения. [12]

В связи с этим выделяют четыре основные причины невыполнения решений:

· решение было недостаточно четко сформулировано
менеджером;

· решение было ясно и четко сформулировано, однако исполнитель его плохо уяснил;

· решение четко сформулировано и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;

· решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным менеджером.

Исполнитель в данном случае может иметь свой, более эффективный, по его мнению, вариант решения данной проблемы.

Таким образом, эффективность решения зависит не только от его оптимальности, но и от формы доведения его до исполнителей (оформления решений и личных качеств руководителей и исполнителей). Организация исполнения принятых руководством организации решений как специфическая деятельность менеджера предполагает то, что он держит в поле зрения решения, находит способ влиять на них, управляет ими.

Команда -- «приступить к исполнению решения!» -- не может быть дана раньше, чем у руководителя не возникнет уверенности в том, что все звенья правильно поняли свои задачи и имеют все средства для их выполнения.

Главный смысл всей работы по доведению задач до исполнителей состоит в том, чтобы построить в сознании некий образ (технологию) будущей работы по выполнению управленческого решения. Первоначальное впечатление об этой работе формируется у исполнителя при получении и восприятии задания. После этого идея (модель задания) уточняется, обогащается посредством адаптации ее к реальным и объективным условиям внутренней и внешней среды. На этой основе и разрабатывается технология выполнения решения (идеальная модель деятельности исполнителя по выполнению задания менеджера). Для того чтобы модель деятельности исполнителя была выполнена в соответствии с первоначальной идеей менеджера, к ней (модели) предъявляют ряд требований:

· полнота;

· мотивация;

· стрессоустойчивость и прочность;

· глубина отражения первоначальной идеи;

· согласованность;

· точность;

· гибкость модели.

Полнота модели решения описывает ее соответствие, с одной стороны, замыслу руководителя, его решению и поставленным им задачам, а с другой -- содержанию, структуре и условиям исполнительской деятельности. Идеальным вариантом была бы такая полнота модели, при которой она развернута настолько, что еще до начала работы исполнитель мысленно может представить себе все тонкости предстоящей работы.

Точность модели необходима потому, что если задача ставится абстрактно -- в общем виде, то она не выполняется вообще или выполняется формально. Система управления, в которой точность формирования оперативных моделей решения не стала законом, по существу, распадается.

Глубина отражения характеризует оперативную модель с точки зрения отражения в ней всей динамики предстоящей деятельности.

Стрессоустойчивость и прочность модели предполагает способность исполнителя четко реализовать план действий, сложившийся в его сознании, в любых сложных ситуациях.

Гибкость модели -- критерий, который как бы противоречит всем указанным выше. Очевидно, что абсолютно жесткий и «неподдающийся» образ может быть приемлем только в застывших и неизменных структурах, которых в природе и обществе нет и быть не может. Проблема в том, чтобы выбрать оптимальное соотношение между стабильностью (неподвижностью) и гибкостью модели.

Согласованность модели решения связана с тем, что исполнитель чаще всего выполняет решение в одиночку, поэтому его действия должны согласовываться по задачам, времени и месту с действиями других исполнителей. управление стратегия организация

Мотивация модели решения. Известно, что понимание решения и усвоение его идеальной модели не в полной мере обеспечивают должную мобилизацию всех резервов исполнителей, поэтому и нужно мотивировать их деятельность. Воздействие на мотивы, побуждающие исполнителей к проявлению активности, внутренней потребности для выполнения заданий, -- основной смысл мобилизации трудового коллектива на выполнение принятых руководством решений.[12]

3. Методики оценки управленческих решений

Деятельность любой системы управления ориентирована и нацелена на получение определенных результатов. На их достижение затрачиваются соответствующие ресурсы. Эффективность стратегических изменений можно определить, если соотнести и сопоставить количественно выраженные целевые ориентиры и результаты деятельности, результаты деятельности и затраты ресурсов. Оценка эффективности базируется на системном подходе и является главным элементом в обосновании управленческих решений, направленных на дальнейшую корректировку стратегии организации.

В связи с ограниченными возможностями человеческой системы переработки информации были разработаны методы, позволяющие проводить оценку «по частям» (метод аналитической иерархии, например, предполагает иерархическое деление всей оцениваемой системы целей, критериев и альтернатив по перечисленным уровням, а затем парное сравнение элементов каждого уровня и получение показателей качества альтернатив, учитывающих как оценки альтернатив, так и весовые коэффициенты целей, если их несколько, и критериев).

На схеме представлены факторы, прямо влияющие на качество стратегии и как следствие - на ее эффективность.

Факторы, влияющие на эффективность стратегического управленческого решения.

Особое внимание необходимо уделить обеспечению информационной безопасности, так как утечка информации в конкурирующую организацию - это потенциальная угроза.

При утечке информации, особенно стратегического характера (а именно таковая и используется при разработке стратегии), эффективность стратегического решения, как бы качественно оно не было разработано, может быть сведена к нулю умелым использованием информации конкурентами против самой организации (разработкой или коррекцией собственной стратегии с учетом полученных сведений; упреждающими тактическими мероприятиями; дезинформацией; лоббированием законодательных актов, препятствующих реализации стратегии, и т. п.).

Многообразие методов требует включения в группу оценки различных специалистов и согласования методов, применяемых на различных этапах оценки.

Насколько эффективно управленческое решение, определяется определенными методами. Наиболее современными методами расчета эффективности управленческих решений являются:

· методы коллективной работы экспертной группы;

· методы получения индивидуального мнения членов экспертной группы.

Методы коллективной работы экспертной группы предполагают получение общего мнения в ходе совместного обсуждения решаемой проблемы. Иногда эти методы называют методами прямого получения коллективного мнения.

Основное преимущество этих методов заключается в возможности разностороннего анализа проблем. Недостатками методов является сложность процедуры получения информации, сложность формирования группового мнения по индивидуальным суждениям экспертов, возможность давления авторитетов в группе.

Методы коллективной работы включают методы «мозговой атаки», «сценариев», «деловых игр», «совещаний» и «суда».

«Мозговая атака» - коллективная генерация идей, мозгового штурма, дискуссионных методов. Эти методы направлены на свободное выдвижение идей, направленных на решение проблемы, из которых выбираются наиболее ценные. Преимущество: высокая оперативность получения требуемого решения. Недостаток: сложность организации экспертизы из-за невозможного сбора всех требуемых специалистов, задать нужную атмосферу, исключить влияние должностных взаимоотношений.

«Сценарий» - совокупность правил по изложению в письменном виде предложений специалистов по решаемой проблеме. Сценарий - это документ, содержащий анализ проблемы и предложения по ее реализации. Предложения пишут в начале эксперты индивидуально, а затем они согласуют и излагают в форме единого документа. Преимущество: комплексный охват решаемой проблемы в доступной для восприятия форме. Недостаток: возможна неоднозначность, нечеткость излагаемых вопросов и недостаточная обоснованность отдельных решений.

«Деловая игра» - моделирование функционирования социальной системы управления при выполнении операций, направленных на достижение поставленной цели. Экспертные оценки формируются в ходе коллективного обсуждения. Деловая игра предполагает активную деятельность экспертной группы, за каждым членом которой закреплена определенная обязанность в соответствии с заранее составленными правилами и программой. Преимущества: возможность выработки решения в динамике с учетом всех этапов исследуемого процесса при взаимодействии всех элементов общественной системы управления. Недостаток: сложность организации в условиях приближения к реальной проблемной ситуации.

«Совещание» - предполагает проведение совещания или дискуссии с целью выработки единого коллективного мнения по решаемой проблеме. Эксперт может не только выдвигать свое мнение, но и критиковать других. В результате чего уменьшается возможность ошибок при выборе решения. Преимущество: простота реализации. Недостаток: в ходе данного метода может быть принято ошибочное мнение одного из участников в силу его авторитета, служебного положения, настойчивости или ораторских способностей.

«Суд» - разновидность метода «совещание». Реализуется по аналогии с ведением судебного процесса. В роли подсудимых выступают выбираемые варианты решения проблемы, в роли судей - лица, принимающие решения. Роли прокуроров и защитников - члены экспертной группы. Роль свидетелей выполняют различные условия выбора и доводы экспертов. При ведении такого судебного процесса отклоняются или принимаются те или иные решения. Данный метод желательно использовать при наличии нескольких групп аспектов, придерживающихся различных вариантов решения.

Методы получения индивидуального мнения членов экспертной группы основаны на предварительном получении информации от экспертов , опрашиваемых независимо друг от друга, с последующей обработкой полученных данных. Данные методы: анкетирование, опрос, интервью, метод «Дельфи». Преимущества данных методов: оперативность, возможность в полной мере использовать индивидуальные способности эксперта, отсутствие давления со стороны авторитета и в низких затратах на экспертизу. Недостаток: высокая степень субъективности получаемых оценок из-за ограниченности знаний одного эксперта.

Метод «Дельфи» или «Дельфийский оракул» - интерактивная процедура анкетного опроса. Здесь соблюдается требование отсутствия личных контактов между экспертами и обеспечения их полной информацией по всем результатам оценок после каждого тура опроса с сохранением анонимности оценок, аргументации и критики.

Процедура метода включает несколько последовательных этапов опроса.

Первый этап - индивидуальный опрос экспертов, в форме анкет. Эксперты отвечают, не аргументируя ответы. После чего результаты обрабатываются и формируется коллективное мнение группы экспертов, выявляются и обобщаются аргументации в пользу различных суждений.

Второй этап - информация доводится до экспертов и их просят пересмотреть оценки и объяснить причины своего несогласия я коллективным суждением. Новые оценки вновь обрабатываются и осуществляется переход к следующему этапу. Достаточно четырех - пяти этапов, ответы экспертов стабилизируются и необходимо прекращать процедуру. Преимущество - использование обратной связи в ходе опроса, что значительно повышает объективность экспертных оценок. Недостаток: значительные временные затраты на реализацию многоэтапной процедуры.



Заключение

Рассмотрев понятия решение, управленческое решение, эффективность управленческого решения можно сделать вывод, что положительный результат в развитии организации зависит от применяемых методик расчета отслеживающих правильное решение.

Обеспеченность высокого качества эффективности зависит от: применения к разработке решения научных подходов; Изучение влияний экономических законом; Обеспечение качественной информаций; Построение дерева целей; Обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов; Многовариантность решений; Правовая обоснованность; Автоматизация; Мотивация на качественное решение; Механизмы реализации решения.

Насколько в организации при принятии решения задействованы те специалисты, которые способны сделать правильный выбор, используя разнообразные эффективные методики, подходы к качеству эффективности, настолько и будут видны результаты выявленной проблемы для принятия управленческого решения и развитие организации.



Список литературы

1. Бирман Л.А. Управленческие решения: учеб. пособие / Л. А. Бирман. - М.: Дело, 2004. - 208 с.

2. Кошевой О. С. Разработка управленческих решений / О. С. Кошевой. - Пензенский региональный центр дистанционного образования, 2005. - 64 с.

3. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: учебник для вузов / Б.Г. Литвак. - М.: Дело, 2003. - 392 с.

4. Мескон М.., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. -М., 1995.

5. Смирнов Э. А. Управленческие решения / Э. А. Смирнов. - М.: ИНФРА -М, 2001.

6. Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения. Учебник / Р. А. Фатхутдинов. -М.: ЗАО " Бизнес - школа " Интел - Синтез", 1999.

7. Чуйкин А.М. Разработка управленческих решений: Учебное пособие / А. М. Чуйкин. - Калининград, 2000. - 150 с.

8. Юкаева В. С. Управленческие решения: Учеб. пособие / В. С. Юкаева. - М.: Издательский дом «Дашков и К°», 1999. - 292 с. .

Размещено на Allbest.ru

...