Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ
• ГЛАВА 1. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ КАК ФАКТОР РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
• 1.1 Общее понятие, виды и факторы реструктуризации
• 1.2 Стратегии и этапы реструктуризации предприятия
• 1.3 Содержание программы реструктуризации и ее влияние на развитие предприятия
• ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ «ШИВПРОМ»
• 2.1 Краткая характеристика предприятия
• 2.2 Специфика отрасли и выпускаемой продукции
• 2.3 Структура предприятия
• 2.4 SWOT-анализ
• 2.5 Основные производственные фонды предприятия
• 2.6 Оборотные средства предприятия
• 2.7 Система и форма оплаты труда
• 2.8 Расчет себестоимости
• 2.9 Ценообразование на предприятии
• 2.10 Анализ выручки и прибыли от реализации продукции
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК



ВВЕДЕНИЕ

Тема, которая рассмотрена в данной курсовой работе, очень актуальна. В настоящее время реструктуризация - одно из существенных направлений деятельности практически любой компании, нацеленной на успешный бизнес, а также эффективный рыночный инструмент повышения ее конкурентоспособности.

Реструктуризация подразумевает системный характер оптимизации функционирования компании. Она включает многоаспектный и взаимоувязанный комплекс мероприятий, процессов, методов, начиная с комплексной диагностики компании и до реорганизации как организационной структуры, так и бизнес-процессов на базе современных подходов к управлению, в том числе методологии управления качеством, реинжиниринга бизнес-процессов, информационных технологий и систем.

Широко используемая в бизнес-практике развитых стран Запада методология реструктуризации начинает завоевывать и российский рынок.

Целью курсовой работы является изучение реструктуризации как фактора развития организации.

Эту цель можно конкретизировать следующими задачами:

- познакомиться с различными понятиями реструктуризации;

- соотнести данные понятия с такими понятиями, как «реорганизация», «реформирование», «реинжиринг бизнеса»;

- описать виды и факторы реструктуризации;

- познакомиться со стратегиями реструктуризации;

- рассмотреть этапы реструктуризации;

- исследовать содержание программы реструктуризации;

- проследить влияние реструктуризации на развитие предприятия.

Объектом исследования является процесс реструктуризации. Предметом исследования является основные виды, этапы и стратегии реструктуризации предприятий.

Источниками информации при написании курсовой работы послужили труды отечественных и зарубежных авторов, таких как В.Я.Горфинкель, Г.З.Суша, И.Г.Кукукина, Ю.С.Масленченков, А.И.Ильин, И.А.Шаралдаева, Е.М.Королькова.

В ходе работы применялись следующие методы изучения и анализа: синтеза, индукции, диалектики.



ГЛАВА 1. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ КАК ФАКТОР РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Общее понятие, виды и факторы реструктуризации

Крупное и малое предприятия имеют свои преимущества и недостатки в рыночной экономике. Малые предприятия - мобильные, подвижные, быстро перестраиваются на потребности рынка, но имеют высокую степень риска для своего бизнеса по внутренним (ошибки менеджеров) и внешним причинам (изменение государственного регулирования и форс-мажорные обстоятельства). Крупное предприятие имеет большой запас прочности в силу разнопрофильной деятельности, способно погасить убытки от одних продуктов за счет прибыли от других, но отличается меньшей способностью к адаптации в быстро изменяющейся рыночной конъюнктуре. В силу перечисленных объективных причин постоянно происходит процесс разукрупнения фирмы с выделением относительно самостоятельных структур и процесс интеграции, то есть их объединения с целью получения преимущества в рыночной нише.

Реструктуризация - это выделение бизнес-единиц, которые наделяются имуществом и самостоятельным балансом, но работают в рамках юридического лица материнской фирмы, что позволяет сохранить целостность и преимущества крупной фирмы. Второй вариант реструктуризации и сохранения единой фирмы -- это создание дочерних предприятий с юридическим лицом, но с долей капитала материнской фирмы, позволяющей сохранить влияние в сфере управления и финансов. Возможен вариант сложной реструктуризации хозрасчетных отношений.

Существует несколько терминов, характеризующих изменения, происходящие на предприятии: реорганизация, реформирование, реструктуризация, реинжиниринг бизнеса.

Реорганизацию можно охарактеризовать как изменения организационной и управленческой структуры фирмы при постоянстве финансово-экономических отношений.

Реформирование -- преобразование экономических и финансовых отношений без изменения структуры.

Реструктуризация предполагает и то, и другое как процесс адаптации хозяйствующих субъектов к новым условиям функционирования на рынке. В современной мировой экономике, где все меняется быстрыми темпами, постоянным является лишь изменение. Этот тезис отражает необходимость реструктуризации и восприятие ее как постоянного процесса.

Реинжиниринг бизнеса -- это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов с целью улучшения финансового положения предприятия.

В рыночной экономике каждое предприятие сталкивается с постоянно меняющимся и полным противоречий внешним окружением. В такой ситуации управление предприятием требует сознательных опережающих действий с учетом:

-- собственных финансовых, трудовых, материальных и интеллектуальных ресурсов;

-- существующих и ожидаемых условий внешнего окружения;

-- стратегической цели и задач предприятия.

Предпосылки реструктуризации

Реструктуризация предприятий имеет внутренние и внешние предпосылки.

Внешние требования реструктуризации следуют из необходимости развития экономики на основе роста ее конкурентоспособности, обеспечивающей лидерство страны на международном рынке. Основой конкурентоспособной экономики является конкурентоспособность ее предприятий, осуществляющих успешный бизнес. Конкурентоспособность экономики - это, во-первых, качество и конкурентоспособность отечественной продукции и, во-вторых, активизация экспорта.

Главными составляющими, обеспечивающими конкурентоспособность предприятий, являются:

- качество продукции и услуг;

- стратегия маркетинга и сбыта;

- квалификация персонала;

- технологический уровень производства;

- налоговая среда, в которой действует предприятие;

- доступность источников финансирования.

Основные проблемы, возникающие перед отечественными предприятиями, осознающими необходимость реструктуризации, - это проблемы законодательного регулирования реструктуризации, инвестиций, государственной поддержки.

В качестве внутренних аспектов реструктуризации рассматриваются интересы различных участников и заинтересованных лиц.

Практика реструктуризационных проектов показывает, что процесс реорганизации неизбежно затрагивает интересы ряда групп, тем или иным образом связанных с предприятием. Если цели и методы реструктуризации нарушают интересы данных групп, то противодействие последних ведет к провалу реструктуризации. В числе таких групп на разных предприятиях могут оказаться:

1) собственники предприятия;

2) высшее руководство предприятия;

3) криминальные элементы;

4) профсоюзы рабочих предприятия;

5) региональная администрация.

Основная причина неудач реструктуризации заключается в отсутствии реальной опоры среди большинства заинтересованных групп. Однако сами эти группы могут согласовать свои интересы. Но все компромиссы между ними будут решаться за счет интересов самого предприятия - оно рассматривается ими только как предмет их интересов, но не как носитель своих собственных.

Предприятие должно рассматриваться как живой организм, имеющий свои интересы. Для нейтрализации сталкивающихся разнородных интересов различных заинтересованных групп необходимы:

- сильная государственная власть и политическая воля, поддерживающие единые правила игры для всех без исключения;

- совершенствование налоговой системы - для стимулирования эффективного и честного хозяйствования;

- наличие сильной правоохранительной системы - для нейтрализации криминальных групп;

- совершенствование правового механизма - для ограждения экономической (и судебной) сферы от политического влияния;

- либерализация сферы трудовых отношений и опять же сильная власть - для недопущения социального шантажа.

Реструктуризация имеет свои направления, типы и виды, представленные в табл.1.1.

Таблица 1.1.

Виды реструктуризации

Направление реструктуризации	Тип реструктуризации	Вид реструктуризации
Изменение масштаба (сферы деятельности) предприятия	Увеличение (сферы деятельности)	Слияние; Поглощение; Присоединение; Консолидация; Покупка имущества; Создание совместного предприятия; Аренда имущества; Лизинг имущества
	Сокращение (сферы деятельности)	Разделение; Выделение; Продажа имущества; Сокращение собственного капитала; Сдача имущества в аренду; Создание дочернего предприятия; Безвозмездная передача; Передача имущества в зачет обязательства; Консервация имущества; Ликвидация имущества
Изменение внутренней структуры предприятия	Реструктуризация производственной структуры	Оптимизация расположения подразделений предприятия; Модернизация производства; Реконструкция и капитальный ремонт основных фондов; Создание центров финансовой ответственности; Выделение основных и вспомогательных подразделений; Выявление и использование внутренних резервов.
	Реструктуризация организационной структуры	Изменение перечня функций и задач управленческих служб; Изменение организационной структуры; Изменение кадровой политики; Перераспределение полномочий должностных лиц; Реорганизация системы оперативного учета и внутреннего документооборота; Изменение системы стимулирования персонала
Изменение состава и структуры собственности капитала (активов и пассивов) и корпоративного контроля	Изменение состава собственников (акционеров, участников)	Преобразование предприятия; Продажа предприятия; Банкротство; Приватизация.
	Изменение структуры собственности и контроля	Продажа акций; Приобретение акций; Конвертация акций; Дополнительная эмиссия акций
	Изменение состава и структуры активов	Продажа активов; Покупка активов; Переоценка основных фондов; Оценка предприятия
	Реструктуризация кредиторской задолженности	Погашение; Списание; Отсрочка; Рассрочка; Продажа; Конвертация; Взаимозачет

Сущность каждого из этих видов реорганизации состоит в следующем:

Слияние двух и больше предприятий в одно означает переход имущества, прав и обязанностей каждого из них к вновь возникшему предприятию.

Различают: горизонтальное слияние - объединение предприятий, которые производят одинаковый тип товаров или предоставляют одинаковые услуги, и вертикальное слияние - объединение какого-либо предприятия с его поставщиком сырья или потребителем его продукции.

Присоединение одного предприятия к другому означает, что к последнему переходят имущество, права и обязанности первого предприятия. Новое предприятие вследствие такой реорганизации не возникает.

Поглощение - представляет собой приобретение всех или абсолютного большинства корпоративных прав одного предприятия другим предприятием. При этом поглощенное предприятие может сохранить свой статус юридического лица и стать дочерним предприятием, либо может оказаться присоединенным к нему и стать его структурным подразделением, потеряв при этом свой юридический статус.

Разделение предприятия есть создание на основе одного существующего двух и больше новых предприятий как самостоятельных юридических лиц. При этом исходное предприятие прекращает свое существование, ликвидируется. Такой способ реорганизации еще не применялся в металлургическом комплексе.

Выделение предусматривает, что из действующего предприятия выделяется одно или несколько структурных подразделений и на базе их имущества создаются новые предприятия.

При выделении из юридического лица одного или нескольких новых юридических лиц к каждому из них переходит в соответствующих частях имущественные права и обязанности реорганизованного юридического лица.

Преобразование предприятия представляет собой изменение существующей формы собственности, или организационно-правовой формы предприятия на другие без прекращения его хозяйственной деятельности.

При преобразовании к вновь возникшему предприятию переходят все права и обязанности прежде существовавшего предприятия.

В данном случае, важно обратить внимание, что при осуществлении всех перечисленных способов трансформации предприятий имеет место правопреемство, то есть замена в ранее возникших правоотношениях одних юридических лиц другими с переходом к последним прав и обязанностей первых.

На практике это означает, что к вновь созданному юридическому лицу от прекратившего свое существование юридического лица переходят все (или часть) требования и долги, имущество, незаконченные расчеты, права и обязанности по договорам, то есть весь (или часть) его актив и пассив.

Реструктуризация по своей сути есть сложнейшая процедура комплексной оптимизации структуры и функционирования предприятия в соответствии с требованиями внешней экономической среды и выработанной стратегией его развития.

На деятельность компании влияют следующие факторы внешней и внутренней среды, представленные на рис.1.1.



Рис.1.1.Факторы внешней и внутренней среды

На успех реструктуризации влияют следующие главные факторы:

- перспектива и финансовое состояние предприятия. Каждое предприятие, начинающее реструктуризацию, должно представлять возможные изменения долговременной конкурентоспособности и финансовой ситуации, которые предоставляли бы достаточно времени для достижения определенных финансовых результатов. С одной стороны, если существует риск неразрешимости проблем, то реорганизация должна концентрироваться на быстрых и прямых средствах для сохранения оборотного капитала и реструктурирования долгов. С другой - если у предприятия нет будущего на рынке, это не означает, что при проведении преобразований нужно концентрировать внимание только на улучшении текущей ситуации без изменений в стратегии;

- обязательства руководства. Управленческий состав и главный акционер (если он есть) должны понимать цели проекта реструктуризации и поддерживать его внедрение, предоставляя достаточное количество ресурсов и принимая своевременные решения;

- соответствие ожиданий руководства и консультантов. Руководство предприятия должно понимать, каких результатов можно ожидать от деятельности консультантов и как работать совместно с ними. А консультанты должны сделать все возможное для достижения конкретных результатов;

- четко определенные цели и ожидаемые результаты проекта. Предварительный информационный запрос должен детально определить результаты проекта так, чтобы они были измеримы. Если по ходу внедрения проекта одобренные результаты изменялись, то эти изменения должны быть ясно отражены в документах и одобрены всеми участниками;

- практический подход консультантов. Работа консультантов должна принести ощутимые результаты и предпочтительно иметь совместную с менеджментом предприятия основу.

На основе рассмотренного выше, дадим полное определение: «Реструктуризация» - это комплексное стратегическое преобразование внутренних взаимосвязей организации, носящее инновационный характер и нацеленное на повышение эффективности ее деятельности за счет предельного соответствия ее структуры внутреннему содержанию в существующих на данный момент условиях внешней среды.

1.2 Стратегии и этапы реструктуризации предприятия

От безошибочного выбора стратегии и процедуры реструктуризации зависят конкурентоспособность предприятия и возможности развиваться в своей рыночной нише. Конкурентоспособная позиция тем сильнее, чем лучше фирма сумеет предвидеть свое будущее и управлять неизбежными постоянными изменениями.

Выделяют три стратегии реструктуризации: активную, пассивную и смешанную.

Активная состоит в принятии опережающих действий, направленных на стимулирование и содействие, новым бизнес-единицам, которые могут заменить бесперспективные сферы деятельности.

Традиционная означает замедление необходимых преобразований с целью смягчения социальных последствий высвобождения персонала неэффективных производств.

Суть смешанной стратегии реструктуризации состоит в равноправной и параллельной реализации действий при заинтересованности в создании новых видов продукции и смягчении социальных последствий от закрытия устаревших производственных подразделений.

Стратегия и тактика реструктуризации обычно предполагают ее проведение в два этапа:

- оперативной, включающей меры, дающие быстрые результаты, направленные на те участки работы, которые наиболее отзывчивы на корректирующие мероприятия;

- стратегической, предполагающей глубинные преобразования, обеспечивающие долговременное устойчивое развитие, запас прочности при колебаниях внешней конъюнктуры и нарушение равновесия по внутренним для предприятия причинам.

Этапы реструктуризации

Каким образом проводить реструктуризацию компании? Как ни странно, этот вопрос до сих пор остается открытым. Единого рецепта реструктуризации для всех компаний не существует. Более того, даже последовательность этапов реструктуризации, не говоря уже о выборе инструментария, может существенно различаться в зависимости от состояния компании, ее потенциала, позиций на рынке, поведения конкурентов, характеристик производимых ею товаров и услуг и многих других факторов.

Если следовать основным принципам метода управления проектами, то можно выделить несколько этапов реализации проекта реструктуризации (рис. 1.2).

Рис.1.2 Схема реструктуризации компании

Первый этап - определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы.

Второй этап - диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.

Третий этап - разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.

Четвертый этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.

И, наконец, пятый этап - сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.

Подводя итог выше изложенному, можно сказать, что стратегия - система взаимосогласованных ключевых решений, имеющих долгосрочный и необратимый характер и касающихся всех основных направлений деятельности компании. Что их три типа: активная, пассивная и смешанная. Что процесс реструктуризации состоит из ряда этапов. Реструктуризация предприятия является длительным процессом, осуществляемым при помощи специалистов самого разного профиля и направленным на повышение эффективности использования собственного внутреннего потенциала организации и адаптацию к новым рыночным условиям.



1.3 Содержание программы реструктуризации и ее влияние на развитие предприятия

Программа реструктуризации предполагает комплексную работу по трем главным аспектам:

- финансовый (преобразование структуры активов и пассивов компании);

- структурный (преобразование внутренней структуры и системы внешних взаимосвязей компании);

- правовой (юридические процедуры и технологии реструктуризации предприятия).

Программа реструктуризации должна содержать:

-- целостное представление цели в виде описания и других способов формализации;

-- этапы продвижения к согласованным целям с учетом времени, финансовых ресурсов и исполнителей;

-- механизм постоянной адаптации к новым условиям хозяйствования через стимулирование экономической эффективности подразделений, фирмы и персонала.

Для выработки целостного представления о реструктуризации и путях ее осуществления создаются группы профессионалов по проблемам. Это собственные высококвалифицированные кадры предприятия, совместные группы специалистов предприятия и внешних консультантов. Роль консультантов сводится к поддержке собственных групп, предложивших более оптимальный вариант развития.

Программа реструктуризации должна предусматривать систематизацию предполагаемых действий для краткосрочного (до 1 года), среднесрочного (до 3 лет) и долгосрочного (более 3 лет) периодов.

Успех реструктуризации зависит от многих условий. Важнейшие из них:

--глубокое изучение текущего состояния субъекта хозяйствования;

--открытость и прозрачность информации о действительных проблемах и трудностях при их решении;

--наличие ясной, конкретной и понятной для восприятия цели реструктуризации;

--осознание всеми партнерами сложности и продолжительности процесса преобразований.

Наиболее распространенным вариантом реструктуризации является создание акционерной материнской фирмы, образующей систему внутренних центров ответственности и сеть дочерних фирм.

Вариант разукрупнения акционерной материнской фирмы основан на реализации многоорбитной схемы разукрупнения. Таким образом, создается единое правовое поле, основанное на договорных отношениях с центральным офисом материнской компании. По тесноте связей с руководством предприятия положение всех структурных единиц можно рассматривать как своеобразные орбиты, расстояние которых от центра, а следовательно, и номер орбиты тем больше, чем больше их хозяйственная самостоятельность.

На первой орбите выделяются те цеха и отделы со всеми характерными для них взаимосвязями, которые не являются хозрасчетными и выполняют работы в соответствии с заданиями руководства предприятия при фиксированном, как правило, фонде оплаты труда.

На второй -- хозрасчетные единицы, финансируемые за счет предприятия, но имеющие некоторые элементы хозяйственной самостоятельности, например, право самостоятельного начисления вознаграждений.

На третьей -- центры финансовой ответственности -- хозрасчетные подразделения, финансируемые за счет разницы между ценой реализации произведенных подразделением товаров или оказанных услуг и величиной издержек, связанных с функционированием подразделения. Они имеют возможность реализации в основном готовой продукции, могут быть организованы в виде бизнес-единиц подразделений, способных выполнять многие функции отдельного юридического лица: от заключения договоров с поставщиками и покупателями до начисления и уплаты налогов, но не выделенных из материнской компании.

На четвертой - дочерние фирмы с сильными взаимосвязями и участием основной (материнской) компании в капитале, являющиеся юридическими лицами, но обязанные выполнять указания материнского предприятия, обусловленные преобладающим участием в уставном капитале.

На пятой -- фирмы со слабыми взаимосвязями и участием основной (материнской) компании в капитале, не обязанные выполнять указания материнской компании, имеющей незначительное участие в их уставном капитале.

На следующих орбитах выступают фирмы, в уставном капитале которых имеется не только доля материнской компании, но и доля других хозяйственных организаций. При этом фирмы одновременно находятся на соответствующих орбитах и других организаций. Возникает так называемое пересечение орбит. Например, на шестой орбите -- самостоятельные предприятия, работающие в основном в кооперации е материнской компанией на основе договорных отношений.

На седьмой орбите -- самостоятельные предприятия, работающие в основном в кооперации с другими хозяйственными организациями на основе договорных отношений.

Такое модельное представление схемы разукрупнения обусловленно, прежде всего, готовностью традиционных подразделений фирмы к процессу разукрупнения. Орбитная модель предлагает сосуществование в границах одной бизнес-системы как подразделений, пока не тронутых процессом преобразования (первая и вторая орбиты), что обусловлено наличием в составе фирм ряда вспомогательных и обеспечивающих служб, вовлечение которых в процесс преобразований желательно не форсировать, так и подразделений, получивших различную степень свободы (третья орбита), и даже частей фирмы, выведенных за ее границы в виде самостоятельных юридических лиц (орбиты с четвертой по седьмую).

Широкая палитра возможностей позволяет разработать различные стратегии реорганизации предприятия, повысить управляемость процесса разукрупнения за счет исправления наиболее часто встречающихся ошибок (таких, как, например, создание новых юридических лиц из подразделений компании, не готовых к этому уровню самостоятельности).

Околофирменное интеграционное пространство формируется не только за счет предприятий, вышедших из недр материнской компании, но и за счет внешних предприятий, привлекаемых в это пространство с помощью мер интеграционной стратегии предприятия. Это создает надлежащий уровень конкуренции и обеспечивает благоприятные условия функционирования предприятия.

Как и всякий управленческий процесс, реструктуризация нуждается в тщательном планировании и организации. С этой целью на предприятии, как правило, разрабатывается программа реструктуризации, в которой отражается состояние дел на предприятии, формулируются проблемы и основные пути их разрешения, цели намечаемых преобразований и приоритетные сферы производственно-хозяйственной деятельности, а также предусматриваются порядок проведения процесса реструктуризации и источники финансирования выполняемых работ.

Влияние реструктуризации на развитие предприятия

В условиях российской экономики грамотный анализ бизнес-портфеля с последующей разработкой программы реструктуризации может существенно улучшить положение компании и в несколько раз повысить ее стоимость

Россия на современном этапе развития находится в состоянии фундаментальных преобразований, связанных с переходом на рыночные отношения, с изменениями технологий, с развитием процессов глобализации. В связи с этим одним из главных позитивных изменений можно считать последовательное стремление российских предприятий улучшить свои производственно - экономические показатели за счет реформирования систем организации и управления.

В рыночных условиях спрос определяет все - объемы, ассортимент, качество и так далее. Под воздействием изменения спроса на продукцию или услуги предприятие сталкивается с необходимостью комплексного изменения методов функционирования для решения проблем выживания или повышения эффективности работы - так называемой реструктуризацией.

Для современной экономики России реструктуризация крупных предприятий стала высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий и рассматривается как совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития. При этом процесс реструктуризации включает в себя: совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и достижение на этой основе повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг, роста производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансово - экономических результатов деятельности.

К необходимости реструктуризации подошли многие крупные предприятия и отрасли. В России уже накоплен реальный практический опыт по реструктуризации.



ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ «ШИВПРОМ»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Для анализа и оценки деятельности выбрано из отрасли обрабатывающая промышленность предприятие, занимающееся пошивом комплектов постельного белья (КПБ), под названием «ШивПром».

По масштабу деятельности данное предприятие можно отнести к малому предприятию.

Основным видом деятельности «ШивПром» является пошив КПБ.

Согласно Общероссийскому классификатору видов экономической деятельности (ОКВЭД) предприятие входит в раздел D (Обрабатывающее производство), подразделение DB (Текстильное и швейное производство), код 17.40 (Производство готовых текстильных изделий, кроме одежды. Эта группировка включает: - производство готовых изделий из любого текстильного материала, в том числе из трикотажного полотна: - одеял, в том числе дорожных пледов - постельного и столового белья - ватных и пуховых стеганых одеял, подушек, в том числе диванных подушек, пуфов, спальных мешков и тому подобное - производство готовых изделий хозяйственно - бытового и другого назначения, кроме специального назначения: - гардин, портьер, штор, постельных покрывал, чехлов для мебели и машин и тому подобное - брезентов, тентов, снаряжения для кемпингов, парусов, маркиз (солнцезащитных жалюзи), чехлов для автомобилей и тому подобное - флагов, знамен, вымпелов - тряпок для удаления пыли, мочалок и аналогичных изделий - бронежилетов, спасательных жилетов, парашютов и тому подобное. Эта группировка также включает: - производство текстильных частей электроодеял. Эта группировка не включает: - производство текстильных изделий технического назначения).

Организационно-правовая форма предприятия «ШивПром» - это общество с ограниченной ответственностью (ООО), учрежденное несколькими физическими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделён на доли. Выбор данной формы обоснован тем, что участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества. ООО является наиболее распространенной организационно-правовой формой коммерческих организаций в сфере малого и среднего предпринимательства.

Если говорить об уставном капитале, то законодательство, как правило, не требует существенной величины уставного капитала для ООО. Доли в уставном капитале ООО, не обращаются на рынке и, следовательно, не имеют рыночной стоимости. Уставный капитал ООО составляется из номинальной стоимости долей его участников. Определяет минимальный размер его имущества, гарантирующего интересы его кредиторов. Вкладом в уставный капитал ООО могут быть деньги, ценные бумаги, другие вещи или имущественные права либо иные права, имеющие денежную оценку. Минимальный размер уставного капитала составляет для общества с ограниченной ответственностью -- 10 000 рублей.

Обратимся к номенклатуре и ассортименту продукции.

Товарная номенклатура - совокупность всех ассортиментных групп товаров и товарных единиц, предлагаемых потребителям конкретным предприятием. В данной ситуации это КПБ.

Товарный ассортимент - группа товаров, тесно связанных между собой либо в силу схожести их функционирования, либо в силу того, что их продают одним и тем же клиентам, или через одни и те же типы торговых заведений, или в рамках одного и того же диапазона цен. Ассортимент КПБ разнообразен: реструктуризация внутренняя внешняя среда

- по количеству спальных мест (односпальные, полутороспальные, двуспальные и другие);

- по расцветке (пастельные тона, цветочные мотивы, детские расцветки и другие) и тому подобное.

Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава, утвержденного учредителями, и действующего законодательства.

Устав содержит информацию о размере уставного капитала общества; о составе и компетенции органов управления обществом и порядке принятия ими решений, в том числе о вопросах, решения по которым принимаются единогласно или квалифицированным большинством голосов.

В Российской Федерации деятельность ООО регламентирована Федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Структура имущества предприятия представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Структура имущества предприятия

Имущество	Структура, %
Здание	43,6
Оргтехника	0,9
Оборудование	47,3
Производственные запасы	5,5
Готовая продукция на складах	1,8
Мебель	0,9

2.2 Специфика отрасли и выпускаемой продукции

ООО «ШивПром» готово предложить широкий ассортимент КПБ, ориентированного на потребителя среднего уровня достатка. При этом данному предприятию всегда удавалось идеально сочетать цену и качество продукции.

Полноценный отдых и сон невозможен без качественных постельных принадлежностей. Можно убедиться в том, что сон может быть действительно прекрасным, если оцените по достоинству КПБ этого предприятия.

Один самых популярных на сегодня видов белья -- постельное белье из сатина. Сатин -- это плотная ткань гладкого переплетения, создающего эффект глянца. Благодаря особому переплетению нитей белье из сатина отличается высокой прочностью, практичностью и очень приятно на ощупь. Стойкость цвета этого материала такова, что даже после 200-300 стирок он не теряет свой яркости. По качеству сатиновое белье не уступает его шелковым аналогам, оно так же уютно и приятно к телу, однако цена его гораздо доступнее. Предприятие предлагает широкое разнообразие расцветок сатина на любой вкус: это и романтичные цветочные мотивы, и классические узоры в английском стиле, и стильное белье комбинированных расцветок.

Всё бельё сшито из качественных тканей, имеет хорошую плотность, мягкую текстуру, яркие и богатые цвета.

Специалисты фирмы тщательно проверяют всю закупленную ткань ещё до раскроя и регулярно контролируют качество пошива белья. Швеи проходят производственную подготовку, а руководство компании прилагает все усилия к тому, чтобы работники были заинтересованы не только в потоке, но и в качестве работы.

«ШивПром» предлагает на выбор пять размеров комплектов постельного белья: полутороспальные, двуспальные, евро, семейные и двуспальные с европростынью.

Почти на все виды белья разработана индивидуальная упаковка.

Предприятие находится на данный момент на стадии роста и расширения деятельности, на которой происходит позиционирование его продукции на рынке, поиск лучших партнеров, завоевание своей доли на рынке, обеспечение рентабельной работы. Товар тоже на стадии развития (роста) - на стадии признания товара потребителем. Характеризуется она существенным увеличением объема продаж и возрастания его прибыли.



2.3 Структура предприятия

Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

Типы организационных структур: механистическая и органическая. На нашем предприятии - механистическая организационная структура, которая характеризуется использованием формальных правил и процедур, жесткой иерархией власти, централизацией принятия решений.

Различают несколько видов организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные. На предприятии «ШивПром» используется линейно-функциональная структура (рис. 2.1).

Рис.2.1.Организационная структура предприятия

Производственная структура предприятия - это совокупность производственных единиц предприятия (цехов, служб), входящих в его состав и формы связей между ними. Производственная структура зависит от вида выпускаемой продукции и его номенклатуры, типа производства и форм его специализации, от особенностей технологических процессов. Виды цехов на данном предприятии:

-основные (производственный отдел, отдел технического контроля);

-вспомогательные (технический отдел);

-обслуживающие.

Инфраструктура предприятия - это подразделения по обслуживанию основного производства, а также социальному обслуживанию коллектива. Соответственно различают производственную и непроизводственную (создается для социального обслуживания работников) инфраструктуру предприятия.

Предприятие имеет относительно небольшую производственную инфраструктуру. Это одно складское помещение. Предприятие пока не имеет непроизводственной инфраструктуры.

2.4 SWOT-анализ

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны - преимущества организации;

Слабости - недостатки организации;

Возможности - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

Угрозы - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.



Таблица 2.2

SWOT-анализ

	Возможности 1.Товар будет признан потребителем; 2.Существенное увеличение объема продаж; 3.Расширение деятельности предприятия; 4.Позиционирование продукции на рынке; 5.Поиск лучших партнеров; 6.Завоевание своей доли на рынке; 7.Обеспечение рентабельной работы предприятия…	Угрозы 1.Появление новых конкурентов; 2. Растущее конкурентное давление…
Сильные стороны: Продукция оптимальная по соотношению цена-качество; Широчайший ассортимент; Высокое качество; Соблюдаем стандарты размеров КПБ; Нацеленность на широкий круг потребителей (средний класс); Стойкие и безопасные красители; При стирке белье не садиться, рисунок остается таким же ярким, как и при покупке; Красивые расцветки - в соответствии с модными тенденциями; Бесшовные простыни во всех комплектах; Современная красивая упаковка…	Как воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны? За счет признания товара произойдет увеличение объема продаж, а значит и прибыли. Предприятие завоюет свою долю на рынке за счет своих сильных сторон.	За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы? Удержать покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве товара и огромном ассортименте.
Слабые стороны: 1.Недостаточная известность марки; 2.Маленькое складское помещение…	Какие слабые стороны могут помешать воспользоваться возможностями? Недостаточная известность марки может помешать завоевать долю на рынке, а значит увеличить объем продаж и прибыль.	Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами, нужно больше всего опасаться? Появившийся конкурент может предложить рынку продукцию, такую же, как выпускает предприятие и потребитель купит эту продукцию, не зная о данной, в виду недостаточной известности марки.

2.5 Основные производственные фонды предприятия

Основные производственные фонды (ОПФ) - средства труда, которые многократно участвуют в производственном процессе и сохраняют свою натурально-вещественную форму в течение длительного периода, переносят свою стоимость на производимую продукцию (услугу) по частям в виде амортизации.

Основные производственные фонды состоят из материальных и нематериальных фондов:

-к материальным ОПФ относятся: здания; сооружения; передаточные устройства; машины и оборудование, включая силовые машины и оборудование, рабочие машины и оборудование, измерительные и регулирующие приборы и устройства, вычислительная техника и оргтехника, инструмент; транспортные средства; производственный и хозяйственный инвентарь; рабочий, продуктивный и племенной скот, многолетние насаждения и прочие виды материальных основных фондов;

-к нематериальным ОПФ (нематериальным активам) относятся: компьютерное программное обеспечение; базы данных; оригинальные произведения развлекательного жанра, литературы или искусства; наукоемкие промышленные технологии; прочие нематериальные основные фонды, являющиеся объектами интеллектуальной собственности, использование которых ограничено установленными на них правами владения.

В системе бухгалтерского учета к основным производственным фондам относятся средства труда со сроком службы более 12 месяцев и со стоимостью (на дату приобретения), превышающей размер лимита, установленного правительством.

На данном предприятии имеются следующие основные производственные фонды:

1.Здание;

2. Вычислительная техника и оргтехника;

3. Машины и оборудование (машины АВАВ, КММ (контрольно-мерительные машины), швейные и другие)

4. Программное обеспечение, базы данных.

Учет и оценка эффективности использования основных производственных фондов (ОПФ) предполагает расчет и анализ показателей среднегодовой стоимости ОПФ (ОПФ_ср.год), фондоотдачи (ФО), фондоемкости (ФЕ) и фондовооруженности (ФВ).

=110000000+((15000000

*10/12+3000000*8/12+2000000*5/12)-10000000*8/12)=118666666,7;

=(180000*800)/118666666,7=1,2;

=1/1,2=0,8;

=118666666,7/98=1210884, где

ОПФ_н - стоимость основных фондов на начало года;

ОПФ_вв и ОПФ_выб - стоимость введенных и выбывших основных фондов;

n₁ - число полных месяцев эксплуатации вновь введенных фондов;

n₂ - число месяцев оставшихся со времени выбытия основных фондов до конца года;

ВРП - выручка от реализации продукции;

ССЧ - среднесписочная численность персонала.

Амортизационные отчисления

Амортизационные отчисления (А_о) - процесс постепенного перенесения стоимости средств труда по мере их физического и морального износа на стоимость производимых с их помощью продукции, работ и услуг в целях аккумуляции денежных средств для последующего полного восстановления. Амортизационные отчисления начисляются с первого месяца, следующего за месяцем принятия объекта на бухгалтерский учет, и начисляются до полного погашения стоимости объекта либо его списания с бухгалтерского учета.

Существуют несколько способов начисления А_о:

1 способ - линейный

(5) или , где

N_а - норма амортизации и ;

ОПФ_н - первоначальная стоимость ОПФ;

n - срок службы.

Таблица 2.3

Линейный способ расчета амортизационных отчислений

Na	10
ОПФн	110000000
Год	110000000*10/100=11000000
Месяц	11000000/12=916666,7

2 способ - способ уменьшаемого остатка

Таблица 2.4

Способ уменьшаемого остатка для расчета амортизационных отчислений

Коэффициент ускорения		2
Годовая норма амортизации с учетом коэффициента	= Na* Коэффициент ускорения	10*2=20
Год	Ао	Остаточная Стоимость
1 год	110000000*20/100= 22000000	110000000-22000000= 88000000
2 год	88000000*20/100= 17600000	88000000-17600000= 70400000
3 год	70400000*20/100= 14080000	70400000-14080000= 56320000
4 год	56320000*20/100= 11264000	56320000-11264000= 45056000
5 год	45056000*20/100= 9011200	45056000-9011200= 36044800
6 год	36044800*20/100= 7208960	36044800-7208960= 28835840
7 год	28835840*20/100= 5767168	28835840-5767168= 23068672
8 год	23068672*20/100= 4613734,4	23068672-4613734,4= 18454937,6
9 год	18454937,6*20/100= 3690987,52	18454937,6-3690987,52= 14763950,08
10 год	14763950,08*20/100= 2952790,02	14763950,08-2952790,02= 11811160,06

3 способ - способ списания стоимости по сумме числа лет срока полезного использования

Таблица 2.5

3 способ расчета амортизационных отчислений

Год	Na	Ао
1	10/55=0,18	110000000*0,18=20000000
2	9/55=0,16	110000000*0,16=18000000
3	8/55=0,15	110000000*0,15=16000000
4	7/55=0,13	110000000*0,13=14000000
5	6/55=0,11	110000000*0,11=12000000
6	5/55=0,09	110000000*0,09=10000000
7	4/55=0,07	110000000*0,07=8000000
8	3/55=0,05	110000000*0,05=6000000
9	2/55=0,04	110000000*0,04=4000000
10	1/55=0,02	110000000*0,02=2000000
Сумма чисел лет срока службы =	55

Делая вывод, можно сказать, что основные производственные фонды в хорошем состоянии и используются достаточно эффективно.

Таблица 2.6

Исходные данные

	Показатели	Численное значение
1	Объём производства, шт/год	180000
2	Цена единицы продукции, руб.	800
3	Первоначальная стоимость ОПФ, руб.	110000000
4	Поступило в текущем году ОПФ, руб.:	20000000
	С 01.03	15000000
	С 01.05	3000000
	С 15.07	2000000
5	Убыло в текущем году по причине физического износа ОПФ, руб.	10000000
6	Численность персонала предприятия, чел.	98
7	Средняя стоимость всех оборотных средств предприятия, руб.	25000000
8	Основные и вспомогательные материалы, руб.	20000000
9	Основная зарплата основных производственных рабочих, руб.	4200000
10	Дополнительная зарплата основных производственных рабочих, руб.	1200000
11	Отчисления по заработной плате, руб.	1404000
12	Технологическая электроэнергия, руб.	1980000

2.6 Оборотные средства предприятия

Непременным условием для осуществления предприятием хозяйственной деятельности является наличие оборотных средств (оборотного капитала). Оборотные средства - это денежные средства, авансированные в оборотные производственные фонды и фонды обращения.

Сущность оборотных средств определяется их экономической ролью, необходимостью обеспечения воспроизводственного процесса, включающего как процесс производства, так и процесс обращения. В отличие от основных фондов, неоднократно участвующих в процессе производства, оборотные средства функционируют только в одном производственном цикле и независимо от способа производственного потребления полностью переносят свою стоимость на готовый продукт.

Элементы оборотных средств

1.Оборотные производственные фонды включают:

-производственные запасы (сырье, основные и вспомогательные материалы, топливо, горючее, запасные части для текущего ремонта);

-незавершенное производство и полуфабрикаты собственного изготовления;

-расходы будущих периодов (затраты на подготовку и освоение новой продукции).

2.Фонды обращения состоят из следующих элементов:

* готовая продукция на складах;

* товары в пути (отгруженная продукция);

* денежные средства;

* средства в расчетах с потребителями продукции.

Соотношение между отдельными элементами оборотных средств или их составными частями называется структурой оборотных средств. Структура оборотных средств зависит от отраслевой принадлежности предприятия, характера и особенностей организации производственной деятельности, условий снабжения и сбыта, расчетов с потребителями и поставщиками.

Важный показатель эффективности использования оборотных средств - это скорость оборачиваемости средств. Он определяется с помощью других показателей:

Коэффициент оборачиваемости (оборотов/год):

=(180000*800)/25000000=5,76 ;

Длительность 1 оборота (в днях):

=(25000000*360)/(180000*800)=62,5;

Коэффициент загрузки:

=1/5,76=0,17 , где

V_РП - объем реализованной продукции;

ООС - остатки оборотных средств;

t - число дней в отчетном периоде.

Длительность одного оборота показывает, за сколько дней оборотные средства проходят оборот. Коэффициент оборачиваемости показывает количество оборотов, совершенных оборотными средствами за отчетный период. Коэффициент загрузки показывает, сколько оборотных средств используется для производства 1 руб. продукции.

По результатам расчетов можно сделать вывод о том, что предприятие «ШивПром» использует оборотные средства достаточно эффективно.



2.7 Система и форма оплаты труда

На данном предприятии используется тарифная система оплаты труда.

Тарифная система - совокупность норм и нормативов, обеспечивающих дифференциацию оплаты труда, исходя из различий в сложности выполняемых работ, условий, интенсивности и характера труда.

Форма оплаты труда: сдельно-премиальная для основных производственных рабочих; повременно-премиальная - для работников не связанных непосредственно с производством.

Повременно-премиальная рассчитывается по формуле:

,

ЧТС - часовая тарифная ставка;

t - отработанное время;

k_пр - коэффициент премирования.

Сдельно-премиальная:

,

N - количество изделий;

R - расценка.

2.8 Расчет себестоимости

Себестоимость - это текущие затраты на производство товара или услуги, запуск их в обращение и реализацию. Структура себестоимости: постоянные и переменные затраты (Таблица 2.7).

К постоянным затратам относятся:

1) амортизация основных средств;

2) заработная плата работников;

3) ремонт;

4) и прочие.

К переменным затратам относятся:

1) затраты на материалы;

2) затраты на топливо;

3) затраты на энергию и на технологические цели;

4) и прочие.

Таблица 2.7

Структура себестоимости

Показатели	Сумма, руб.	Структура, %
Постоянные	28959890	53,06
Переменные	25618110	46,94
Полная себестоимость	54578000	100

Смета затрат на производство представлена в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Смета затрат на производство

Элементы затрат	Сумма, руб.	Структура, %
Материальные затраты	32880000	60,24
Затраты на оплату труда (ФОТ)	8808000	16,14
Отчисления (26%)	1404000	2,57
Амортизация основных средств	11000000	20,16
Прочие расходы	486000	0,89
Итого полная себестоимость продукции:	54578000

Плановая калькуляция на единицу продукции

Плановая калькуляция на единицу продукции определяется по статьям расходов с выделением прямых (Таблица 2.9) и накладных расходов (Таблица 2.10).

Таблица 2.9

Прямые расходы

Стоимость основных и вспомогательных материалов	111,1
Основная заработная плата основных производственных рабочих	23,3
Дополнительная заработная плата основных производственных рабочих	6,7
Отчисления по заработной плате (26%)	7,8
Стоимость технол...

Подобные документы

• Реструктуризация предприятия

  Понятие, необходимость и причины реструктуризации. Порядок проведения реструктуризации. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Выявление кризисных ситуаций в деятельности ОАО "ГМС Насосы" и обоснование необходимости его реструктуризации.
  
  курсовая работа [210,0 K], добавлен 06.08.2011
  

• Реструктуризация компании как средство повышения ее рыночной стоимости на примере ЗАО "Жилищный капитал"

  Понятие и направления реструктуризации компаний. Реинжиниринг как способ реструктуризации. Анализ внутренней среды организации ЗАО "Жилищный капитал". Описание проекта размещения облигаций компанией. Разработка программы реструктуризации компании.
  
  дипломная работа [176,5 K], добавлен 05.12.2010
  

• Реструктуризация организации

  Общее понятие реструктуризации. Изменение структуры компании под влиянием факторов внешней или внутренней среды. Совершенствование системы управления, маркетинга и сбыта, менеджмента персонала. Этапы реструктуризации и ее отличие от реформирования.
  
  курсовая работа [33,5 K], добавлен 23.12.2010
  

• Реструктуризация предприятия для повышения его конкурентоспособности

  Сущность реструктуризации и специфика ее применения. Комплексный анализ и оценка коммерческой деятельности туристической фирмы ООО ТФ "РУССО ТУРИСТО". Разработка комплексной программы реструктуризации туристической фирмы. Оценка эффективности изменений.
  
  дипломная работа [185,6 K], добавлен 05.07.2012
  

• Анализ деятельности и разработка антикризисной программы для ООО "Петростиль"

  Стратегический анализ положения ООО "Петростиль". Анализ отрасли, внешней и внутренней среды предприятия. Агрегированный финансовый анализ деятельности, расчет ее коэффициентов. Антикризисная программа развития. Направления реструктуризации бизнеса.
  
  курсовая работа [172,6 K], добавлен 13.01.2014
  

• Эффективность реструктуризации предприятия

  Сущность, цели и задачи реструктуризации предприятия, ее формы и разновидности, принципы и этапы разработки специальной программы. Показатели экономической эффективности реструктуризации и критерии ее оценки. Стимулирование управленческого персонала.
  
  курсовая работа [85,9 K], добавлен 13.12.2013
  

• Управление организационными изменениями

  Подходы к определению понятия реструктуризации предприятия. Схема взаимосвязи понятий "реформирование", "реструктуризация", "реорганизация" и "реабилитация". Классификация инструментов реструктуризации промышленных предприятий. Организационный анализ.
  
  презентация [3,5 M], добавлен 29.02.2016
  

• Реструктуризация системы управления

  Характеристика деятельности и организационной структуры ОАО "Славянка". Анализ его финансовой устойчивости, ликвидности, рентабельности, сильных и слабые сторон, внешней среды. Оценка кризисных факторов. План проведения реструктуризации предприятия.
  
  курсовая работа [65,4 K], добавлен 12.02.2012
  

• Реструктуризация как важнейшее направление по оздоровлению предприятия

  Этапы и цели реструктуризации предприятия. Основные риски, связанные с проведением реструктуризации. Динамика ликвидности организации, коэффициентов ликвидности, степени платежеспособности, степени покрытия обязательств активами, финансового состояния.
  
  курсовая работа [90,5 K], добавлен 08.12.2009
  

• Реорганизация предприятия

  Законодательные процедуры концепции реструктуризации предприятия, ее методы и средства, подразумевающие системную оптимизацию функционирования компании. Разработка программы реструктуризации и реорганизации, основные этапы ее планирования и осуществления.
  
  дипломная работа [2,7 M], добавлен 02.12.2010
  

• Анализ внешней и внутренней среды организации Дом Мебели "Георг"

  Основные виды деятельности организации Дом Мебели "Георг". Содержание коммерческого замысла. Анализ организационной структуры предприятия. Общая характеристика внешней среды и анализ потребителей. Выявление конкурентов предприятия, матрица SWOT.
  
  реферат [88,8 K], добавлен 13.10.2012
  

• Теоретические основы реструктуризации предприятий

  Виды и направления реструктуризации предприятий. Стратегия и тактика финансового оздоровления, его главная цель, процедура. Особенности выведения компании из кризиса. Описание, взаимосвязь различных сторон оперативной и стратегической реструктуризации.
  
  контрольная работа [194,3 K], добавлен 13.09.2009
  

• Анализ внешней и внутренней среды предприятия ОАО "Электроисточник"

  Характеристика предприятия ОАО "Электроисточник", анализ его внешней и внутренней среды. Организационная структура предприятия и место службы закупок в ней. Факторы, влияющие на качество, модернизация продукции. Закупочные позиции и анализ поставщиков.
  
  отчет по практике [237,2 K], добавлен 17.12.2009
  

• Анализ внешней среды организации

  Понятия и основные элементы внешней среды организации. Факторы и субъекты внешней среды и их влияние на работу предприятия. Общая характеристика деятельности ОГУП "Областной аптечный склад". Анализ конкурентов, поставщиков и потребителей организации.
  
  реферат [43,5 K], добавлен 07.01.2011
  

• Реструктуризация предприятий

  Концепция антикризисного управления. Разработка программы антикризисного управления. Программы реструктуризации предприятия на примере ОАО Волгоградский тракторный завод. Технология проведения реструктуризации. Суть и цели антикризисного маркетинга.
  
  реферат [490,0 K], добавлен 10.06.2010
  

• Реструктуризация имущественного комплекса АО путем выделения нового предприятия

  Реорганизация юридического лица по ГК РФ - составляющая понятия реструктуризации предприятия, технология реструктуризации предприятия. Инвентаризация кредиторской задолженности и акций, подлежащих выкупу. Исполнение обязанности по уплате налогов и сборов.
  
  контрольная работа [41,1 K], добавлен 27.10.2010
  

• Реструктуризация собственности и реорганизация предприятия как аспект антикризисного управления

  Цель, основные задачи и направления реструктуризации предприятия. Процессы, происходящие на российском рынке в области реструктуризации собственности. Реструктуризация собственности и выбор организационных и правовых форм управления (на примере ЖКХ).
  
  курсовая работа [40,8 K], добавлен 22.12.2010
  

• Реструктуризация системы управления (на примере ООО "Улан-Удэнское Приборостроительное объединение")

  Понятие и принципы построения организационных структур. Сущность и этапы процесса реструктуризации управления. Анализ финансово-экономического состояния организации, оценка его организационной структуры. Методы реструктуризации управления на предприятии.
  
  курсовая работа [48,5 K], добавлен 24.09.2011
  

• Формирование стратегии развития предприятия

  Теоретические основы формирования стратегии развития предприятия: понятие, сущность, классификация, методы и этапы. Анализ хозяйственной деятельности, внешней и внутренней среды ООО "Феникс". Составление плана мероприятий по формированию стратегии.
  
  дипломная работа [250,6 K], добавлен 13.06.2009
  

• Внешняя среда организации

  Понятие и основные элементы внешней среды и ее прямое воздействие на организацию. Социокультурные факторы и анализ неопределенности организационной среды. Общая характеристика предприятия. Факторы внешней среды, оказывающие влияние на работу организации.
  
  курсовая работа [45,6 K], добавлен 25.03.2015
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам