Основное понятие мотивации

Выделяют две группы ожиданий. Ожидания, связывающие усилия и исполнение работы, и ожидания, связывающие исполнение работы и результаты, наступающие за этим. Первая группа ожиданий отражает представление человека о том, насколько его усилия определяют выполнение работы, т.е. насколько его усилия определяют результаты первого уровня. Если человек считает, что качественная и количественная сторона выполнения работы сильно зависят от его усилий, то оценка ожидания близка к 1. В противоположном случае она близка или равна 0. Возможны и оценки, находящиеся в диапазоне между 0 и 1, что будет соответствовать представлению человека о том, насколько его усилия могут влиять на исполнение.

Ожидание, касающееся оценки степени зависимости результата второго уровня от исполнения, отражает то, насколько человек связывает возможные для него последствия в виде вознаграждения, наказания, определенной реакции коллектива и т.п. с уровнем исполнения своей работы. Здесь также ожидание оценивается 1, если в его представлении результаты второго уровня полностью зависят от уровня исполнения, и 0, если он считает, что такой связи нет.

Теория ожидания объясняет то, как строится процесс мотивации человека к деятельности, исходя из увязки в единое целое представлений человека о необходимых для выполнения работы усилиях, ее практическом исполнении и результатах, ожидаемых в ответ на выполненную работу. При этом ключевыми точками концентрации внимания теории являются: 1) ожидания по цепочке «усилия -- исполнение»; 2) ожидания по цепочке «исполнение -- результаты второго уровня» и 3) валентность результатов.

Рис. 2.8. Схематическое отображение теории ожидания

Это уже выработка ожидания результатов второго уровня. И наконец, он решает для себя, насколько ценным будет для него этот результат, т.е. он оценивает валентность результата второго уровня. В зависимости от того, к какой окончательной оценке человек придет, будет формироваться его мотивация на выполнение работы.

Основные положения теории ожидания состоят в следующем. Во-первых, так как данная теория подчинена идее поиска ответа на вопрос, как мотивация влияет на выполнение работы, то исходный постулат состоит в том, что исполнение определяется произведением значений двух факторов: возможности человека и его мотивации. Во-вторых, утверждается, что мотивация задается произведением величины ожидания результатов первого уровня на величину валентности результатов первого уровня. И наконец, в-третьих, валентность результатов первого уровня задается произведением величины валентности результатов второго уровня на ожидания отдельных результатов второго уровня. Человек выбирает ту альтернативу, где будет выше мотивация.

Изложенные положения базисной модели теории ожидания можно проиллюстрировать на следующем примере. Допустим, у работника есть три варианта выполнения работы: 1) затрата больших усилий; 2) затрата умеренных усилий и 3) затрата малых усилий. Оценки по каждому из результатов даны в табл. 2.2.

Таблица 2.2.

Оценка результатов

На основе данной таблицы можно рассчитать мотивационную силу для каждого из возможных вариантов поведения.

I вариант

Валентность результатов первого уровня

Высокий результат

Валентность равна 20,8 + 40,0 + 10,540,3 = 3,3

Средний результат

Валентность равна 20,5 + 40,0 + 10,2 + 40,1 = 1,6

Низкий результат

Валентность равна 20,2 + 40,0 + 10,1 + 40,0 = 0,5

Мотивационная сила равна 0,23,3 + 0,21,6 + 0,10,5 = 2,68

II вариант

Валентность результатов первого уровня

Высокий результат

Валентность равна 20,2 + 40,4 + 10,4 + 40,1 = 2,8

Средний результат

Валентность равна 20,1 + 40,4 + 10,1 + 40,0 = 1,9

Низкий результат

Валентность равна 20,0 + 40,4 + 10,0 + 40,0 = 1,6

Мотивационная сила равна 0,22,8 + 0,61,9 + 0,21,6 = 2,02

III вариант

Валентность результатов первого уровня

Высокий результат

Валентность равна 20,1 + 40,6 + 10,1 + 40,0 = 2,7

Средний результат

Валентность равна 20,0 + 40,6 + 10,1 + 40,0 = 2,5

Низкий результат

Валентность равна 20,0 + 40,6 + 10,0 + 40,0 = 2,4

Мотивационная сила равна 0,12,7 + 0,22,5 + 0,72,4 = 2,45

Таким образом, видно, что наибольшая Мотивационная сила у I варианта, а далее на втором месте по притягательности идет III вариант. В соответствии с теорией ожидания работник должен будет сделать выбор в пользу первого варианта.

При воплощении идей теории ожидания в практике управления необходимо помнить, что по этой теории мотивация человека к деятельности задается уровнем и структурой ожиданий результатов второго уровня и степенью их связи в сознании работника с результатами первого уровня. Поэтому в качестве обязательных условий успешного мотивирования менеджер должен знать структуру, валентность и величину ожидания результатов второго уровня. При этом он должен помнить, что не может быть единого подхода ко всем работникам, так как ожидания второго уровня у всех индивидуальны. Кроме этого, менеджер должен добиваться увязки в сознании работника результатов второго уровня с результатами первого уровня. Используя различные приемы, менеджер для успешного управления подчиненными должен построить управление организацией таким образом, чтобы работник был уверен, что, работая на достижение организационных целей, он тем самым создает условия для наилучшего достижения результатов второго уровня.

В теории ожидания считается, что для того, чтобы смог осуществиться процесс мотивирования, должен быть выполнен ряд предварительных условий. Такими условиями являются:

* наличие у работников достаточно высоки степени ожидания результатов первого уровня;

* наличие достаточно высокой степени ожидания результатов второго уровня и суммарная неотрицательная валентность результатов второго уровня.

Делая общий вывод относительно теории ожидания, необходимо отметить, что она исходит из того, что люди осуществляют свои действия в соответствии с тем, к каким возможным последствиям для них эти действия могут привести. Люди на основе доступной им информации делают выбор одной из альтернатив действия, исходя из того, что они получат в результате и какие усилия они должны будут затратить, чтобы достичь этого результата. То есть, по теории ожидания, человек ведет себя в соответствии с тем, что, по его мнению, произойдет в будущем, если он произведет определенные затраты усилий.

Глава 3. Рекомендации теории мотивации

В соответствии с теорией ожидания, мотивация человека к исполнению работы зависит от того, насколько он заинтересован или не заинтересован выполнять ее, насколько работа привлекательна для него. Принимая решение по поводу того, что делать и какие усилия затрачивать, человек обычно отвечает самому себе на вопрос, касающийся того, насколько нужно ему это делать.

То есть при выборе альтернативы руководитель думает о том, если он поведет себя соответствующим образом, будет соответствующим образом исполнять работу, приведет ли это к определенному результату первого уровня. В этом случае у него формируется ожидание результата первого уровня. Кроме этого, он отвечает на вопрос о том, что сотрудник получит в результате успешного выполнения работы

Показатели уровня мотивации включают: удовлетворенность, ответственность, инициативность, лояльность, вовлеченность и др.

Определение уровня мотивации персонала осуществляется в ходе проведения социологического исследования по разработанной методике, в соответствии с которой:

· выявляются характер и уровень мотивации персонала;

· определяются степень и характер влияния реализуемых (предполагаемых к реализации) мер (видов и форм мотивационной деятельности) на отношение персонала к труду и его производственное поведение;

· прогнозирование изменений отношения персонал к труду и его производственного поведения при изменении состава и содержания мотивационных мероприятий.

Таким образом, показатели, отражающие состояние трудовых ресурсов, включают: уровень компетентности, степень осведомленности, уровень мотивации.

На практике это означает, что работник должен иметь устойчивое представление о том, что от его усилий зависят результаты его труда, что из результатов его труда вытекают для него определенные последствия, а также то, что результаты, получаемые им в конечном счете, имеют для него ценность. При отсутствии одного из этих условий процесс мотивирования становится исключительно сложным или же даже неосуществимым.

Что нужно и не нужно делать для улучшения мотивации на предприятии:

Увязывать вознаграждение непосредственно с той деятельностью, которая приводит к увеличению производительности и эффективности работы предприятия в целом.

Выражать публичное в ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории.

Всеми силами реализовать принцип, по которому каждый работник должен явным образом получать свою долю от увеличения производительности организации в целом.

Поощряйть работников участвовать вместе с руководителями в разработке целей и показателей, по которым можно достоверно оценить результаты деятельности сотрудников.

Обращать особое внимание на те трудности, с которыми сталкивается руководитель среднего звена при проведении программ перестройки и совершенствования должностных обязанностей и рабочих мест.

Не допускать возникновения и развития ситуаций, при которых интересы сотрудников могут приходить в противоречие с целями повышения благосостояния фирмы (например, не следует вводить новую технологию, которая уменьшает безопасность труда или заставляет работать сверхурочно).

Не повышать стандарты качества до той поры, пока вы не будете в состоянии полностью оплатить все связанные с этим издержки (т.е. отказаться от выпуска товаров, не удовлетворяющих новым стандартам, платить больше за более высококачественные компоненты, перевести на другую работу иди уволить людей, не способных выполнять работу качественно).

Не создавать значительного разрыва между декларациями руководства и фактической системой вознаграждения.

В нашем обществе физиологические потребности и потребность в безопасности играют относительно незначительную роль для большинства людей. Только действительно бесправные и беднейшие слои населения руководствуются этими потребностями низших уровней. Отсюда следует очевидный для теоретиков систем управления вывод о том, что потребности высших уровней могут служить лучшими мотивирующими факторами, чем потребности нижних уровней. Этот факт подтверждается исследователями, проводившими опросы работников о мотивах их деятельности

ПРИМЕНИМОСТЬ ТЕОРИИ ГЕРЦБЕРГА В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ. Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. В организации попытка реализовать эти теоретические выводы посредством программ «ОБОГАЩЕНИЯ» труда, работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. «ОБОГАЩЕНИЕ» труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу. Хотя концепция «ОБОГАЩЕНИЯ» труда весьма успешно используется во многих ситуациях- она подходит для мотивации не всех людей.

Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

Мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Модель теории справедливости применима в политике компании, так как включает такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

Заключение

Работая, с курсовой работай, все поставленные цели и задачи достигнуты, гипотеза доказана.

Доказала что при помощи теории справедливости в практике управления, эффективность работы возрастает больше, чем при помощи других теорий.

Рассмотрела теоретические аспекты мотивации персонала, выявила основную проблему мотивации персонала в современных условиях, показала пути решения выявленных проблем и сделала расчет путей их решения, провела и обозначила тенденции развития тематики мотивации персонала.

Пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

Отмечу, что восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу получает больше), будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница. Надо пояснить, например, что более высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему производить больше. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

Список литературы

1. 1. Веснин В.Р. Менеджмент для всех М.,2002

2. 3. Волков О.И., Девяткин О.В. Экономика предприятия. М.: Инфра-М, 2005

3. Асеев, В. Г. Мотивационные особенности использования поощрений и наказаний в производительном коллективе / В.Г. Асеев, А.В. Рыжов. - СПБ., 2001. - 512 с.

4. Виханский, О.С. Менеджмент : учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М., Высшая школа 2004. - 315 с.

5. Джуэлл, Л. Индустриально - организационная психология : учебник / Л. Джуэлл. - СПБ., 2001. - 248 с.

6. Кибанов, А., Захаров Д. Формирование системы управления персоналом на предприятии / А. Кибанов, Д. Захаров. - М., ИНФРА-М 2001. - 319 с.

7. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М., Дело, 1997. - 702 с.

8. Управление персоналом / под ред. Б. Ю. Сербинского, С.И. Самигина. - М., 1999. - 312 с.

Размещено на Allbest.ru