Разработка управленческих решений в условиях кризиса

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Управление организацией в кризисных ситуациях: цели и содержание
• 1.1 Понятия антикризисного управления и управленческого решения
• 1.2 Содержание и суть процесса принятия управленческих решений
• 1.3 Личностные и средовые факторы, оказывающие влияние на процесс принятия управленческих решений
• 2. Разработка управленческих решений в условиях кризиса
• 2.1 Предприятие в условиях кризиса
• 2.2 Маркетинговая стратегия предприятия как часть антикризисного управления
• 2.3 Неопределённость и риски при принятии управленческих решений
• 3. Техника принятия управленческих решений в кризисных ситуациях
• Заключение

Список использованной литературы

Введение

Качество управленческого решения имеет решающее значение в функционировании управляемого объекта. Это вдвойне актуально в современном мире, когда мировая экономика переживает системный кризис, а наша страна структурный кризис экономики. В ситуации структурного кризиса коммерческим предприятиям и приходится принимать свои решения.

Именно поэтому техника принятия управленческих решений в кризисных ситуациях, как часть курса антикризисного управления, крайне актуальна на сегодняшний день и даже на отдалённую перспективу.

Принятие управленческого решения не обособленное действие, когда “неожиданно” произошёл кризис, а часть системы антикризисного управления. Это необходимо, чтобы нейтрализовать угрозы для организации ещё при их зарождении, а в случае непредвиденных кризисов максимально оперативно предоставлять информацию по проблеме лицу, принимающему решение. управление кризисный маркетинговый риск

Целью данной курсовой работы является изучение основных аспектов техники принятия управленческого решения в кризисных ситуациях.

Достичь этой цели мне поможет выполнение следующих задач:

1. Раскрыть понятия антикризисного управления и управленческого решения.

2. Раскрыть содержание процесса принятия управленческого решения.

3. Определить факторы, влияющие на принятие управленческого решения.

4. Охарактеризовать стратегию управления предприятием в докризисной и кризисной ситуации.

5. Определить значение маркетинговой стратегии предприятия для эффективного антикризисного управления.

6. Дать определение неопределённости и рискам, а так же показать их разновидности.

7. Изучить основные методы оценки рисков при принятии управленческих решений.

8. Раскрыть сущность методов преодоления неопределённости.

9. Обозначить основные правила выбора оптимальной альтернативы развития организации.

Методы курсовой работы: сравнительный и системный анализ.

В данной курсовой работе использованы периодические источники не ранее 2011 года и учебники не ранее 2008 года.

1. Управление организациоей в кризисных ситуациях: цели и содержание

1.1 Понятия антикризисного управления и управленческого решения

Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) стало одним из самых "популярных" терминов в деловой жизни России. В одних случаях под ним понимают управление фирмой в условиях общего кризиса экономики, в других - управление фирмой, в преддверии банкротства, третьи же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства. Некоторые авторы считают, что антикризисные меры следует принимать, когда финансовое положение функционирующего на рынке предприятия становится уже печальным, а перспектива банкротства - реальной. Исходя из этого они полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства на ранних стадиях ее возникновения и акцентируют внимание только на "лечение" кризиса. Другие же, считают подобный подход неприемлемым.

“Главное в антикризисном управлении - обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер. Речь о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер" (2;24).

Верным является системный подход к антикризисному управлению, когда антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению. Исходя из этого, наиболее верным определением является определение антикризисного управления, данное профессором А.Г. Грязновой в книге "Антикризисный менеджмент": "Антикризисное управление - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы" (3;31).

Рассмотрим на каких принципах базируется система антикризисного управления. К числу основных принципов относятся:

- Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.

- Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.

- Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).

- Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние возможности.

Вышеперечисленные принципы являются основой организации антикризисного управления предприятием.

Управленческие решения коренным образом отличаются от решений, которые принимаются людьми в их повседневной жизни. Главная особенность управленческих решений состоит в том, что их принимают с целью обеспечения бесперебойного функционирования и развития предприятия в целом или отдельных его подразделений. Поэтому назначение, принципы и методы подготовки и принятия управленческих решений, требования к ним, их содержанию отличаются от любых других решений.

Управленческое решение нельзя рассматривать как произвольное действие. Предпосылкой его подготовки и принятия всегда является проблема, несоответствие между фактическим и желательным состоянием деятельности управляемого производственного объекта, несоответствие, которое препятствует заданному бесперебойному и эффективному функционированию, а также развитию этого объекта.(4;128)

Возможность принятия решения возникает лишь тогда, когда есть несколько альтернатив, из которых работник, который принимает решение, должен выбрать наиболее приемлемую.

Для подготовки и принятия эффективного управленческого решения необходимо своевременно получить исчерпывающую информацию о внутренних и внешних условиях деятельности управляемого объекта. Поскольку комплекс этих условий никогда не бывает одинаковым, содержание конкретных решений даже при управлении тем же самым объектом будет разным. Вместе с тем принципы, требования к решениям и общий порядок их разработки и принятия могут и должны быть едиными. Важная роль отводится качеству решения, которое выражается в его экономичности и своевременности. Экономичность решения характеризуется эффективностью использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов, привлеченных в оборот, а своевременность - соотношением времени возникновения проблемы, которая требует принятия решения, и времени принятия решения (этот период в литературе называется также лагом). Качество управленческого решения во многом определяет конечные результаты управления.

В специальной литературе по теории управления встречаются разные трактовки понятия "управленческое решение". Например, существует определение, в котором решение рассматривается как "социальный акт, подготовленный на основе вариантного анализа и оценки, осуществленный в установленном порядке, который имеет директивное общеобязательное значение, которое содержит постановку целей и обоснования средств их осуществления, которое организует практическую деятельность субъектов управление"(4;76). В другом определении управленческого решения его представляют как "составную часть процесса управление производством, в котором находят свое воплощение важнейшие стороны управленческой деятельности - выбор и обоснование целей управления, формулирование соответственно этим целям конкретных задач их влиянию на деятельность управляемого объекта"(7;99).

Таким образом, под управленческим решением понимается и процесс, и результаты, так как любой процесс имеет какие-то результаты. Основной целью разработки и принятия любого управленческого решения является обеспечение реализуемого и наиболее эффективного варианта движения к поставленным перед организацией целям, а в условиях антикризисного управления - это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до конкретных мер по его преодолению. Антикризисное управление базируется на некоторых принципах, которые и отличают антикризисное управление от обычного. Главную роль в антикризисном управлении играет умение принять наиболее оптимальное управленческое решение.

1.2 Содержание и суть процесса принятия управленческих решений

Неоднородность процесса и факторов принятия управленческих решений нашла свое отражение практически во всех теориях: бихевиористских, развивающих или дополняющих идеи школы социальных систем, и теории бюрократического построения организации, предполагающих, что результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситуациях могут очень сильно отличаться друг от друга. Поэтому сходные по содержанию решения следует реализовывать не шаблонно, а на основе грамотного анализа взаимосвязанных внутренних и внешних факторов.

Важнейшие требования к управленческим решениям:

- реализуемость;

- эффективность, иногда - оптимальность.

В литературе выделяются следующие основные признаки управленческих решений:

- наличие альтернатив;

- существование цели (иногда формализованной в виде критерия);

- волевой акт.

Можно сказать, что решение - это выбор наиболее приемлемой альтернативы из возможного многообразия вариантов. А организационное решение - это выбор, который делает руководитель, чтобы выполнить свои обязанности, определенные его должностью. Цель организационного решения - обеспечение последовательного движения организации к намеченным целям. (7;47)

На данный момент существует множество типов управленческих решений. Необходимость введения различных классификаций управленческих решений вызвана тем, что выделяемые в их результате решения требуют принципиально разных методов, а иногда даже принципов анализа. Построение классификаций управленческих решений может быть полезно менеджеру для формирования своеобразных мета решений, т.е. решений относительно самих решений, относительно того, к какому классу их отнести и какие подходы применить.

Управленческие решения могут быть классифицированы, например, по следующим признакам.

1. По объективно-субъективному признаку выделяют:

- решения, принятые государством;

- решения, принятые субъектом управления, который одновременно является и объектом.

2. По смыслу выделяют решения следующих видов:

- по степени охвата и регулирования общественного отношения (общие, особые и единичные решения);

- с точки зрения юридического аспекта (директивные и рекомендательные решения);

- по направленности (постановочные, регулятивные, контрольные, организационные решения).

3. По форме выделяют следующие решения:

- письменные решения;

- устные решения;

- кодированные решения (которые наносятся на специальные носители);

- в зависимости от порядка разработки и принятия (индивидуальные, групповые, смешанные и коллективные решения).

4. По времени действия выделяют решения:

- продолжительного действия;

- среднесрочного решения;

- кратковременные решения;

- разовые решения.

Указанные классификационные признаки являются основными, хотя разные экономисты выделяют еще несколько классификаций:

- по степени формализации;

- по надежности исходной информации (на основе надежной информации, в условиях риска, на базе неполной и неточной информации);

- по уровням планирования (стратегические, тактические и оперативные);

- по частоте или повторяемости (одноразовые или повторяющиеся, рутинные);

- по виду процесса принятия решения (комплекс решений и выполняемые последовательно);

- по господствующему образу мышления (дискурсивные (рациональные, обдуманные) и интуитивные (спонтанные);

- по степени их независимости друг от друга (автономные и дополняющие друг друга);

- по сложности (простые и сложные) и т.д.

Также организационные решения бывают запрограммированными и незапрограммированными. Запрограммированными решениями являются те, которые сопутствуют получению результата, и определены некоторой, уже отработанной последовательностью шагов, решений или действий. Незапрограммированные решения - те, которые возникают вследствие новой необычной ситуации.(1;57).

Процесс принятия управленческого решения - это преобразование исходной информации (информации условий, состояния) в выходную информацию (информацию управления - приказ) под влиянием различных факторов, зачастую определяющих тип и содержание решения(1;58).

Результаты управленческих решений могут порой перевернуть судьбы миллионов людей, поэтому принятие решений (т. е. выбор из множества альтернативных вариантов) - процесс длительный, трудоемкий и ответственный, требующий огромной подготовительной работы, на которую уходит масса сил и времени.

Принятие решений в менеджменте представляет собой "важный связующий процесс, который осуществляется непрерывно при выполнении каждой функции управления: планировании, организации деятельности, мотивации, контроле"(1; c.65). Принимаемые решения должны основываться на достоверной текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решение, с учетом предвидения его возможных последствий. Рациональное решение базируется на научном подходе, без скидок на ненадежный человеческий фактор.

Процесс принятия управленческого решения представляет собою также совокупность последовательных работ от выяснения сущности проблемы, которая требует принятия управленческого решения, к подробному ознакомлению ответственных лиц и исполнителей решение с содержанием этого решения, его целями и предусмотренными этим решением результатами.

Количество и содержание частей, на которые разделяют весь процесс принятия решения исследователи, устанавливаются соответственно определенным требованиям, касающимся любой части процесса. К таким требованиям целесообразно отнести конкретность результатов осуществления действий, предусмотренных каждым комплексом операций; относительная обособленность этих действий в комплексе всех действий из принятия решения и самостоятельная значимость результатов, полученных в процессе выполнения действий.

Согласно теории принятия решений, этот процесс состоит из нескольких этапов, каждый из которых преследует свои цели и выполняет определённые функции:

- диагностика проблемы или задачи, по которой необходимо принять решение;

- постановка цели принятия решения;

- анализ факторов, влияющих на принятие решения;

- разработка и определение альтернатив;

- оценка альтернатив;

- выбор оптимальной альтернативы;

- принятие решения.

1.3 Личностные и средовые факторы, оказывающие влияние на процесс принятия управленческих решений

Выбор управленческого решения неоднозначен и во многом зависит от влияния различных факторов на этот процесс. Спектр воздействия факторов достаточно широк. Для удобства и эффективности, факторы делятся на личностные и средовые.

Личностные факторы привносит лицо, принимающее решение, или группа лиц. Так, от стиля управления руководителя зачастую зависит и то решение, которое он выберет из равных альтернатив. Исследователи выделяют следующие личностные факторы, которые влияют на процесс принятия управленческих решений и их эффективность:

- личностные оценки руководителя;

- поведенческие ограничения;

- культурные различия.

Ниже мы рассмотрим их подробнее.

Личностные оценки руководителя.

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать, что принятие решения - это психологический процесс. Как утверждают психологи, человеческое поведение не всегда логично. Иногда человеком движет логика, иногда - эмоции и чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируются от спонтанных до высоко логичных. Одним из примеров абсолютно нелогичных действий являются интуитивные решения. (9;129)

Интуитивный подход характеризуется следующими чертами:

- субъект решения держит всю проблему в голове;

- пo мepe paзвития пpoблeмы пoдxoд к ee peшeнию мoжeт paдикaльнo мeнятьcя;

- вoзмoжнo oднoвpeмeннoe paccмoтpeниe нecкoлькиx вapиaнтoв;

- мoжeт нe coблюдaтьcя пocлeдoвaтeльнocть этaпoв;

- кaчecтвo peшeния ocнoвывaeтcя, пpeждe вceгo нa пpeдыдyщeм oпытe лицa, пpинимaющeгopeшeниe.

Интyитивный пoдxoд нe дaeт xopoшиx peзyльтaтoв, кoгдa oпыт мeнeджepa нeбoльшoй, a пpeдыдyщиe cитyaции нe cooтвeтcтвyют нoвoй. Тaкжe нa кaчecтвo интyитивныx peшeний мoжeт oкaзывaть влияниe нeдocтaтoчнo пoлнoe пpeдcтaвлeниe o тeкyщeй cитyaции. (9;144)

Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что «в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения».(10;113)

Однако и при рациональном решении проблемы роль личности, принимающей решение, достаточно велика. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса, однако выбор информации и расстановка приоритетов совершаются конкретным человеком, поэтому субъективность личностных оценок при ранжировании или расстановке приоритетов в процессе принятия решения неизбежна.

В соответствии с концепцией нерациональных решений, на их выбор оказывают влияние не только цели объекта управления, но и собственные интересы ЛПР. Помимо этого оказывается, что и ход, и результаты абсолютно всех этапов разработки и принятия УР в значительной мере зависят от личности того, или тех, кто участвовал в их подготовке. Каждое решение характеризуется определенным уровнем фантазии, творчества, интеллекта и осмотрительности и т.д.

Чтобы выжить в современном мире, особенно в условиях постоянно меняющейся окружающей обстановки, менеджеры должны научиться принимать решения с учетом всего комплекса внешних по отношению к предприятию и проблеме факторов. Факторы, которые характеризуют и зависят от окружающего мира, определяются как средовые факторы. (12;351)

Среда принятия решения, может характеризоваться следующими основными условиями:

- определенность данных;

- степень риска;

- степень неопределенности.

В условиях определенности принимается относительно немного организационно-управленческих решений. Однако они имеют место. Ситуации с высоким уровнем определенности называют детерминистскими. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора.

Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. (13;35)

Фактор риска. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не определенны, но вероятность каждого результата может быть рассчитана. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Наиболее желательный способ определения вероятности - объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта.

Естественно, что в условиях риска можно предвидеть результаты различных альтернатив. Неизвестна лишь вероятность достижения каждого результата. Задача в том и состоит, чтобы выявлять вероятность каждого результата и на этой основе принимать решения, имея в виду конечный желаемый результат. В ситуации большой сложности и риска принятию решения могут помочь методы, связанные с использованием математического аппарата.

Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследование. Для динамичных сфер деятельности, таких как наукоемкая, социально-экономическая, социально-политическая, характерна неопределенность некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющейся среде.

Таким образом, принятие управленческого решения - малая часть системы антикризисного управления. Она охватывает всё функционирование предприятия и влияет на все управленческие решения. Т.е. цель антикризисного управления не разрешить “внезапно” проявившийся кризис или более частную проблему, а преимущественно предвидеть проблему в начале её формирования и стабилизировать ситуацию уже на этом этапе. Должен постоянно вестись финансовый аудит и другие способы анализа состояния компании и тенденций (прогнозов) её развития. А сам выход из кризиса, при грамотно организованном антикризисном управлении, должен происходить за счёт внутренних ресурсов организации. Именно такая система за счёт постоянного анализа, способна в кратчайшие сроки представить лицам(лицу), принимающим решение, всю необходимую информацию, чтобы возможно было выявить эффективные альтернативные варианты решения и выявить оптимальный из них.

2. Разработка управленческих решений в условиях кризиса

2.1 Предприятие в условиях кризиса

«В условиях рынка любое предприятие может оказаться банкротом или стать жертвой «чужого» банкротства. Чтобы в течение многих лет сохранить деловую активность и прибыльность, требуется разработка более совершенных методов финансового анализа и прогноза, умение строить точные и адекватные картины развития предприятия в нестабильных условиях.

Коммерческая деятельность всегда предполагает наличие ряда бизнес альтернатив по управлению предприятием (выбор товарной наценки, периодичность выплат кредита, сдвига налоговых выплат и т.д.). Поэтому необходимо спрогнозировать возможные результаты деятельности при различных сценариях управленческих мероприятий, что позволяет оценить финансовую устойчивость фирмы и найти правильные управленческие решения в условиях изменчивой внешней среды или кризиса». (6;55)Общая схема взаимодействия бизнес-процессов представлена на рис.1

«Кризис в организации - это процесс изменения, разрушения сложившейся структуры связей, отношений». (13;26) Следует различать управление организацией в условиях потенциально возможного и наступившего кризиса. В первом случае должна быть создана система превентивного, предупредительного управления, позволяющая своевременно предвидеть его наступление. Такая система базируется на результатах прогнозирования поведения внешней и внутренней среды (то есть должна учитывать возможность возникновения кризиса не только внутри, но и извне), разработке на основе этих прогнозов долгосрочных и среднесрочных планов и активном контроле, обеспечивающем своевременную нейтрализацию потенциально возможных негативных тенденций. Система превентивного управления должна опережать и предотвращать неплатежеспособность и несостоятельность организации, обеспечивать устойчивое развитие на траектории экономического роста.(11;231)

Рис. 1.1 Схема взаимодействия бизнес-процессов

В условиях наступившего кризиса нужны механизмы, меры, направленные на поиск путей выхода из него, достижение «точки безубыточности». Эти меры можно разделить на оперативные, тактические и стратегические.

Вне зависимости от причин возникновения кризиса существуют типовые модели действий в кризисной ситуации Рис.1.2

Рис. 1.2 Варианты действий в кризисной ситуации

2.2 Маркетинговая стратегия предприятия как часть антикризисного управления

Антикризисное управление невозможно без непрерывного исследования рынка (внешней среды) и самой организации. Поэтому разрабатывается маркетинговая стратегия. Особенности процесса обоснования стратегии выражаются в следующем:

1. На первом этапе предусмотрено обязательное сравнение маркетинговой стратегии и цели, а также рыночных возможностей организации. Такое сравнение соответствия ключевых характеристик положения организации на конкретном рынке дает основание для поиска прогнозных альтернативных рыночных путей выхода из кризиса.

2. На втором этапе маркетинговая стратегия оценивается на предмет её соответствия целями стратегии организации, возможно уточнение или формирование новой стратегии при резких изменениях рынка, что в кризисных условиях может произойти с большой степенью вероятности. Ключевыми параметрами сравнения выступает наличие возможности использования ресурсного, инвестиционного, инновационного, кадрового потенциала организации.

3. На третьем этапе формируется комплекс маркетинговых мер по реализации маркетинговой стратегии. Таким образом, процесс обоснования стратегии включает этапы её разработки и перспективы реализации с оценкой социально- экономической эффективности.

При изменении стратегии процесс обоснования соответствия указанным ключевым параметрам повторяется. Естественно, в реальности все этапы работы с оценкой стратегии могут осуществляться параллельно на постоянной основе и результаты такой деятельности в кризисных условиях могут служить основанием для выживания организации. (15;311)

В антикризисном менеджменте также важно взаимодействие стратегических и тактических маркетинговых целей. Поэтому как цели, так и стратегии их достижения анализируются в динамике, причём временной интервал характеризует движение от тактических до стратегических целей. В каждый данный момент фактическая величина тактического результата сравнивается с потенциальной величиной стратегического результата. Величина отклонения стратегического результата от фактического характеризует результативность развития менеджмента.(15;319)

Поскольку управление можно рассматривать как процесс взаимосвязанных функций, то на предкризисной стадии развития менеджмента отдаётся приоритет доследованию факторов, предотвращающих кризисные ситуации, стратегическим бизнес-планам по маркетингу, программно-целевым и корпоративным структурам, мотивации конечных результатов деятельности, контролю факторов риска. Такой анализ, изучение тенденций, накопление опыта позволит в дальнейшем быстрее и правильнее реагировать на изменение ситуации на рынке, и с помощью управленческих средств избегать возможных потерь и негативных последствий.

От стадий менеджмента зависит динамика процессов управления и приоритетных средств управления. Так, в процессах разработки стратегий первенство от факторов, средств и методов управления, предотвращающих кризисные ситуации (предкризисное управление), передается факторам и средствам, снижающим кризисные явления и активизирующим выход из кризиса (кризисное управление), а затем стратегиям, направленным на обновление производства и систем менеджмента (после кризисное управление). Существенно изменяется направленность процессов мотивации персонала.

2.3 Неопределённость и риски при принятии управленческих решений

Невозможно учесть все возможные факторы, влияющие на развитие ситуации, поэтому в момент принятия управленческого решения всегда значителен элемент неопределенности и риска. А в ситуации кризиса неопределённость действий увеличивается, как и увеличивается вероятность рисков.

Риск - потенциальная возможность (опасность) наступления вероятного события или совокупности событий, вызывающих определенный материальный ущерб. (16;67)

В общем виде классификацию рисков можно представить в виде следующего рисунка:

Рис.1.3 Классификация рисков

«При анализе условий реализации проектов наиболее существенными являются следующие виды неопределенности:

- неопределенность, вызванная нестабильностью экономического законодательства;

- неопределенность текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли;

- неопределенность условий внешнеэкономической деятельности;

- неопределенность политической ситуации и перспектив социально-экономических изменений в стране или регионе;

- неопределенность, связанная с отсутствием сведений о динамике технико-экономических показателей, параметрах новой техники и технологии;

- неопределенность динамики рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и др.;

- неопределенность природно-климатических условий, возможность стихийных бедствий;

- неопределенность, связанная с отсутствием информации о надежности производственно-технологического оборудования и уровне квалификации производственного персонала (частоте аварий и отказов оборудования, нормативном уровне производственного брака);

- неопределенность целей, интересов и поведения участников реализации проекта;

- неопределенность, вызванная отсутствием информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств) (3;253)

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности:

1) Попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему.

2) Действовать в соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий.

Это ещё раз подчёркивает, что временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

Основной задачей при оценке рисков является их систематизация и разработка комплексного подхода к определению степени риска, влияющего на финансово-хозяйственную деятельность предприятия.

Таким образом, каждое предприятие благодаря своей маркетинговой стратегии, постоянному анализу внешней и внутренней среды, корректирует свои прогнозы, разрабатывает различные сценарии развития событий и своей реакции на них. Оценка рисков и преодоление неопределённости ситуации играют важнейшую роль в моделировании дальнейших действий организации.

3. Техника принятия управленческих решений в кризисных ситуациях

Техника принятия управленческих решений в кризисных ситуациях состоит из нескольких этапов:

1.Диагностика проблемы или задачи, по которой необходимо принять решение.

2.Постановка цели принятия решения.

3.Анализ факторов, влияющих на принятие решения.

4.Разработка и определение альтернатив.

5.Оценка альтернатив.

6.Выбор оптимальной альтернативы.

7.Принятие решения.

Для диагностики проблемы используются следующие методы:

- стандартизированный опросный лист;

- рассмотрение и анализ первичных документов отчётности;

- анализ данных ежеквартальных и годовых финансовых отчетов;

- составление и анализ диаграммы организационной структуры;

- составление и анализ карт технологических процессов;

- инспекционные посещения;

- консультации специалистов;

- экспертиза документации внешними аудиторами.

Информация, собранная при помощи этих методов, используется так же при анализе факторов, влияющих на принятие решения.

Анализируя факторы, влияющие на принятие решения, необходимо оценить риски. Рассмотрим различные методы оценки рисков.

Основной задачей при оценке рисков является их систематизация и разработка комплексного подхода к определению степени риска, влияющего на финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Алгоритм оценки рисков приведен на Рис. 1.4.

Рис. 1.4 Алгоритм оценки рисков

Огромное значение при оценке рисков имеет информация, которая обладает следующими свойствами:

- Достоверность (корректность) информации;

- Объективность информации;

- Порядок информации (количество звеньев между первоисточником и конечным пользователем);

- Полнота информации;

- Релевантность;

- Актуальность информации (значимость);

Соответственно, чем более информация достоверная, объективная, релевантная и т.п., тем меньше степень риска.

Наиболее сложной является задача преодоления неопределенности условий принятия управленческого решения. Для ее решения могут использоваться следующие методы:

- проверка устойчивости;

- корректировка параметров проекта и экономических нормативов;

- формализованное описание ситуации неопределенности.

При принятии решения руководителем высшего звена, информационный поток может быть настолько велик, что затрудняет принятие оптимального решения. В таких неопределённых ситуациях одним из способов решения может быть вероятностный подход. (17;55)

Вероятностный подход может быть реализован в рамках статистического и экспертного методов оценки рисков. В первом случае вероятностный подход основывается на наличии информации о повторяющихся ситуациях принятия решений и наличии статистических данных об их развитии и результатах. Во втором случае аналогичной обработке подвергаются экспертные оценки возможного развития ситуации, полученные в результате опроса экспертной группы.

Суть вероятностного подхода к управлению риском заключается в изучении статистики результатов, имевших место в аналогичных ситуациях, или предположений группы экспертов о возможных результатах оцениваемой управленческой ситуации. (16;101)

Основными инструментами вероятностного подхода являются вариация, дисперсия и среднее квадратическое отклонение.

Вариация - это изменение (колебания) количественных значений показателей одного объекта при рассмотрении различных вариантов реализации проекта. Одной из характеристик вариации признака является дисперсия, т.е. мера отклонения фактического значения признака от его среднего значения. При этом среднее значение следует рассчитывать как сумму произведений фактических значений исследуемого признака на вероятность их появления.(17;49)

В свою очередь, дисперсия определяется как сумма произведений квадратов отклонений фактических значений признака от его среднего значения на вероятности появления фактических значений признака.

Естественно, что чем выше мера отклонения фактических значений признака от его среднего значения, тем выше уровень риска.

В качестве количественной характеристики уровня риска принято использовать среднее квадратическое отклонение, которое математически представляет корень квадратный из дисперсии.

Таким образом, техника принятия управленческих решений состоит из нескольких этапов: от сбора информации о проблеме и рисках организации, до выработки возможных сценариев развития событий, оценки их вероятности, оценки и выбора альтернативных решений. Каждый этап предполагает свои методы анализа, сравнения и оценки. В зависимости от степени неопределённости, при использовании матрицы принятия решений, применяют различные критерии (правила) оценки альтернативных решений. Всегда неизбежна некоторая неопределённость в развитии ситуации, поэтому зачастую целесообразно страхование управленческих рисков.

Заключение

Управленческое решение - это часть системы антикризисного управления предприятием. Антикризисное управление осуществляется на всём протяжении функционировании организации, а не только в период кризиса. Оно представляет собой систему мер, направленных на предупреждение кризисных явлений, прогнозирование и разработку бизнес-альтернатив для всех возможных сценариев развития рынка. Антикризисное управление тесно связано с маркетинговой стратегией, как инструментом коммуникации.

Управленческое решение предполагает наличие цели и альтернативных способов её достижения. Оно неразрывно связано с планированием, организацией деятельности организации, мотивации, контролем. Управленческое решение должно приниматься быстро и на основе существенной информации и тщательного анализа, что возможно только при непрерывном антикризисном управлении.

На управленческое решение влияет множество, как личностных, так и средовых факторов, совокупность которых может быть определена с относительной точностью.

Каждое предприятие прорабатывает возможные комбинации бизнес-альтернатив на основе своих прогнозов вариантов развития ситуации. Методы управления предприятием значительно отличаются в зависимости от ситуации и этапа кризиса. В различной степени неопределённость развития ситуации существует всегда, в виду широкого круга факторов среды, не всегда поддающихся анализу, и особенностей (иногда субъективных) анализа руководителей и экспертов.

Итак, техника принятия управленческого решения в кризисной ситуации состоит из множества этапов, каждый из которых характеризуется своими способами или даже принципами анализа. В общих чертах техника принятия решений выглядит так:

1.Диагностика проблемы или задачи, по которой необходимо принять решение.

Анализируются как внешние, так и внутренние факторы. Используются статистические, экспертные, опросные методы. Анализируется отчётность предприятия за заданные периоды.

2.Постановка цели принятия решения.

Исходит из стратегических целей предприятия с корректировкой на ожидаемое развитие ситуации.

3.Анализ факторов, влияющих на принятие решения, оценка рисков, преодоление неопределённости.

Определяются факторы риска, производится их количественный и качественный анализ

4.Разработка и определение альтернатив.

5.Оценка альтернатив.

6.Выбор оптимальной альтернативы.

Используются различные критерии матрицы принятия решений, экспертные оценки или вероятностный подход.

7.Принятие решения.

Список использованной литературы

1. Друкер П.Ф. Эффективное принятие решений. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.-240c.

2. Дятлов А.Н, Плотников М.В. Общий менеджмент: курс лекций. - М.: АСТ, 2012- 322 с.

3. Грязнова А.Г. Антикризисный менеджмент.- М.: ЭКМОС, 2009.-344 с.

4. Злобина Н. В. Управленческие решения. Учебное пособие. - Тамбов.: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2009. - 80 с.

5. Карась Л.Ю. Системный анализ и принятие решений в деятельности менеджера. Уч. Пособие. - М.:Роосса, 2008.-214 с.

6. Карпова В.В. Принятие управленческих решений в условиях нестабильности // Материалы научно-технической конференции МГТУ, 2002

7. Карданская Н.Л. Принятие управленческих решений.-М.: ЮНИТ, 2009.-312 с.

8. Киржнер Л. А., Киенко Л. П. Менеджмент организаций.- М.: КНТ, 2009. - 688 с

9. Козелецкий Ю. Психологическая теория решений. - М.:Прогресс, 2009.- 504 с.

10. Кулагин О.А. Принятие решений в организациях. Учебное пособие.- СПб.:Питер, 2010. - 316 с.

11. Лапыгин Д.Ю., Лапыгин Ю.Н. Управленческие решения: учеб. Пособие.-М.: Эксмо, 2009.-448 с.

12. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. Учебное пособие. - М.: Юрайт, 2011.- 576 с.

13. Перфирьев Б. Современные концепции кризисов и принятия управленческих решений // Российский экономический журнал. №4, 2011. С. 34-50.

14. Плаус С. Психология оценки и принятия решений. - М.:Прогресс, 2008.-268 с.

15. Саймон Г.А., Смитбург Д.У., Томпсон В.А. Менеджмент в организациях. - М.: Экономика, 2011.-404 с.

16. Самоукин А.И. Экономика и психология бизнеса.-М.:Феникс +, 2008.- 160 с.

17. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2009.- 271 с.

18. Титова Н.Л. Разработка управленческих решений: курс лекций. - М.: Экономика, 2011.-176 с.

Размещено на Allbest.ru

...