Методы антикризисного управления и содержание планов антикризисных мероприятий

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ, СТАТИСТИКИ

И ИНФОРМАТИКИ

ИНСТИТУТ ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО ЗАРУБЕЖНОЙ ПРАКТИКЕ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

ТЕМА: «МЕТОДЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ И СОДЕРЖАНИЕ ПЛАНОВ АНТИКРИЗИСНЫХ МЕРОПРИЯТИЙ»

Выполнила студентка 5-го курса

Специальности «Антикризисное управление»

Группы ДМА-501 В.С. Мережникова

Проверил: Е.А. Файншмидт

МОСКВА 2013



Содержание

Введение

1. Методы антикризисного планирования

1.1 Антикризисное планирование, общая характеристика

1.2 Диагностика кризисного состояния предприятия, как один из методов антикризисного планирования

1.3 Методы преодоления финансового кризиса в организации

2. Содержание планов антикризисных мероприятий

2.1 Стратегическое планирование в организации

2.2 Содержание планов антикризисных мероприятий

Заключение

Список литературы

Введение

антикризисный планирование кризис диагностика

Планирование как особый вид управленческой деятельности обеспечивает согласованность и целенаправленность работы всех участников процесса производства.

Отбрасывать систему планирования неразумно. Рыночные начала ещё не являются свидетельством их превосходства над плановыми рычагами. И планирование не исчерпывается лишь заданиями, выполнение которых обязательно. Главное в планировании -- это определение целей, путей их достижения, обеспечение сбалансированности и взаимоувязки.

Когда рыночные отношения стали реальностью, пришло понимание того, что и план, и рынок -- это взаимодополняющие элементы одной экономической системы. В рыночных условиях в системе функций управления планирование занимает центральное место в силу следующих причин:

· С планирования начинается процесс управленческого решения и формируется такое решение, в реализации которого впоследствии становится возможной и управленческая деятельность.

· От планирования (качества работ по подготовке управленческих решений) зависит качество самих решений и предполагается успех или неуспех всей управленческой деятельности.

· Управленческое решение обеспечивает непрерывное протекание всех управляемых процессов, поскольку является конечным результатом процесса планирования и связывает прошлое с будущим через настоящее.

По процессу и системе планирования в антикризисном управлении тоже не существует единой точки зрения.

В современной литературе в основном рассматривается только стратегическое планирование как один из элементов разработки антикризисной стратегии. А тактическому и операционному планированию должного внимания не уделяется. Однако нельзя не отметить, что именно в антикризисном управлении планирование приобретает особую актуальность и значимость.

Планирование в антикризисном управлении является непрерывным процессом изучения путей и методов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов. И планы в условиях антикризисного управления не должны носить директивного характера -- они должны меняться в соответствии с конкретной ситуацией.

Целью данной курсовой работы является изучение методов антикризисного планирования и содержания планов антикризисных мероприятий.

Курсовая работа состоит из двух глав: в первой рассматриваются антикризисное планирование и его основные методы, во второй - план антикризисных мероприятий и основные виды данных планов.



1. Методы антикризисного планирования

1.1 Антикризисное планирование, общая характеристика

Управление системами в состоянии неравновесия и дисбаланса, требует от руководителей освоения практических навыков предвидения и распознавания кризисов, устранения отрицательных последствий возникающих негативных факторов. Антикризисное управление включает комплекс методов, применяемых в разных функциональных подсистемах менеджмента. Социальные технологии, методы экономического анализа, прогнозирование, разработка сложных инвестиционных проектов и антикризисных программ, планов реструктуризации и реорганизации -- применяются в комплексе для своевременного предупреждения и преодоления кризисов.

Антикризисное управление включает совокупность знаний и результаты анализа практического опыта, которые направлены на оптимизацию механизмов регуляции систем, выявления скрытых ресурсов, потенциала развития на сложном этапе развития. Специфика антикризисного управления связана с необходимостью принятия сложных управленческих решений в условиях ограниченных финансовых средств, большой степени неопределенности и риска. Менеджер, решающий подобные задачи, сталкивается с необходимостью действовать своевременно и быстро, растет уровень его ответственности.

Антикризисное управление -- это совокупность методов, приемов, позволяющих распознавать кризисы, осуществлять их профилактику, преодолевать их негативные последствия, сглаживать течение кризиса.

Технология антикризисного управления включает в себя ряд последовательных шагов по реализации механизма воздействия на систему с целью предупреждения, смягчения и преодоления кризисов разных типов. Менеджеру по антикризисному управлению важно иметь системное видение, уметь целиком охватить взглядом ряд взаимосвязанных проблем, которые, к примеру, могут привести организацию к банкротству, или резко ухудшить социальное положение людей. Методы антикризисного управления на уровне государственного регулирования включают: выработку нормативных, законодательных актов, определение направленной финансовой и социальной политики, содействие малому бизнесу, инновационной активности предприятий и конкурентоспособности страны на мировом рынке. На уровне менеджмента организации антикризисное управление -- это разработка стратегий, позволяющих достигать конкурентных преимуществ на рынке с учетом рисков; формирование антикризисной команды менеджеров и реализация программы по выходу из кризиса; проведение мероприятий, направленных на привлечение финансовых ресурсов в организацию и реструктуризация кредиторской задолженности; своевременное решение конфликтов и выбор оптимальной кадровой политики, проведение реорганизации на сложном этапе банкротства.

Профессор А.Г. Грязнова в книге "Антикризисный менеджмент" характеризует антикризисное управление, как систему управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер. Она направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, опираясь в основном на собственные ресурсы.

Основными причинами осуществления планирования в процессе антикризисного управления являются:

1. Обоснование стратегии вывода организации из кризисной ситуации.

2. Определение основных рыночных перспектив организации, объема продаж, ожидаемых финансовых результатов.

3. Определение источников финансирования намеченных мероприятий.

В качестве основных задач планирования в антикризисном управлении предприятием можно назвать:

· формулировку долгосрочных, краткосрочных и среднесрочных целей предприятия;

· определение конкретных направлений деятельности предприятия;

· планирование деятельности предприятия в соответствии с потребностями рынка;

· определение объёма продаж продукции предприятия;

· оценку затрат на создание и реализацию продукции;

· разработку процедур по изменению и корректировке маркетинговой политики;

· инвентаризацию имущества и продажу свободных активов;

· определение направлений совершенствования системы оплаты труда и организации деятельности предприятия в целом.

Помимо этого, некоторые исследователи выделяют в качестве отдельного вида антикризисное планирование и определяют его как комплекс мероприятий, направленных на преодоление кризисной ситуации в случае её возникновения. Оно включает в себя формальный антикризисный план, проведение обучающих тренингов для персонала и подготовку необходимой документации.



1.2 Диагностика кризисного состояния предприятия, как один из методов антикризисного планирования

Любая организация, начиная с момента своего возникновения, сталкивается с целым рядом проблем, которые могут спровоцировать острый кризис, сопровождающийся резким ухудшением показателей деятельности: ликвидности, платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости оборотных средств, финансовой устойчивости. Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или к их временной неплатежеспособности.

Кризисы в организации могут проявляться: в форме ужесточения конфликтов, которые способны даже привести фирму к развалу. Моральное устаревание используемых технологий и потеря конкурентных преимуществ, а также значительный отток ресурсов при увеличении числа банкротств -- также являются симптомами нарастающей кризисной ситуации. Любые острые противоречия, возникшие в организации, связаны с ее финансово-хозяйственной деятельностью. Поэтому антикризисное управление, прежде всего, направлено на устранение и недопущение пробелов в системе распределения ресурсов и оптимизацию хозяйственной деятельности.

Причинами кризисного состояния организации могут являться: изменение рыночных условий; давление конкурентов; злоупотребления со стороны менеджеров или персонала; деятельность проверяющих или контролирующих государственных органов; введение новых законов или других нормативных актов, изменения в политической ситуации, вызванные перераспределением власти; стихийные бедствия и т. д. Каковы бы ни были явные причины ухудшения финансового состояния, первопричиной любого кризиса в организации является низкий уровень профессионализма менеджмента компании.

Диагностика кризисов в организации -- это совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых и "узких" мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного финансового состояния и других негативных показателей деятельности. Диагностику можно понимать и как оценку деятельности компании с точки зрения получения общего управленческого эффекта, и как определение отклонений, существующих параметров системы от первоначально заданных, и как оценку функционирования организации в подвижной, изменяющейся внешней среде с целью предупреждения кризисов.

Методы диагностики кризиса в организации включают: мониторинг внешней среды и системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы, аудит финансового состояния, анализ кредитной политики и задолженности компании, определение рисков, оценку текущего состояния организации и прогнозирование ее возможных состояний в будущем.

Инструменты диагностирования кризисного состояния, такие как: статистика, моделирование, прогнозирование, эксперимент, экспертиза, маркетинговые исследования и т. д., применяются в зависимости от типа кризиса и формы его проявления.

Системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы позволяет рассматривать в совокупности целый ряд параметров, которые служат индикаторами кризисных явлений, нарастания угроз выполнению миссии фирмы, или, напротив, могут свидетельствовать о расширении возможностей организации. Данная методика является эффективной на этапах раннего диагностирования кризисов, когда ставится цель предупредить их возникновение, не допустить дальнейшего ухудшения показателей деятельности.

Диагностика кризисов, проводимая в рамках системного подхода, дает возможность получить наиболее полное представление об исследуемом объекте. В практике предприятий часто используются методы анализа, которые позволяют с минимальными затратами сделать оценку рисков, финансового состояния, прогнозировать будущие тенденции развития.

Суть статистического метода заключается в том, что изучается статистика потерь и прибылей предприятия, устанавливается величина и частота получения экономической отдачи, а затем составляется прогноз на будущее. Под отдачей понимается экономическая рентабельность и эффективность затрат (инвестиций), которая рассчитывается как отношение прибыли к расходам, необходимым для ее получения.

Диагностика кризисов включает в себя комплекс методов, необходимых для оценки текущего состояния организации, выявления причин ухудшения количественных и качественных показателей ее деятельности. Разумеется, диагностика сама по себе не может решить проблему. Необходимо устранить истинную причину кризиса, сгладить его негативные проявления, устранить последствия. Наряду с такими мероприятиями, как сокращение издержек, расширение ассортимента, реструктуризация долгов, в условиях кризиса возникает потребность в кардинальных мерах по оздоровлению предприятия, реорганизации его деятельности, стратегических инновационных изменениях.

1.3 Методы преодоления финансового кризиса в организации

Особенность антикризисного управления организацией заключается в повышенной сложности управленческих процессов. Финансовый кризис проявляется в нехватке денежных средств, росте просроченной кредиторской задолженности, падении продаж, недовольстве персонала и других неблагоприятных факторах. Уровень требований к руководителям, принимающим наиболее важные, стратегические решения, возрастает в геометрической прогрессии. Организация, испытывающая финансовый кризис, может прекратить свое существование, а может возродиться вновь, после проведения кардинальных перемен, например, реорганизации, реструктуризации компании. Успех преодоления кризиса зависит от умения ведущих менеджеров своевременно предпринять адекватные действия.

В российских компаниях антикризисные мероприятия часто сводятся к мерам финансового оздоровления, проведению реструктуризации кредиторской задолженности. Хотя предприятия, имеющие значительную кредиторскую задолженность, не всегда могут выйти из "долговой ямы".

Управление организацией в условиях финансового кризиса -- это совокупность методов, направленных с одной стороны, на уменьшение всех статей затрат, увеличение поступления денежных средств в организацию, необходимых для погашения долгов, а с другой -- на рост объема продаж и получение соразмерной прибыли. Значимым является использование новых приемов управления, которые могут кардинально изменить существующую систему после реорганизации. К таким приемам относятся: использование ноу-хау, позиционирование торговой марки, оптимизация кадровой работы, борьба за качество, ценовая политика и т. д.

В условиях кризисного состояния наиболее важно сократить одни затраты и увеличить другие, которые могут сделать компанию прибыльной. Необходим быстрый приток денежных средств в организацию. Работы в выбранных стратегических направлениях не могут финансироваться только за счет внутренней экономии. Возникает необходимость привлечения заемных средств со стороны, что само по себе затруднительно, т. к. финансовый кризис предприятия зачастую означает его фактическое банкротство. Поэтому так важно определить оптимальное соотношение всех мер воздействия, необходимых для того, чтобы предприятие сначала могло "удержаться на плаву", а затем начать новый более эффективный этап в своей деятельности.

Основные методы преодоления финансового кризиса в организации включают:

· сокращение затрат;

· увеличение поступления денежных средств в организацию;

· проведение реструктуризации кредиторской задолженности;

· определение стратегии развития организации;

· проведение реорганизации или реструктуризации предприятия.

Сокращение затрат является необходимым шагом в той ситуации, когда организация испытывает финансовый кризис. Необходимо централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия, сокращать или замораживать расходы, связанные с развитием существующих долгосрочных проектов: НИОКР, капитального строительства и других вложений, окупаемость которых превышает один год.

Методы сокращения затрат включают: контроль затрат, анализ источников возникновения затрат, их классификацию по степени зависимости от объемов производства, проведение мероприятий по снижению затрат, оценку полученного эффекта.

Основные направления деятельности по снижению затрат: сокращение фонда оплаты труда; сокращение затрат на сырье и материалы за счет использования более дешевых компонентов изделий, горизонтальной интеграции с поставщиками, работы с местными производителями, внедрения ресурсосберегающих технологий; сокращение производственных расходов, затрат на ремонт и обслуживание оборудования, затрат на рекламу, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, исследование рынка, поддержание определенного качества услуг.

Важно определить наиболее затратные статьи баланса, которые подлежат сокращению (капитальное строительство, дорогостоящие стажировки для работников, проведение масштабных маркетинговых исследований, опытно-конструкторские работы) и направить эти ресурсы на проведение реструктуризации и проекты, предусматривающие получение быстрой прибыли.

Привлечение денежных средств в организацию в условиях кризиса осуществляется в основном по трем главным направлениям -- во-первых: продажа и сдача в аренду активов компании; во-вторых: оптимизация продаж; в-третьих: изменение кредитной политики для ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности.

Любые активы, находящиеся в собственности компании, -- здания, сооружения, машины, оборудование, облигации, акции, в т. ч. и других предприятий, векселя банков -- могут быть проданы или использованы для погашения долга в ходе проведения реструктуризации. Это возможно, если данные активы не являются обеспечением задолженности по другим обязательствам (залоговые требования). Если затраты предприятия на хранение и обслуживание активов велики, выгоднее продать их. Ценные бумаги можно предложить приобрести кредиторам, которые заинтересованы в расширении сферы своей деятельности за счет приобретения пакетов акций.

Оптимизация продаж требует проведения ряда важных мероприятий: ценового регулирования; привлечения новых заказчиков; заключения контрактов о производстве на давальческом сырье; внедрения программы торговых скидок и льгот для потребителей, которые платят быстрее; заключения стратегических союзов и альянсов; оценки дополнительных затрат, связанных с внедрением в производство и продвижением на рынок новой продукции.

Привлечение денежных средств в организацию посредством изменения кредитной политики происходит за счет ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности. В условиях высокой инфляции особенно важно иметь хорошо продуманную политику в отношении поставщиков, заказчиков и других контрагентов. Основные группы кредиторской задолженности образуют задолженности по бюджету, внебюджетным фондам, банкам, поставщикам. Дебиторская задолженность образуется за счет работы с заказчиками, дочерними обществами и прочими контрагентами.

Для выбора оптимальной кредитной политики компания должна сравнить потенциальные выгоды от увеличения объема продаж со стоимостью предоставления дополнительных торговых кредитов и риском возможной неуплаты. С целью снижения риска неуплаты дебиторской задолженности, организация должна отслеживать кредитную историю клиентов (покупательскую и платежную историю). Кредитоспособность клиента может быть оценена на основе кредитной истории взаимоотношений клиента и компании. Сопоставительный анализ затрат и выгод кредитной политики должен помочь определить стратегию, при которой размер непогашенной дебиторской задолженности является вполне предсказуемым. Используются программы льгот и скидок за предоплату, оплату наличными и своевременное погашение дебиторской задолженности. Организация должна достаточно точно прогнозировать суммы кредита, которые не будут погашены, чтобы рассчитать необходимый резерв для списания безнадежных долгов.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности определяется как отношение годового объема реализации к среднегодовому объему дебиторской задолженности. Этот коэффициент показывает, насколько быстро организация собирает деньги с заказчиков за поставленные товары или услуги. Увеличение коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности является позитивным признаком.

Структурирование дебиторской задолженности по срокам используется для оценки возможных неплатежей. Счета классифицируются по срокам давности дебиторской задолженности. Для каждого срока определяется некоторый процент дебиторской задолженности, который останется неуплаченным. Резерв на списание безнадежных долгов должен быть достаточно большим, чтобы покрыть всю дебиторскую задолженность, которая просрочена.

Реструктуризация задолженности -- это процесс подготовки и исполнения ряда последовательных сделок между предприятием и его кредиторами, основной целью которого является получение различного рода уступок со стороны кредиторов: сокращение общей суммы задолженности, освобождение от уплаты процентов, сокращение процентной ставки, отсрочки платежа.

Алгоритм разработки плана реструктуризации долговых обязательств

1. Инвентаризация кредиторской и дебиторской задолженности: выделение основных групп задолженности; проверка правильности отражения задолженности по счетам, фактурам и платежным требованиям; определение суммарной кредиторской и суммарной дебиторской задолженности.

2. Определение приоритетных направлений реструктуризации: выделение задолженности, имеющей наибольшую долю в суммарной величине обязательств; выделение ряда приоритетных статей задолженности -- перед кредитным учреждением, фондами, фискальной системой, контрагентами; представление этих данных в форме таблицы с указанием названий организаций-кредиторов, сумм задолженности, величины издержек, их доли в общем объеме обязательств.

3. Построение финансового плана в форме прогноза движения денежных средств: построение подекадного графика поступлений денежных средств на основе планов продаж и поступлений дебиторской задолженности; построение подекадного графика оттока денежных средств на основе планов закупок, производственных затрат, заработной платы, налогов с учетом задержки и погашения текущей кредиторской задолженности; формирование чистого денежного потока; поиск источников дополнительного финансирования в случае получения отрицательного накопленного сальдо -- это проведение ассортиментных сдвигов, оптимизация производственной программы на следующий период, привлечение краткосрочных займов.

4. Построение оптимального графика погашения кредиторской задолженности с неизменными условиями -- задолженности, которая может быть погашена только в соответствие с предлагаемыми кредиторами условиями.

5. Анализ вариантов реструктуризации с оговариваемыми условиями, т. е. условиями погашения задолженности, которые могут быть изменены и на это согласны кредиторы. Этот этап включает: корректировку предлагаемых вариантов и составление графика погашение задолженности; оценку текущей стоимости денежного потока, направляемого на погашение долговых обязательств.

6. Построение окончательного графика погашения задолженности и документальное оформление достигнутых с кредиторами договоренностей.

7. Расчет совокупной эффективности проведенной реструктуризации.

При проведении анализа кредиторской задолженности требуется разделить всех кредиторов на первоочередных и второстепенных. Первоочередные кредиторы -- это те, сумма обязательств которых составляет в общей сложности 80% от всей задолженности. Очередность может быть определена и с точки зрения последствий задержки платежа. Например, если задержка платежа может привести к прекращению поставок сырья, поставщик может быть отнесен к приоритетным кредиторам. Кредиторы, владеющие залоговыми требованиями, также относятся к первоочередным кредиторам. Оставшиеся кредиторы не должны игнорироваться, т. к. некоторые из них могут обратиться в суд и инициировать процедуру банкротства. При анализе кредиторской задолженности важно определить, какими средствами располагает предприятие для погашения долгов. Прогноз денежных потоков поможет компании определить сумму задолженности, которую необходимо реструктуризировать, а также оценить возможную сумму выплат кредиторам в будущем.

Методы реструктуризации задолженности

1. Отступное -- это обмен активов компании на различные уступки со стороны кредиторов, сокращение суммы задолженности, уменьшение процентной ставки. Предприятия, которым подойдет этот метод реструктуризации -- предприятия с большим количеством основных средств. Их вряд ли можно будет продать по приемлемой цене.

Одним из видов отступного является обмен пакета акций, находящегося на балансе предприятия, на уступки кредитора. Соглашение заключается между кредитором и собственниками предприятия, которые готовы уступить часть акций предприятия в обмен на улучшение финансового состояния предприятия.

2. Двусторонний взаимозачет задолженностей может быть осуществлен, если предприятия имеют друг к другу встречные требования. Взаимозачет является наиболее быстрым и эффективным методом сокращения суммы задолженности, поскольку здесь не происходит обмена денежными или основными средствами. Взаимозачет может быть осуществлен в одностороннем порядке путем уведомления другой стороны официальным письмом, с последующим заключением соглашения, в котором обе стороны подтверждают правильность зачтенной суммы. Разновидностью взаимозачета является многосторонний взаимозачет, который осуществляется между рядом предприятий, имеющих требования другу к другу. Например, это могут быть предприятия, работающие в смежных отраслях промышленности. Образуется своеобразная цепочка дебиторов -- кредиторов, которую часто сложно выявить в полном объеме.

3. Покупка требований к кредитору с последующим взаимозачетом может быть успешно реализована, если предприятие-должник располагает свободными средствами для этой процедуры. Сначала предприятие-должник выявляет организации, которые имеют требования к его же кредитору, затем покупает эти требования со скидкой и осуществляет обычный двусторонний взаимозачет.

4. Обеспечение долга -- это метод реструктуризации, который предполагает переоформление ничем не обеспеченных требований кредиторов к должникам, в требования, обеспеченные залогом. Кредиторы, обладающие залоговыми правами, имеют приоритет в случае банкротства организации-должника. Предприятие-должник, которое использует этот метод, должно иметь недвижимость, которая еще не является предметом залога по каким-либо обязательствам.

Требования можно обеспечить также гарантией или поручительством третьей стороны, в соответствии с которыми третья сторона обязуется погасить задолженность предприятия в случае, если предприятие не сможет это сделать самостоятельно.

5. Оплата долга банковскими векселями -- это метод реструктуризации, при использовании которого многочисленные необеспеченные кредиторы замещаются одним обеспеченным -- банком. Предприятие заключает договор с банком на предоставление ему сравнительно недорогого, но обеспеченного залогом, кредита. Банк выдает кредит не денежными средствами, а своими векселями, выписанными на предприятие. Предприятие расплачивается со своими кредиторами банковскими векселями, но взамен требует сокращения задолженности. Кредиторы либо продают банковские векселя, либо предъявляют их в банк к оплате. Банк оплачивает предъявленные векселя, а предприятие возвращает полученный кредит в соответствии с условиями кредитного договора.

В данной сделке кредиторы взамен сомнительных долгов получают вполне определенные требования к банку. Банк получает проценты за предоставленный кредит, и гарантию погашения этого кредита в форме обеспечения залогом имущества предприятия-должника. Для реализации этого метода предприятию-должнику необходима поддержка стабильного банка и активы, которые можно использовать в качестве залога по кредиту.

6. Конверсия задолженности в ценные бумаги: облигации, векселя и акции подразумевает выпуск долговых обязательств в целях реструктуризации долга. Одним из способов повышения вероятности погашения задолженности является обеспечение выпускаемых под нее облигаций залогом, причем размер облигационного займа ограничен законом. В случае нарушения договора о реструктуризации задолженности происходит реализация ценных бумаг на рынке, а денежные средства, полученные от реализации, направляются для покрытия задолженности.

Проведение реструктуризации долгов и другие меры преодоления финансового кризиса помогут организации выйти на новый этап в ее деятельности. В то же время нет никакой гарантии, что организация в дальнейшем станет прибыльной. Сложность антикризисного управления состоит в том, что нужно не только "латать дыры", но и проводить кардинальные изменения, направленные на получение прибыли в наикратчайшие сроки. Поэтому должна быть определена стратегия будущего развития и проведена реорганизация (или реструктуризация) предприятия.

Реструктуризация предприятия -- это сложный процесс разработки и реализации проекта кардинального изменения состояния существующей организации, ее структуры, который может быть реализован в форме слияния, поглощения, разделения, горизонтальной и вертикальной интеграции. Реструктуризация предполагает разработку четких стратегических действий и формирование нового бизнес-портфеля компании, что может сопровождаться изменением организационно-правовой формы.

Особенности проведения реструктуризации состоят в глобальности перемен, связаны с позиционированием на рынке стратегического продукта, изменением профиля предприятия. При создании программы реструктуризации разрабатывается несколько вариантов проектов, из которых руководство выбирает наилучший с учетом прибыли и рисков.

Реорганизация предприятия -- это процесс существенных изменений в организации, который затрагивает все значимые аспекты ее деятельности: продукт, ассортимент, факторы производства, систему общего менеджмента. Данные изменения могут не затрагивать структуру, стратегический продукт, но они должны быть настолько существенными, чтобы предприятие смогло выжить в нестабильной рыночной среде и стать прибыльным.



2. Содержание планов антикризисных мероприятий

2.1 Стратегическое планирование в организации

Рыночная экономика предусматривает экономическую обособленность товаропроизводителя, позволяющую предприятию самостоятельно получать и распределять результаты деятельности. С другой стороны товаропроизводитель полностью несет ответственность за риск попасть в результате действия рыночных механизмов конкуренции в состояние кризиса, неплатежеспособности и даже разорения. Поэтому особую роль в этих условиях приобретает специальный механизм - антикризисное управление предприятиями, и прежде всего, стратегического планирования.

Результатом процесса стратегического планирования, его выходом является плановая документация (так называемая «система планов»), в которой находят отражение все виды планируемых показателей на конец соответствующих периодов.

Планы не являются главным результатом планирования. Им является определение целей, стратегий и программ, а также распределение ресурсов, позволяющее организации успешнее всего встретить неопределенное будущее и повлиять на него. Это наиболее важно для преодоления и предотвращения кризисных ситуаций. Следовательно, главная ценность плана -- не сам документ, а процедуры и решения, которые нашли в нем отражение. Плановые решения, положенные в основу плана, отражают суть подхода организации к своему будущему, а воплощенный в плане процесс планирования имеет для организации неоценимое образовательное значение.

На практике систему планов предприятия при антикризисном управлении условно можно представить в виде матрицы, у которой вертикаль показывает иерархию планов по временному лагу, а горизонталь - политику предприятия в области использования ресурсов, а также в зависимости от стадий жизненного цикла продукта.

Соответственно по вертикали выделяется следующие четыре вида взаимосвязанных планов, играющих подчиненную роль по отношению к сводному плану.

1. Основные направления деятельности или стратегия на обозримое будущее.

2. Перспективный план или план развития организации, выходящий за пределы одного года и обычно включающий перспективы совершенствования продукции и услуг, а также перехода к производству нового поколения продукции, реализуемой организацией; диверсифицированного или интегрированного роста, приобретения собственности; сокращения, существенного изменения производственной и организационной структуры, реорганизации и ликвидации предприятия.

3. Производственный (краткосрочный) план, разрабатываемый обычно на один-два года и охватывающий в основном текущую деятельность организации.

4. Специальные планы (проекты), конкретизирующие такие особые цели, как создание нового оборудования, разработка новых видов товаров и услуг, проникновение на новые рынки, внедрение новых технологий, расширение изнутри, перестройка организационной структуры путем объединения отдельных подразделений организации, слияний с другими фирмами и т. д.

Соответствено по горизонтали выделяются разделы планов:

- маркетинговая политика;

- производственно - технологическая и инновационная политика;

- финансовая политика;

- инвестиционная политика;

- структурная политика;

- кадровая политика.

Практически данная система планов включает политику предприятия по решению проблем взаимосвязей с внешней средой и обеспечения адекватности внутренней среды (см. табл.1).

Каждый из вышеперечисленных планов должен включать механизм адаптации, позволяющий организации приспосабливаться к будущим условиям, расти или, наоборот, сворачивать деятельность.

Такими механизмами могут быть планы поглощения других фирм, планы развития производственных мощностей, способствующие достижению генеральных целей организации, планы привлечения дополнительного капитала и множество других элементов, обеспечивающих процветание организации в будущем, которое может весьма резко отличаться от текущей ситуации.

«Адаптивный» характер этих планов предполагает, что они должны быть достаточно гибкими, легко приспособляемыми к различным изменениям непредсказуемого будущего.

Например, можно планировать многоцелевое использование производственного оборудования, а планируемые поглощения и слияния ориентировать на дополнение существующих мощностей и расширение сферы деятельности организации. Если о необходимости обеспечения адаптивности планов помнят с начала их разработки, то они с большей вероятностью окажутся эффективными (даже если представление о будущем изменится), нежели «литые железобетонные планы», основывающиеся на полной уверенности в том, что будущее будет именно таким, каким оно представляется в момент их составления.



Таблица 1

Примерная система (матрица) планов-модулей видов деятельности корпорации в зависимости от фаз развития при антикризисном управлении

Разделы плана - политики	Виды планов
	Развития	Текущей деятель-ности
	Сокращения	Стабилизации	Роста
	Ликвидации и конкурсного производства	Реорганизации	Финансового оздоровления	Внешнего управления	Диверси-фикации	Концентрации и интеграции
Маркетинговая политика	Реализации бизнеса и имущества	Реорганизации снабженческо- сбытовой сети	Стратегического маркетинга	Оперативного маркетинга
				Производственный план
Производств.- технологическая и инновац. политика		Реорганизации производственных процессов	НИОКР, инноваций и организационно-технологической подготовки производства	Оргтех мероприятий
Финансовая политика	Расчетов с кредиторами	Реструктуризации долгов и снижения издержек производства	Финансовый план предприятия	Бюджет предприятия
Структурная политика		Закрытия производств, реструктуризации имущественного комплекса, перепрофилирования, разделения, выделения, присоединения	Реорганизации производства и управления, слияний, поглощений	Ввода и освоения новых мощностей
Кадровая политика	План увольнений персонала	План сокращения и переподготовки персонала	План привлечения, отбора, подготовки, мотивации персонала	План по труду и социальным вопросам

Главная предпосылка, лежащая в основе упорядочения и структуризации видимых результатов планирования -- плановых документов, заключается в следующем: план должен быть примерно таким же сложным, как сама организация и внешние факторы, которые предположительно должны быть в нем учтены.

Следовательно, сложные организации требуют сложных, многосторонних планов. Указанная предпосылка отражает «закон необходимого разнообразия» -- известный вывод теории управления, согласно которому сложная система требует сложного управляющего механизма, а с помощью простых регуляторов эффективное управление ею невозможно.

В основных направлениях развития организации фиксируются стратегия достижения генеральных целей, основные направления хозяйственной деятельности.

Практически содержание данного уровня планов должно дать ответ на следующие вопросы:

· Каковы назначение и место организации?

· Какие цели она должна преследовать?

· Какой стратегии следует придерживаться, чтобы с нынешних позиций перейти на позиции, желательные в будущем?

· Какое мнение о себе организация хотела бы внушить суперсистеме (социальной, экономической, политической), частью которой она является?

· В чем заключается основная политика, в рамках которой должны приниматься решения на более низких уровнях?

· Какие методы будут использованы для того, чтобы предупредить ошибки в капиталовложениях и при разработке новой продукции?

· Каковы имеющиеся ресурсы для создания новых видов продукции и услуг?

· Какие ожидаются в будущем условия спроса на товары и услуги организации?

· Чего будут ждать от организации в будущем?

· Какие условия необходимо создать в организации, чтобы облегчить создание новых видов продукции и выявление новых рынков сбыта?

Указанный план важен потому, что он становится ориентиром для всех прочих планов, разрабатываемых в организации. Это главный документ, предназначенный для оценки совместимости других планов. Он служит ориентиром и ограничением в принятии решений относительно продуктов и рынков.

2.2 Содержание планов антикризисных мероприятий

План развития организации, определяющий действия, которые необходимы для роста, прежде всего за счет создания новых поколений продуктов и услуг, либо сокращения. Одновременно указанный план более подробно очерчивает пути выхода на новые позиции, определенные в основных направлениях.

План сокращения или ликвидационный план. Он показывает, от каких элементов организация должна освободиться для того, чтобы адаптироваться к ухудшающейся конъюнктуре рынка, сохранив основной потенциал предприятия, отрасли, региона. При этом может сниматься с производства устаревшая или не пользующаяся спросом продукция, производится переориентация на новые рынки, закрытие, продажа или реорганизация отдельных производственных подразделений, уменьшаться масштабы инновационной и инвестиционной деятельности, переподготовка персонала с частичным его сокращением. Кроме того, в случае судебного признания предприятия банкротом и открытия конкурсного производства разрабатывается план конкурсного производства.

План стабилизации или финансового оздоровления. Этот тип плана разрабатывается при появлении в деятельности предприятия признаков несостоятельности (банкротства). Может включать план досудебной санации, внешнего управления по восстановлению платежеспособности, реструктуризации задолженностей и т.д.

План диверсификации. Предусматривает действия по созданию новых видов продукции, услуг и рынков, призванных дополнить или заменить существующую продукцию, основанные на поиске и использовании заключенных в существующем производстве дополнительных возможностей для производства новых продуктов, организации производства новых, технологически не связанных, но объединенных уже имеющимися возможностями предприятия, например, в области поставок продуктов, а также организации производства технологически не связанных с уже производимыми продуктов, которые реализуются на новых рынках, а также за счет проведения НИОКР внутри организации на основе ее собственного опыта.

План концентрации и интеграции. Этот раздел предусматривает действия предприятия по улучшению своего продукта или началу производства нового без изменения отрасли, за счет проведения НИОКР внутри организации на основе ее собственного опыта, «горизонтальной интеграции» путем контроля над своими конкурентами, поиска новых рынков, а также добавления новых структур путем приобретения или усиления контроля за поставщиками, а так же за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение, приобретения контроля над структурами, находящимися между предприятием и поставщиком, т.е. над системами распределения и продажи.

Специальные планы - это основные строительные блоки системы планов, которые раскрывают конкретные действия и ресурсы по достижению целей на уровне видов деятельности и элементарных действий ( мероприятий).

Программа -- это требующая определенных ресурсов совокупность мероприятий по горизонтали «дерева», осуществляемых организацией для реализации конкретной цели. Может включать как работы с четко прогнозируемым результатом (детерминированные) так и с вероятностным (стохастическим) характером. На уровне стратегического планирования программы часто связаны с развитием предприятия, инвестированием или ликвидацией. К примеру, стратегия, ориентированная на выпуск новой продукции, должна подкрепляться программой исследовательских работ, разработки новых или улучшения выпускаемых изделий (существенно улучшенные изделия могут считаться новыми). Стратегия, направленная на расширение сферы деятельности, может потребовать разработки программ приобретения и слияния фирм, подготовки кадров и т. д.

Совокупность программ фирмы включает широкий круг работ и функций. В обрабатывающей промышленности она может включать, например, следующие программы: снижение запасов, снижение дебиторской задолженности, совершенствование календарного планирования, расширение распределительной сети, увеличение мощностей обслуживающих подразделений, обеспечение запасными частями, обслуживание основных покупателей, совершенствование контроля за оплатой платежных документов, совершенствование связи, подготовка агентов по сбыту, разработка новой продукции, совершенствование продукции.

Например, план развития предприятия подкрепляется комплексом программ, конкретизирующих включенные в него мероприятия. Программы могут разрабатываться в частности для выполнения следующих видов работ:

1) разработка и внедрение новой управленческой информационной системы;

2) разработка и производство нового вида продукции;

3) строительство и ввод в эксплуатацию нового завода;

4) осуществление слияния или приобретение фирмы;

5) перестройка организационной структуры;

6) перевод организации в другое место.

Указанные программы будут осуществляться на основе конкретизируюших их проектов (определенные работы, направленные на решение конкретных задач и предполагающие расходование определенных ресурсов). Например, программа разработки новых видов продукции, как правило, воплощается в ряде технологических, организационных проектов, каждый из которых относится к конкретному изделию. Проекты носят более детерминированный характер чем программы.

Проект уникален в том смысле, что имеет определенную стоимость, график выполнения и технические параметры.

Особым видом программ являются бизнес-планы (в пер. с английского- план предпринимательской деятельности, предпринимательства), которые в большинстве случаев разрабатываются для привлечения инвесторов или компаньонов для совместной деятельности. Отличаются тем, что включают практически все разделы плана развития предприятия в части конкретного вида деятельности или продукта с четким определением эффекта от вложений для инвестора или от слияния капитала для компаньона в строго определенный срок.

Планы текущей деятельности (иногда именуемые «хозяйственным планом» или «планом прибыли») ориентированы на те работы, с помощью которых существующие товары и услуги производятся и поступают на имеющиеся рынки. Эти планы, рассчитанные, как правило, на один-два года, подкрепляются планами для каждой функциональной области: сбыт, производство, финансирование и т. д.

Хотя разработка текущих планов не является частью процесса стратегического планирования, они должны быть увязаны со стратегическим планом.

Для осуществления программ необходимы мощности, деньги, люди с определенными навыками и другие ресурсы, то есть распределение ресурсов -- основной элемент планирования. Объемы ресурсов, выделяемых на отдельные программы, необходимо определить в процессе планирования и предусмотреть планом.

В стратегическом плане должно быть отражено все разнообразие ресурсов, необходимых для осуществления стратегических программ. В конечном счете эти ресурсы можно свести к денежным и выразить в виде смет (бюджетов) и финансовых планов. Указанные элементы имеют особое значение для понимания стратегического планирования, поскольку в некоторых фирмах их рассматривают в качестве продукции планирования. При этом финансовые соображения могут заслонять подлинно стратегические аспекты планирования в организации и отрицательно повлиять на его эффективность.



Заключение

На первый взгляд, в ситуации кризиса подход компаний к планированию унифицируется. Планирование становится более гибким, менее детализированным, но в то же время и более критичным для компании. Набор используемых инструментов планирования в целом тоже совпадает.

Однако при более внимательном анализе обнаруживается, что у разных компаний разные приоритеты в планировании. Для одних критически важно выживание компании, для других -- поведение макроэкономических факторов. Для третьих почти ничего не изменилось.

В каждой компании свои особенности разработки сценариев. Однако общий подход чаще всего схожий. Мы выделяем 5 основных этапов сценарного планирования в компании:

1. Определение ключевых факторов внешней среды, влияющих на компанию. Очень важно подходить индивидуально к вопросу выделения влияющих факторов для каждой конкретной компании. Не стоит увлекаться чрезмерным анализом и прогнозированием внешних макроэкономических факторов, которые, с одной стороны, могут быть не столь уж значимыми для компании, а с другой стороны, часто не могут быть точно спрогнозированы даже специализированными экспертными структурами.

2. Формулирование сценариев на качественном уровне. При сценарном прогнозировании очень важно сформулировать качественно разные варианты развития событий. Часто компании ограничиваются составлением пессимистичных, реалистичных и оптимистичных сценариев, что неправильно, т.к. по сути является математическими вариациями одного и того же сценария. Кроме этого составить адекватные количественные прогнозы часто слишком сложно, тогда как определить основные возможные тенденции и направления развития более реалистично.

3. Оцифровка сценариев -- прогноз развития факторов и прогноз развития рынков. Укрупненная оцифровка сценариев нужна, т.к. позволяет перейти к разработке планов компании, которые всегда в «цифре».

4. Определение рисков и возможностей для компании в каждом сценарии. На этом этапе закладываются основные предпосылки для формулирования ответных мер.

5. Выявление критических событий и определение контрольных точек развития сценариев.

На этом этапе определяются показатели двух видов:

1) События внешней среды, наступление которых будет являться индикатором смены сценариев.

2) Показатели, по которым регулярно отслеживается развитие сценариев.

Планирование -- это работа для всех топ-менеджеров предприятия, результаты которого доведены до каждого из сотрудников.

Принятая система планирования и методы прогнозирования должны быть последовательны и не меняться ad hoc, то есть по поводу (и без повода) -- надо быть последовательными.



Список литературы

1. Аунапу Э.Ф. Проблемы организации эволюционно-ориентированного антикризисного управления экономическими системами [Текст]: монография / Э.Ф. Аунапу. Барнаул: Изд-во ААЭП, 2007. 288 с.

2. Аунапу Э.Ф., Елагина Е.Н. Некоторые методы планирования при антикризисном управлении предприятием / Ползуновский альманах, №1, 2009. 29 - 32.

3. Столярова Е.В. Роль и место планирования в антикризисном управлении современной организацией // Актуальные проблемы развития экономики современного предпринимательства / Сборник докладов по итогам Всероссийской научно-практической конференции, Москва, 10-19 марта 2010 г. - М.: Издательство «Креативная экономика», 2010. с. 78-79.

4. Авдошина З.А. «Антикризисное управление: сущность, диагностика, методики» / По материалам журнала "Время и Деньги" (Татарстан), www.cfin.ru.

5. Богомолов В.А., Богомолова А.В. "Антикризисное регулирование экономики. Теория и практика". Учебное пособие для вузов. М.: "ЮНИТИ-ДАНА", 2003. с. 271.

6. Фатхутдинов Р.А. "Управление конкурентоспособностью организации". Учебное пособие. М.: Изд-во "Эксмо", 2004. с. 544.

7. Алексей Комаха. "Антикризисное управление" / По материалам журнала "Финансовый директор" (Киев). http://www.kareta.com.ua// www.cfin.ru.

8. Артем Карапетян. "История образцового банкротства" / По материалам журнала "Время и Деньги" (Татарстан), www.cfin.ru.

9. Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием): Учеб. пособие. М.: Экзамен, 2006.

10. Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. М.: Проспект, 2006.

Размещено на Allbest.ru

...