Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» в истории от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от не лидеров. Исходя из этого подхода, ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.

Концепциями лидерского поведения является изучение образцов поведения, присущих лидерам, началось накануне Второй мировой войны и активно продолжалось вплоть до середины 60-х гг. Общим с рассмотренной концепцией лидерских качеств было то, что опять начался поиск одного единственно верного пути, но по другому направлению: лидерское поведение. Важным было то, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам.

Наиболее известными концепциями данного типа являются следующие:

- три стиля руководства;

- исследования Университета штата Огайо;

- исследования Мичиганского университета;

- системы управления (Ликерт);

- управленческая сетка (Блейк и Моутон).

ОАО «КАМАЗ-Дизель» является производителем конечного продукта - силовых агрегатов, двигателей, коробок передач и запасных частей к ним к автомобилям семейства «КАМАЗ», поставщиком его на главный сборочный конвейер ОАО «КАМАЗ», автомобильным и автобусным заводам, сервисным центрам, народному хозяйству, военно-промышленному комплексу.

Списочная численность персонала ОАО «КАМАЗ-Дизель» по состоянию на 05.09.2011г. составляет 7489 человек (руководители, специалисты и служащие (РСиС) - 1341 чел., рабочие - 6148 чел.).

В настоящее время ОАО «КАМАЗ-Дизель» состоит из:

- главного корпуса площадью 263 тыс.м² (теплая зона);

- двух термогальванических корпусов 75 тыс.м²;

- одного корпуса по производству коробок переменных передач и запасных частей двигателя площадью 113 тыс.м² со столовой на 1250 посадочных мест;

- двух отделений переработки стружки 5,89 тыс.м²;

- трех административно-бытовых корпусов со столовыми на 2100 посадочных мест.

На заводе наблюдается высокий уровень текучести рабочих, обладающих востребованной для завода профессиями. По данным отдела кадров за последние три года пик увольнений среди рабочих этих профессий приходится на период с мая по октябрь, т.е. текучесть имеет сезонный характер.

Такая текучесть среди рабочих, обладающих востребованной для завода профессией, приводит к снижению производительности предприятия, происходит дестабилизация производственного коллектива, существенно повышаются экономические издержки на предприятии.

Чтобы вести целенаправленную работу по формированию устойчивых рабочих коллективов, необходимо, прежде всего, знать причины, вызывающие уход работников с предприятия.

Целью данной работы является изучение методов разработки, принятия и оптимизации управленческих решений по повышению устойчивости производственного коллектива ОАО «КАМАЗ-Дизель».

Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть понятие, сущность и методы оценки текучести персонала.

2. Разработать мероприятия по совершенствованию управления персоналом.

1. Управление лидерством в организации

Первостепенная значимость лидерства для эффективности руководства, его позитивное и негативное воздействие на управление персоналом придают задаче влияния на этот феномен особую практическую важность. Сама же задача нередко формулируется как управление лидерством, хотя такая формулировка далеко не бесспорна. Среди специалистов до сих пор не завершена дискуссия о том, является формирование лидерства управляемым или это стихийный в своей основе процесс. Иными словами, лидерами становятся или рождаются?

Несмотря на отсутствие однозначного ответа на данный вопрос, имеющиеся теоретические и практические разработки позволяют говорить об управлении Проблема управления лидерством в организации включает по меньшей мере пять аспектов.

1. Выявление лиц с прирожденными и (или) сформировавшимися лидерскими качествами и их привлечение для занятия руководящих позиций, постов. Это направление деятельности может исходить как из тезиса «лидерами рождаются», так и из признания возможности целенаправленного формирования лидеров. В первом случае речь идет об обнаружении лидерских способностей и их использовании в организационных целях, во втором -- о привлечении (или переманивании) на предприятие уже подготовленных и проявивших себя лидеров.

Существует несколько способов выявления лидерских способностей. Это тестирование и другие психологические методы, особенно широко применяемые к молодым претендентам на руководящие должности, а также изучение биографии и трудового стажа, подбор уже как-то проявивших себя людей и т.д. В реальной политике государства и других корпораций ориентация на лиц с уже имеющимися лидерскими качествами находит свое выражение в том, что система подготовки руководящих кадров среднего и высшего звена принимает лиц, уже доказавших свои лидерские способности преимущественно на низовых, первичных руководя­щих должностях.

Известный американский исследователь лидерства Стивен Кови утверждает, что лидеров можно найти на всех уровнях деловой активности, а не только на самом верхнем. Лучшие лидеры обычно придерживаются общего комплекса ценностей, в который входят справедливость, равенство, беспристрастность, целостность, честность, доверие. Каждый человек может определить свою и чужую пригодность к лидерству с помощью следующих восьми критериев:

1) непрерывное самосовершенствование;

2) ориентация на служение другим;

3) излучение положительной энергии, доброжелательность и уклонение от восприятия отрицательной энергии и конфликтов,

4) вера в других;

5) рациональное распределение времени и усилий;

6) внутренняя уверенность, оптимизм, свежий взгляд на события, восприятие жизни как приключения;

7) самокритичность, толерантность (терпимость), признание заслуг других и их равного права на самовыражение;

8) забота о физическом здоровье, интеллектуальном и духовном развитии.

2. Развитие лидерства -- целенаправленное формирование и углубление соответствующих качеств и навыков. Данный аспект проблемы управления лидерством в организации учитывает возможности в большей или меньшей степени формировать и развивать лидерские способности путем обучения и самообучения, мотивирования, тренингов и практического опыта. Для развития лидерства используется ряд процедур, теоретическим обоснованием которых в той или иной мере являются рассмотренные ранее теории лидерства. Их использование помогает «стать лидером», обрести признание группы, коллектива.

3 Тесная увязка и интеграция индивидуальных целей и интересов членов группы с организационными целями, реализация потребностей, представительство и защита интересов как отдельных членов группы, так и коллектива в целом Это устраняет почву для возникновения деструктивных групп и лидеров, деятельность которых наносит ущерб организации, а также повышает авторитет руководителя в глазах сотрудников и значимость делового лидерства по отношению к эмоциональному лидерству.

4. Сочетание в деятельности руководителя формального и неформального лидерства. Подчиненные всегда желают видеть в руководителе не только начальника или лишенного эмоций и переживаний сухого технократа, но и человека, обладающего лучшими нравственными качествами, заботящегося не только об эффективности организации и о себе лично, но и о сотрудниках

5. Организационная интеграция лидеров, обеспечение конструктивной направленности их деятельности и устранение деструктивного лидерства. Интеграция лидеров предполагает обеспечение лояльности существующих руководителей, отбор наиболее способных работников, мотивированных на реализацию целей организации, поощрение их профессионально-должностного роста, налаживание добрых отношений и сотрудничества со стихийно сложившимися группами и их лидерами, формализация, если это возможно и целесообразно, лидерства.

Большой ущерб управлению персоналом и деятельности организации в целом способны нанести деструктивные лидеры, например лидеры групп противников нововведений, собутыльников, расхитителей собственности, взяточников и т.п. Для устранения такого рода лидерства возможны различные способы действий.

2. Понятие, сущность и методы оценки текучести персонала

В учебной и научной литературе по управлению персоналом российских и зарубежных авторов при анализе текучести рабочей силы общепринято начинать с понятия «движение кадров». Под движением кадров предприятия понимается совокупность всех случаев поступления на предприятие работников извне и всех случаев выбытия за его пределы.

В прежние годы эта проблема привлекала внимание экономистов в связи с тем несомненным ущербом, который текучесть наносит народному хозяйству страны. Под текучестью же обычно понималось то явление, которое представляется непосредственной причиной указанного ущерба, а именно стихийное, неорганизованное движение рабочей силы.

Беннетт Р. профессор социологии Лондонского университета предлагает следующее определение: «Текучесть рабочей силы - это движение работников в/из штата компании. Обычно текучесть кадров отслеживается путем регистрации увольняющихся и предположения, что на место уволившегося будет принят новый работник».

В настоящее время под текучестью персонала в теории управления понимается движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Факторы, вызывающие текучесть персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке.

После определения количественной нормы текучести определяются значения естественной и излишней текучести.

Огромное практическое значение имеет понимание не только того, «сколько» уходит сотрудников, но и «кто» именно покидает организацию.

При анализе текучести кадров особое внимание необходимо обращать на «потенциальную текучесть», обусловленную скрытой неудовлетворенностью работников. Ее необходимо сравнивать с реальной и исследовать по группам уволившихся и причинам ухода. Если, например, скрытая текучесть высокая, а реальная - низкая, в коллективе действуют внутренние стабилизирующие факторы.

Более 90% всех трудоустроенных - это жители города Набережные Челны. Остальные - работники, приехавшие из других городов и сел Республики Татарстан.

Таким образом, в группе работников, востребованных для завода профессий, существуют неудовлетворенность работников в размере заработной платы, условиями труда и состоянием оборудования. Тем не менее, неудовлетворенность первыми двумя факторами снижается. Степень удовлетворенности состоянием рабочего оборудования в цехах остается на прежнем уровне. Существуют также проблемы психологического характера - не складывающиеся отношения работника в бригаде или с непосредственным руководителем. С течением времени неудовлетворенность работников отношениями в бригаде и с непосредственным руководителем имеет тенденцию к увеличению.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию управления персоналом ОАО «КАМАЗ-Дизель»

Стратегическое планирование и корпоративная политика в области управления персоналом обеспечивают основу для постановки ежегодных целей в области управления персоналом, направленных на улучшение деятельности ОАО «КАМАЗ-Дизель». Цели согласовываются с политикой, ее главными целями, принципами и приверженностью к постоянному улучшению, а результаты являются измеримыми.

Ежегодно по службе директора по персоналу формируется план работы с персоналом в соответствии с политикой, стратегией и комплексом ключевых процессов производства. Разрабатываются цели и задачи в области управления персоналом. Разрабатываются мероприятия по их достижению.

Предлагаемый комплекс технико-экономических мер разработан с целью повышения степени удовлетворенности работников условиями труда, уровнем заработной платы, состоянием рабочего оборудования.

Приведение текучести персонала предприятия к приемлемому уровню будет способствовать совершенствование организационного устройства отдела кадров службы директора по персоналу. Реорганизация отдела кадров службы директора по персоналу призвана решить нарастающую проблему психологического характера, являющуюся причиной увольнения персонала. Это нескладывающиеся отношения работника в бригаде или с непосредственным руководителем.

Существующая структура отдела кадров службы директора по персоналу является линейной. Во главе каждого бюро находится руководитель - начальник отдела, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель, в свою очередь, подчинен заместителю вышестоящего руководителя.

Линейная структура отделов кадров на предприятии обеспечивает системе управления кадрами такие преимущества, как:

- единство и четкость распорядительства;

- личную ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения;

- оперативность в принятии решений.

Но, в функционировании существующей системы наблюдаются такие недостатки, как:

- дублирующие функции у начальника отдела и его заместителя;

- высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, что в свою очередь, ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению отделом;

- большая перегрузка информацией;

- огромный поток документации;

- множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями.

С целью решения проблем работников с непосредственным руководством рекомендуется создать в отделе кадров службы директора по персоналу завода социологическое бюро, в штате которого будет работать психолог.

В существующей организационной структуре управления социологи входят в бюро оценки, подготовки и повышения квалификации персонала, что по функциям не вполне соответствует их нахождению.

На начальника социологического бюро предполагается возложить следующие функции: проведение социологических исследований в рамках предприятия, обобщение полученных в ходе исследований предложений, разработка различного рода рекомендаций и мероприятий по созданию комфортной для работников психологической обстановки в цехах и на предприятии, организация пропаганды социологических знаний.

При реорганизации отдела кадров службы управления персоналом в организационную структуру ОАО «КАМАЗ-Дизель» начальника социологического бюро будет подчиняться непосредственно начальнику отдела кадров. Предлагаемая организационная структура управления отделом кадров службы директора по персоналу предприятия представлена на рисунке 1.

Для конкретного определения исполнительных функций следует рассмотреть должностные обязанности управляющего социологического бюро.



Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рисунок 1. Организационная структура управления отделом кадров службы директора по персоналу после реорганизации

Должностные обязанности начальника социологического бюро:

1. Обеспечивает проведение исследований в области социологии, психологии и физиологии труда и управления социальными процессами, создание и поддержание нормативно-методической и информационной базы исследований с целью подготовки предложений и обоснований для разработки программ социального развития предприятия и их успешной реализации.

2. Организует участие бюро в разработке социальных прогнозов и моделировании социальных процессов на предприятии.

3. Руководит проведением социологических и психофизиологических исследований, а также разработкой мероприятий в соответствии с социальными требованиями и нормативами по конкретным направлениям совершенствования управления социальным развитием предприятия, способствующих созданию оптимальных трудовых процессов, установлению рационального режимов труда и отдых, улучшению морально-психологического климата, развитию трудовой мотивации работников, укреплению их здоровья, обеспечению социальных гарантий.

4. Принимает участие в разработке предложений по обеспечению социальной защищенности работников предприятия в рамках коллективно-договорного регулирования трудовых отношений.

5. Совместно с экономической службой организует проведение анализа эффективности действующих форм материального и морального стимулирования и разработку рекомендаций по усилению их влияния на повышение трудовой и социальной активности трудящихся.

6. Организует проведение анализа изменений социальной структуры кадров, профессионально-квалификационного и демографического состава работающих, участвует в работе по формированию резерва руководителей, составлению прогнозов потребности в кадрах, социально-психологическому обеспечению решения вопросов формирования карьеры, профориентации, профотбора, расстановки и адаптации рабочих и служащих, разработке систем оценки работников и результатов их труда.

7. Проводит работу по разработке мероприятий по соцально-психологическому обеспечению внедрения новой техники и прогрессивной технологии, анализу изменений в труде и их влияния на развитие личности и трудовых коллективов.

8. Участвует в разработке мер по созданию условий для повышения удовлетворенности трудом, обеспечению роста престижности профессий, усилению творческого характера труда.

9. Организует работу по изучению и обобщению отечественного и зарубежного опыта по управлению социальным развитием предприятий.

10. Оказывает методическую и консультативную помощь подразделениям предприятия по внедрению в практику работы социально-экономических и социально-психологических методов управления персоналом, разработке инструментария при проведении обследований, собеседований (анкет, опросных листов и др.).

11. Обеспечивает обработку социологической информации на основе использования в работе бюро современных информационных технологий, средств вычислительной техники, коммуникаций и связи.

12. Руководит работниками бюро.

Должен знать:

1. Нормативные и методические материалы по вопросам социального развития.

2. Цели, стратегию и кадровую политику предприятия.

3. Профиль, специализацию и особенности структуры предприятия.

4. Социологию и психофизиологию труда.

5. Методы психологического тестирования.

6. Формы и методы проведения социологических исследований, изучения общественного мнения, профессиональной ориентации и адаптации.

7. Порядок и разработки планов и программ социального развития предприятия.

8. Социальные требования и нормативы.

9. Инженерную и социальную психологию.

10. Методы проведения анализа выполнения социальных программ и определения их экономической эффективности.

11. Формы и системы оплаты труда, материального и морального стимулирования.

12. Передовой отечественный и зарубежный опыт управления социальными процессами.

13. Основы экономики, организации производства, труда и управления.

14. Основы трудового законодательства.

15. Средства вычислительной техники, коммуникаций и связи.

16. Правила и нормы охраны труда.

Если под психологическим климатом понимать различный набор характеристик целостного состояния коллектива: чаще всего преобладающее эмоциональное состояние, умонастроение членов коллектива, проявляющиеся в их удовлетворенности работой именно на данном предприятии, в данном коллективе, то раскрыть психологический климат можно, обозначив как минимум три ряда отношений:

1) отношения между членами коллектива по вертикали (руководство, восприятие руководителя коллективом и, наоборот, степень участия в управлении, удовлетворенность степенью);

2) отношения между членами коллектива по горизонтали (сплоченность коллектива, характер межличностных отношений, типы и способы разрешения конфликтов);

3) отношение к труду (удовлетворенность трудом, эффективность деятельности коллектива).

Исходя из результатов исследования, проведенного в рамках данной работы, психологу будет необходимо решать проблемы соотношения стиля руководства и эффективности групповой деятельности, проблемы разрешения конфликтов, возникших на психологическом уровне, проблемы оптимизации процесса принятия группового решения.

Отсюда практически возникает потребность исследования многих смежных с проблемой управления вопросов, которые лишь косвенно относятся к управлению, хотя и чрезвычайно важны для его оптимизации. К таким проблемам относится, например, проблема оптимизации делового общения для руководителей разного ранга. Инструментом здесь может выступать опрос руководителей подразделений и специалистов - кадровиков методом анкетирования с целью выявления их мнения по поводу причин увольнения работников.

Основной задачей для социологического бюро и для психолога будет формирование стабильного производственного коллектива в каждом цехе и на предприятии в целом.

Учитывая специфику работы отдела кадров службы директора по персоналу рекомендуется заменить существующую линейную организационную структуру, на функциональную. Так, каждый исполнитель будет специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функции). Решения по общим вопросам при этом будут приниматься коллегиально.

Функциональная структура приемлема для выполнения повторяющихся рутинных задач (процесс оформления, увольнения, перевода работника), не требующих оперативного вмешательства. Деятельность сотрудников отдела кадров при функциональной организационной структуре позволит специалистам решать вопросы на более компетентном уровне и позволит руководителю расширить свои возможности в результате его высвобождения от подготовки сведений по вопросам текущей деятельности.

4. Эффекты от реализации разработанных мер

Для оценки эффективности программы повышения стабильности производственного коллектива определим экономические и социальные последствия предлагаемых в программе мероприятий.

Социальная эффективность предложенных мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных можно отнести следующие изменения:

- обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня: благоприятные морально-психологические условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги;

- реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

- определенная степень свободы и самостоятельности: возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы;

- благоприятный социально-психологический климат в трудовом коллективе: возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами).

Развитие трудового потенциала коллектива организации в целом и отдельных работников в частности как следствие принятых управленческих решений служит для получения дополнительного результата от производственной деятельности. Этот результат и является источников эффекта, который может принимать различные формы и оцениваться различными показателями.

Эффект от управления может найти свое выражение в виде увеличения выпуска продукции вследствие роста производительности труда и повышения ее качества. Как промежуточный результат возможно определение процента работников, повысивших свою квалификацию (разряд). персонал лидерство управление коллектив

Позитивные социальные последствия предлагаемых мероприятий возможно будет оценить и за пределами организации как формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и обеспечение стабильной занятости в регионе.

За счет внедрения мероприятий по материальному стимулированию и программы по адаптации происходит снижение потерь, рассчитанных на основе формул. За последний год потери, вызванные текучестью персонала предприятия, составили 49 760 885 руб. При снижении уровня текучести с 15,2% до 8% (планируемых) и затратах в 372 000 возможно за год сократить потери на 25 994 150 руб.

В результате анализа текучести персонала на предприятии ОАО «КАМАЗ-Дизель» была выявлена ее текучесть. Поэтому реализацию мероприятий по сокращению текучести и закреплению персонала рекомендуется реализовать до сезона пика текучести (май-октябрь).

Таким образом, реализация предлагаемых в работе мероприятий по улучшению системы материального стимулирования, внедрения программы адаптации позволят повысить удовлетворенность сотрудников работой, снизить текучесть кадров и повысить их потенциал, а так же получить экономический эффект за год в сумме 25 994 150 руб.

Заключение

Эффективность управления непосредственно связана с оптимальным использованием ресурсов организации при решении насущных проблем и ее способностью достойно встретить требования ближайшего будущего (в расчете на новые достижения). В стабильной ситуации эффективность функционирования организации может быть обеспечена менеджментом без учета отношений лидерства.

Но в нестабильных условиях, требующей от организации постоянной готовности к изменениям в соответствии с новыми обстоятельствами и запросами, эффективность организационной деятельности зависит от потенциала лидерства.

В результате работы можно сделать следующие выводы:

1. Текучесть персонала имеет как негативные, так и конструктивные последствия. Если анализировать процесс текучести более детально, то можно отметить, что последствия текучести зависят от руководителя организации. Последствия высокой текучести могут ощущаться на протяжении многих лет в виде демотивации оставшихся сотрудников, их недоверия к руководителям, снижением производительности труда. Учитывая это, становится ясно, что управление высвобождением персонала представляет собой одну из важнейших функций управления персоналом и требует согласованных действий руководства организации и службы управления персоналом. Организация должна принимать меры по приведению численности сотрудников в соответствие с ее реальными потребностями, то есть осуществлять управление текучестью персонала.

2. Для того чтобы расчет текучести кадров дал максимум информации для принятия управленческих решений, необходимо накапливать данные по текучести персонала. Это позволит отслеживать тенденции в изменениях кадрового состава и прогнозировать вероятность возникновения кадровых проблем.

3. Коллектив ОАО «КАМАЗ-Дизель» является стабильным, постоянным. Наблюдается тенденция старения коллектива. Средний возраст сотрудников предприятия составляет 41 год. На фоне стабильной текучести приемлемого уровня наблюдается высокий процент текучести среди рабочих востребованных профессий.

Существуют проблемы психологического характера - не складывающиеся отношения работника в бригаде или с непосредственным руководителем. С течением времени неудовлетворенность работников отношениями в бригаде и с непосредственным руководителем имеет тенденцию к увеличению.

Рекомендации:

1. Сформулировать организационные предложения в виде целей: снизить текучесть рабочих востребованных профессий до уровня 8% в год; перейти к процессу омоложения коллектива, обеспечив 60% закрепляемости молодых работников в течение 2-х лет с момента трудоустройства.

2. Для работников, востребованных для завода профессий, разработать эффективную систему исчисления заработной платы и выплаты премий. Рекомендуется исследовать рынок востребованных на заводе профессий на предмет уровня заработной платы данных специалистов на локальном рынке г. Набережные Челны. Определить уровень заработной платы работников востребованных на заводе профессий адекватный рыночным предложениям и среднему жизненному уровню по городу.

3. Улучшить условия труда работников возможно модернизацией рабочего оборудования, установкой шумоизоляции, фильтров, модернизации комнаты отдыха работников. Модернизация оборудования, даже постепенная, весьма дорогостоящее мероприятие, но установка качественных фильтров и эффективно и шумоизоляции возможна. Реально и улучшить условия отдыха рабочих.

4. Совершенствовать организационное устройство отдела кадров службы директора по персоналу - создать социологическое бюро, в штате которого будет работать психолог. На начальника социологического бюро возложить следующие функции: проведение социологических исследований в рамках предприятия, обобщение полученных в ходе исследований предложений, разработка различного рода рекомендаций и мероприятий по созданию комфортной для работников психологической обстановки в цехах и на предприятии, организация пропаганды социологических знаний.

Для психолога предметом исследования станут психологический климат коллектива, удовлетворенность трудом, текучесть рабочей силы, аттестация кадров, адаптация новичков.

5. Внедрить принципы аутплейсмента в работу отдела кадров, чтобы увольняемого работника обеспечить пакетом информации, документов, консультацией, рекомендательными письмами, обучить методам поиска работы, работы с кадровыми агентствами, дать консультацию по порядку обращения на биржу труда, предоставлению соответствующих документов, информированию о сроках, памяткой, как вести себя на собеседовании, научить грамотно составлять резюме.

6. Организовать закрепление наставников за молодыми рабочими. Развитие системы наставничества позволит снизить период адаптации новых работников и сделать его более комфортным. Также система наставничества будет способствовать закреплению на предприятии молодых работников, что приведет к омоложению коллектива.

7. Выдвигать молодых, инициативных и высококвалифицированных работников в резерв на замещение вакантных руководящих должностей, становление высокопрофессионального специалиста и руководителя, обладающего адаптированными к условиям предприятия знаниями и навыками.

8. Организовать молодежную общественную организацию на предприятии. Объединение актива молодежи в структурных подразделениях и создание первичных организаций позволяют работать более скоординировано. Жесткая вертикаль позволяет сохранить внутриорганизационную дисциплину и осуществлять контроль за деятельностью всех первичных организаций. Такой формой достигаются основные задачи молодежной политики: дойти до каждого молодого человека, помочь ему в воспитании активной гражданской позиции, обеспечить социальную защиту и профессиональный рост.

Использованная литература

1. Генкин Б.Н. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях: Учеб. для вузов. - М.: Норма; ИНФРА-М, 2006.

2. Аносов Ю.М. Основы отраслевых технологий: Учеб. для вузов / Ю.М. Аносов, Л.Л. Бекренев, В.Д. Дурнев; Под ред В.К. Федюкина. - СПб.: Политехника, 2007.

3. Асаул А.Н., Экономика недвижимости. Учебник для студ. вузов "Экономика и управление на предприятии (по отраслям)".- СПб.: Питер, 2008.

4. Балалова Е.И. Каурова О.В. Сервисная деятельность: учет, экономический анализ и контроль: Учебное пособие.-М.: Дело и сервис, 2006.

Размещено на Allbest.ru

...