Принятие управленческих решений
Теоретические основы принятия управленческих решений, понятия "управление " и "управленческое решение ", классификация, процесс и методы разработки управленческих решений в отделении пенсионного фонда РФ по ЕОА, а также оценка эффективности таких решений.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 12.02.2014 |
| Размер файла | 161,7 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Cодержание
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
1.1 Понятие управление и управленческое решение
1.2 Классификация управленческих решений
1.3 Процесс и методы разработки управленческих решений
2 АНАЛИЗ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ОТДЕЛЕНИИ ПЕНСИОННОГО ФОНДА РФ ПО ЕОА
2.1 Краткий организационно-управленческий анализ учреждения
2.2 Процесс разработки и принятия управленческих решений
3 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
1.1 Понятие управление и управленческое решение
Управление появилось вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь какой-либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой - его подчиненным, исполнителем. Андрушкив Б.М., Кузьмин О.Е., Основы менеджмента, Львов: «Світ», 1995. с. 44
На всех этапах становления общества проблема управления стояла довольно остро, и многие люди пытались решить ее, но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории.
И только во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества. Стремительно росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей.
Под управлением понимается целенаправленное воздействие субъекта на объект с целью перевода объекта в качественно новое состояние. Субъект - управляющие звено организации. Объект - человек, группа людей, технических средств.
Говоря о проблемах организации, невозможно обойти вниманием такую важную проблему, как принятие управленческих решений.
Она занимает одно из центральных мест в социологии организации. Считая организацию инструментом управления, многие социологи и специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений.
Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целепологания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счете, представлен
в виде двух элементов управления: подготовки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения - центральный элемент управления и организации.
Принятие управленческого решения является адекватной реакцией на сложившуюся в ходе работы объекта ситуацию - проблему.
Понятие «проблема» означает такое состояние объекта управления, при котором какие-либо показатели его функционирования отличаются от запланированных. Проблемная ситуация требует вмешательства в работу системы, которое реализуется путем оказания на объект соответствующего управляющего воздействия.
Проблемные ситуации могут быть:
- стандартными, т.е. имеющими четкие структуру и причинно-следственные связи;
- хорошо структурируемыми, в которых можно выделить отдельные блоки вопросов со своими наборами решений;
- слабо структурируемыми, в которых не прослеживаются причинно-следственные связи в развитии ситуации и нечетко формулируется сама задача принятия решения;
- неструктурируемыми, т.е. не имеющие аналогов ситуации, для которых практически невозможно сформулировать задачу принятия решения.
Термин «управленческое решение» употребляется в двух основных значениях: как процесс и как явление. Как процесс управленческое решение -- это поиск, переработка и анализ информации, разработка альтернатив, выбор лучшей из них, утверждение и реализация. Как явление управленческое решение -- это план действий, приказ, программа, постановление, устное или письменное распоряжение.
Рассмотрим на рисунке 1.1
Любое управленческое решение связано с социальными, экономическими, организационными, правовыми и технологическими интересами организации.
Рисунок 1.2 Сущность управленческих решений.
Социальная сущность управленческого решения заложена в механизме управления персоналом, который включает способы воздействия на людей с целью согласования их деятельности. Чтобы успешно воздействовать на подчиненных, руководитель должен четко представлять их интересы и потребности, мотивы и стимулы, установки и ценности, опасения и тревоги, неформальную структуру рабочих групп. Социальная сущность управленческого решения проявляется в цели.
Экономическая сущность управленческого решения заключается в том, что для разработки и реализации любого решения требуются финансовые, материальные, временные и иные затраты. Каждое управленческое решение имеет реальную стоимость. Эффективные и качественные решения должны принести организации доход, а ошибочные приводят к убыткам.
Организационная сущность состоит в том, что в процессе разработки и реализации управленческого решения участвуют работники организации. Для организации эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать должностные инструкции и положения, наделить сотрудников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, обеспечить систему контроля, предоставить необходимые ресурсы и технические средства, постоянно координировать работу.
Правовая сущность управленческого решения проявляется в точном соблюдении правовых норм при подготовке и реализации. Нарушение законодательства в процессе разработки и реализации управленческого решения может привести к его отмене, а также быть предметом рассмотрения в суде. Чтобы избежать подобных ситуаций, во многих организациях проводятся правовые экспертизы управленческого решения.
Технологическая сущность управленческого решения заключается в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информационно-коммуникационными средствами и ресурсами для разработки и реализации решения. Иногда разработчики недостаточно четко представляют себе объект, на который направлено решение, или используют устаревшую, недостоверную или неполную информацию. Саак А.Э., Тюшняков В.Н., Разработка управленческого решения: Учебник для вузов, С.-П., 2007, с. 7
К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:
- всестороннюю обоснованность решения;
- своевременность;
- оптимальность и гибкость;
- достаточную компетентность руководителей, принимающих управленческое решение;
- согласованность с принятыми ранее решениями.
Принятие УР требует высокого уровня профессионализма и наличия, определенных социально-психологических качеств личности, чем обладают не все специалисты, имеющие профессиональное образование, а всего лишь 5-10% из них.
Мощным фактором, активизирующим процесс принятия решения, выступают современные средства оргтехники, включая вычислительные сети. Это требует высокого уровня культуры в области математики и программирования, технологии использования технических средств. Однако процесс принятия решения, выбора конкретного варианта всегда будет иметь творческий характер, и зависеть от конкретной личности.
1.2 Классификация управленческих решений
В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать. Такая классификация представлена в таблице 1.3
|
Kлассификационный признак |
Тип решения |
|
|
1. Содержание |
Социальные, экономические, технические, политические, военные и др. |
|
|
2. Содержательно-функциональный |
Решения относительно финансов, производства, снабжения, персонала, маркетинга и др. |
|
|
3. Лица, принимающие решения |
Индивидуальное; Групповое. |
|
|
4. Управленческая ситуация |
Принятие решения как процесс; Принятие решения как выбор. |
|
|
5. Степень неопределенности (полноты информации) |
Решения в условиях определенности; Решения в условиях риска (вероятностной определенности); Решения в условиях неопределенности (частичной или полной). |
|
|
6. Направленность |
На решение внешних проблем; На решение внутренних проблем. |
|
|
7. Число целей |
Одноцелевые; Многоцелевые. |
|
|
8. Степень охвата и влияния (срок действия) |
Стратегические (долгосрочные); Тактические (среднесрочные); Оперативные (текущие). |
|
|
9. По возможности программирования |
Программируемые; Непрограммируемые. |
|
|
10. Возможность формализации |
Полностью формализуемые; Частично формализуемые; Неформализуемые. |
|
|
11. Обязательность выполнения |
Директивные; Рекомендательные. |
|
|
12. Важность |
Важные; Маловажные. |
|
|
13. Уровень управления |
Государственные; Региональные; Решения на уровне отдельных организаций; Решения внутри организаций. |
|
|
14. Уровень творчества |
Рутинные; Творческие. |
|
|
15. Степень повторяемости |
Периодически повторяющиеся; Не периодические; Уникальные. |
|
|
16. Функции управления |
Плановые; Организационные; Мотивационные; Контрольные. |
|
|
17. Форма |
Письменные; Устные; На электронных носителях. |
|
|
18. Срочность |
Срочные; Несрочные. |
|
|
19. Подход к принятию решения |
Интуитивные; Основанные на суждении; Рациональные. |
Внешние решения касаются выбора альтернатив, направленных на реализацию целей установления деловых отношений с юридическими и физическими лицами, входящими в состав внешней среды организации. Возможности исполнения таких решений в основном определяются внешними факторами, оценками и суждениями.
В качестве примера таких решений можно назвать выбор банка-партнера, строительной организации, торгового посредника и т.п.
В области управления большинство решений относятся к категории внутренних решений, то есть решений, реализация которых в рамках имеющихся ресурсов, определяется внутриорганизационными факторами.
По признаку количества целей различают одноцелевые и многоцелевые (комплексные) решения. Если цели описаны формализовано, в виде целевых функций, то одноцелевые решения называют однокритериальными, а многоцелевые - многокритериальными. Реальные управленческие решения, как правило, являются многоцелевыми.
Стратегические решения прежде всего связаны с разработкой стратегических документов (концепций, планов, целевых программ). Такие решения ориентированы на достаточно длительную перспективу (не менее 3 - 5 лет).
Тактические решения направлены на детализацию стратегических решений на относительно коротком (среднесрочном и более кратком) интервале времени с точки зрения выбора способов, методов реализации стратегических решений.
Оперативные решения непосредственно воздействуют на процесс реализации стратегических и тактических решений. Оперативные решения определяют содержание текущей деятельности организации, лежат в основе оперативно-календарных планов и действий по их реализации.
Программируемые решения направлены на решение сильно структурированных, как правило, стандартных проблем. Они являются результатом реализации определенных шагов или действий. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и исходя из прежнего опыта используется апробированный алгоритм принятия решений. К программируемым решениям могут быть отнесены определенные типы рутинных решений. Если при принятии программируемых решений используются математические методы, то их также можно отнести к формализованным решениям.
Непрограммируемые решения принимаются в ситуациях, которые в определенной мере являются новыми, слабо структурированными, предполагают учет неизвестных факторов. Для таких решений практически невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов по принятию решения. Такие решения могут содержать достаточно много вариантов решений. Они плохо поддаются формализации. К числу таких решений относятся творческие, уникальные решения.
Принятие решения может выполняться как формализованным, так и неформализованным путем. В первом случае речь идет о решениях в высокой мере структурированных задач на основе достаточно четких алгоритмов, когда при обосновании рассматриваемых решений используются формальные средства - математические методы и вычислительная техника. Во втором случае решения выбираются преимущественно на основе мышления лица, принимающего решение и специалистов, т. е. неформальным образом. Частично формализуемые решения в большей мере отражают реальную практику принятия управленческих решений.
Рутинные решения практически не предполагают использования творческого потенциала руководителя, применения специальных методов обоснования решений. Примером таких решений являются решения о найме и увольнении, при обосновании которых руководствуются четкими законами и правилами, критериями, характеризующими соответствие кандидатов определенным требованиям. Многие такие решения носят стандартный характер.
Творческие решения основываются на нетрадиционных подходах, инновациях, на умении нестандартно взглянуть на возникшую проблему. Для таких решений обычно заранее не известны все имеющиеся альтернативы, невозможно использовать прежний опыт. Творческий подход используется при выборе направлений развития организации, разработке стратегических планов, различных комплексных программ, принятии уникальных решений.
Интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение при принятии решения не использует определенные методы, не проводит сознательную оценку вариантов решений. Интуитивное решение основывается на так называемом шестом чувстве или озарении.
Решения, основанные на суждениях - такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях раньше, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Лебедев О.Т., Основы менеджмента, Санкт-Петербург, ИД «МиМ», 1997. с. 78.
Рациональные решения принимаются исходя из строгой логики процесса поиска решения, основываются на использовании научных методов.
Классификация видов решений по перечисленным признакам приводит к различным комбинациям видов решений. Например, некоторое конкретное решение может быть классифицировано как решение в условиях неопределенности, стратегическое, плановое, групповое и многоцелевое.
1.3 Процесс и методы разработки управленческих решений
Принятие решения -- это процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной цели.
Следовательно, процесс принятия решения -- это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив.
Данный процесс -- это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления. В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений http://elearn.oknemuan.ru/?p=1&id=8.
Типовые процессы принятия решений, реализуемые в самых различных областях деятельности, имеют много общего, поэтому необходима некоторая универсальная «типовая» схема процесса принятия решения, устанавливающая наиболее целесообразный набор и последовательность действий. Данную схему следует рассматривать не как жесткий алгоритм выработки и принятия управленческого решения, а как логическую и наиболее приемлемую схему действий менеджера в часто встречающихся проблемных ситуациях.
Типовой процесс принятия решений включает:
- предварительное формулирование проблемы;
- определение целей решения и выбор соответствующих критериев оптимальности;
- выявление и установление ограничений;
- составление списка альтернатив и их предварительный анализ с целью исключения явно неэффективных;
- сбор управленческой информации и прогнозирование изменений параметров решения в будущем;
- точное формулирование поставленной задачи;
- анализ и выбор метода решения задачи и разработку алгоритма решения;
- разработку модели решения, позволяющую оценивать эффективность каждой альтернативы;
- оценку альтернатив и выбор наиболее эффективных;
- принятие решения;
- доведение решения до исполнителей;
- выполнение решения и оценку результата.
Для наглядности приведем схему, в которой отразим cостав и последовательность процедур процесса принятия управленческих решений:
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рисунок 1.4 Состав и последовательность процедур процесса принятия управленческих решений
Следует, однако, отметить, что схема эта является идеализированной моделью, так как реальные процессы принятия решений, вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются, т.е. фактически структура ППУР во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой.
Этап 1. Диагностика проблемы.
Диагностика проблемы включает в себя несколько шагов.
Первый шаг в диагностировании сложной проблемы -- выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Симптомами могут послужить, например, низкая прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты и большая текучесть кадров.
Обычно несколько симптомов дополняют друг друга, например чрезмерные издержки и низкая прибыль http://elearn.oknemuan.ru/?p=1&id=8.
Второй шаг -- установление причин возникновения проблемы.
С этой целью необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию, для чего могут быть использованы как формальные методы (вне организации -- анализ рынка, внутри нее -- анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников), так и неформальные (беседы о сложившейся ситуации, личные наблюдения).
В результате диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.
Третий шаг -- определение характера проблемы.
Это один из важнейших этапов диагностики проблемы, поскольку от этого зависит выбор основных подходов к ее решению Саак С. Э., Тюшняков С. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. Изд-во Питер, 2007. С.5..
Проблема носит функциональный характер, если она проявляется и, соответственно, может быть решена на уровне функций организационно-производственной системы, т.е. если ее решение возможно:
- при переходе на выпуск нового товара или услуги;
- при изменении рыночного сектора;
- при изменении форм собственности;
- при изменении отраслевой принадлежности и др. изменений.
Это наиболее сложные и ресурсоемкие проблемы, требующие перестройки и изменения всей организационно-производственной системы в целом. При изменении функций должны изменяться структура и значения параметров.
Проблема имеет структурный характер и, соответственно, может быть решена при изменении структуры организационно-производственной системы, если ее решение еще не требует изменения функций, но уже не может быть достигнуто путем изменения числовых значений отдельных параметров. Необходимость в структурных изменениях может возникать:
- при изменении маркетинговой стратегии;
- разработке нового товара, схожего с выпускаемым;
- перехода на новый тип договорных отношений с существующими партнерами (оферта, лизинг, факторинг и т.п.) Саак С. Э., Тюшняков С. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. Изд-во Питер, 2007. С.5..
Проблема носит параметрический характер, если она может быть устранена изменением только параметров организационно-производственной системы.
Необходимо помнить, что, как правило, изменение функций потребует больших ресурсов, чем изменение структуры, а изменение структуры -- больших ресурсов, чем изменение параметров.
Этап 2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений.
Весьма важное условие правильного формирования альтернатив решений и выбора наиболее предпочтительной -- определение ограничений и формулировка критериев принятия решения.
Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей.
Можно выделить следующие общие ограничения:
- ограничения несоответствия (неадекватность ресурсов);
- кадровые ограничения (недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт);
- финансовые ограничения (неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам);
- ограничения научно-технического прогресса (потребность в еще не разработанной технологии);
- рыночные ограничения (жесткая конкуренция);
- правовые и морально-этические ограничения (законы и нравственно-этические нормы поведения);
- ограничения полномочий.
Как правило, для крупных организаций существует меньше ограничений, чем для малых или одолеваемых множеством трудностей.
Этап 3. Определение альтернатив.
В идеале желательно выявить все возможные варианты решения проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив». Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.
Этап 4 Оценка альтернатив.
После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка альтернатив включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий ее выбора. В силу неизбежности негативных последствий, связанных с любой альтернативой, почти все важные управленческие решения разрабатываются с учетом компромисса Саак С.Э., Тюшняков С. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. Изд-во Питер, 2007. С.5..
Для успешной реализации управленческого решения необходимо также выполнить следующие условия:
- обеспечить достаточную мотивацию исполнителей;
- предотвратить возможность возникновения искажений в понимании исполнителями принятого решения и, как следствие, риска ущерба.
Этап 5. Выбор альтернативы.
Если предыдущие этапы разработки управленческих решений выполнены тщательно, альтернативные решения взвешены и оценены, то руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями. Нередко в случае решения сложных проблем приходится идти на компромиссы.
К сожалению, не всегда удается найти оптимальное решение из-за нехватки времени, невозможности учесть всю необходимую информацию и все альтернативы, поэтому руководитель выбирает то решение, которое, очевидно, наиболее приемлемо, при этом не обязательно, что оно наилучшее из возможных.
Этап 6. Реализация решений.
Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо в процессе реализации решения эффективно организовать и мотивировать исполнителей.
Этап 7. Обратная связь (контроль выполнения решения).
После того как решение начало действовать, необходимо установить обратную связь для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь -- это поступление информации о том, что происходило до, в процессе и после реализации решения. Она позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значительного ущерба.
Любое управленческое решение разрабатывается и принимается на основе какого-либо метода. Существует множество методов, с помощью которых может быть принято управленческое решение Лобачева Г.К., Беляева Ю.Л. Технологический менеджмент. Волгоград, 2004. С. 11. В наиболее общем смысле совокупность методов разработки и принятия УР можно разбить на 3 группы:
1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;
2) метод, основанный на понятии «здравого смысла», когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;
3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники.
Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонне оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.
К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:
- всестороннюю обоснованность решения;
- наличие ясной цели;
- своевременность;
- необходимую полноту содержания, четкость, краткость, понятность;
- полномочность;
- согласованность с принятыми ранее решениями;
- эффективность.
Технология управления рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из стадий: подготовки решения, принятия решения, реализации решения и контроля за результатами.
Любое управленческое решение разрабатывается и принимается на основе какого-либо метода. В наиболее общем смысле совокупность методов разработки и принятия УР можно разбить на 3 группы:
1) метод, основанный на интуиции управляющего;
2) метод, основанный на понятии «здравого смысла»;
3) метод, основанный на научно-практическом подходе.
2. Анализ разработки и принятия управленческих решений в Отделении Пенсионного Фонда РФ по ЕАО
2.1 Краткий организационно-управленческий анализ учреждения
Пенсионный фонд Российской Федерации (Пенсионный фонд России, Пенсионный фонд РФ, ПФР) -- крупнейшая организация России по оказанию социально значимых государственных услуг гражданам http://www.pfrf.ru/about/.
ПФР был образован 22 декабря 1990 года постановлением Верховного Совета РСФСР №442-1 «Об организации Пенсионного фонда РСФСР» для государственного управления финансами пенсионного обеспечения, которые было необходимо выделить в самостоятельный внебюджетный фонд. С созданием Пенсионного фонда в России появился принципиально новый механизм финансирования и выплаты пенсий и пособий. Средства для финансирования выплаты пенсий стали формироваться за счет поступления обязательных страховых взносов работодателей и граждан Там же.
В основные задачи ПФ РФ входят:
-целевой сбор и аккумуляция страховых взносов, а также финансирование расходов в соответствии с назначением ПФ РФ;
-организация работы по взысканию с работодателей и граждан, виновных в причинении вреда здоровью работников и других граждан, сумм государственных пенсий по инвалидности вследствие трудового увечья, профессионального заболевания или по случаю потери кормильца;
-контроль с участием налоговых органов за своевременным и полным поступлением в ПФР страховых взносов, а также за правильным и рациональным расходованием его средств;
-межгосударственное и международное сотрудничество РФ по вопросам, относящимся к компетенции ПФ РФ, участие в разработке и реализации в установленном законом порядке межгосударственных и международных договоров и соглашений по вопросам пенсий и пособий. http://www.pfrf.ru/about/.
В результате колоссальной ежедневной работы Фонд обеспечивает своевременную выплату пенсии каждому гражданину России в полном соответствии с его пенсионными правами.
К источникам образования ПФР относятся:
-страховые взносы работодателей;
-страховые взносы граждан РФ;
-ассигнования из федерального бюджета, выделяемые на выплату пенсий и различных видов пособий.
Миссия ПФР - организация надежного и справедливого пенсионного обеспечения населения при наступлении страхового случая Хасанов, Р. Вопросы качества управления в государственных учреждениях Электронный ресурс Р. Хасанов. - Режим доступа: http://www.hr-portal.ru., дата обращения 22.05.2011.
Основными конкурентами ПФ РФ на рынке пенсионных услуг являются Негосударственные Пенсионные Фонды. Негосударственный пенсионный фонд (НПФ) -- организационно-правовая форма некоммерческой организации социального обеспечения.
Граждане, на которых распространяется обязательное пенсионное страхование (имеющие пенсионное свидетельство - «зеленую карточку») могут самостоятельно выбрать, кому доверить управление накопительной частью своей будущей пенсии. Граждане вправе формировать накопительную часть своей будущей пенсии:
1) Через Пенсионный фонд Российской Федерации (ПФР), выбрав:
-управляющую компанию (УК), отобранную по результатам конкурса. У таких управляющих компаний более широкий перечень активов, в которые могут быть размещены пенсионные накопления, чем у государственной управляющей компании; управленческий решение пенсионный
-государственную управляющую компанию (ГУК) - Внешэкономбанк. ГУК инвестирует средства пенсионных накоплений только в государственные ценные бумаги, что является менее доходным, но и менее рискованным видом управления пенсионными накоплениями.
2) Через негосударственные пенсионные фонды (НПФ).
НПФ и УК могут инвестировать средства пенсионных накоплений не только в государственные ценные бумаги, но и в акции, облигации российских организаций, а также иные финансовые инструменты, разрешенные законодательством.
Граждане РФ самостоятельно принимают решение, услугами какого типа пенсионного учреждения им воспользоваться.
В структуре Пенсионного фонда РФ - 8 Управлений в Федеральных округах Российской Федерации, 81 Отделение Пенсионного фонда в субъектах РФ, а также ОПФР в г. Байконур (Казахстан), а также почти 2 500 территориальных управлений во всех регионах страны http://www.pfrf.ru/about/.
Структуру управления ПФ РФ можно представить в виде схемы Рисунок 2.1
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рисунок 2.1 Структура управления ПФ РФ
Отделение ПФР по Еврейской автономной области создано 5 мая 1991 г. постановлением Правления ПФР. Штат отделения состоял из управляющего и двух уполномоченных.
В настоящее время Отделение обслуживает население ЕАО, которое на 1 января 2011 года составило 180 000 человек, из них 46 500 получателей пенсии. Средний размер пенсии в регионе на 1 декабря 2010 года составил 7 983 руб.
Миссия Отделения ПФР - организация надежного и справедливого пенсионного обеспечения населения при наступлении страхового случая на региональном уровне (полномочия ОПФР уже, чем ПФР).
На 1 января 2011 года в ОПФР по ЕАО на учете состояло 16 262 страхователей, из них 6868 страхователей -- работодателей, 9394 страхователей -- индивидуальных предпринимателей. В программе «Софинансирование» участвуют 5080 застрахованных лиц. Сумма добровольно перечисленных страховых взносов составляет 9,9 млн. рублей.
Численность работающих согласно штатному расписанию на начало 2011 г. составила 90 человек, в том числе:
1) Специалисты - 70, из них:
-руководство - 4 человека;
-специалисты при руководстве - 1 (специалист по охране труда);
-Отдел по организации и назначению пенсий - 10;
-Группа социальных выплат - 3;
-Отдел организации персонифицированного учета -5;
-Отдел организации администрирования страховых взносов, взаимодействия со страхователями и взыскания задолженности - 5;
-Отдел по информационным технологиям - 10;
-Отдел казначейства -9;
-Бюджетный отдел - 6;
-Юридическая группа -3;
-Контрольно-ревизионная группа - 3;
-Группа по защите информации - 3;
-Группа по взаимодействию со СМИ - 2;
-Отдел кадров - 5;
-Административно- хозяйственный отдел - 2.
2) Младший обслуживающий персонал - 20.
В отделении 95 % сотрудников - специалисты с высшим образованием. Только 3 сотрудника из числа специалистов имеют среднеспециальное образование.
По данным отдела кадров ПФР по ЕАО обеспеченность Отделения в кадрах 100 %. Потребности в кадрах нет. Резерв потенциальных работников большой (более 400 дел).
Структура управления Отделением ПФ РФ по ЕАО представлена на рисунке 2.2
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рисунок 2.2 Структура управления Отделением ПФ РФ по ЕАО
В Отделении функционирует линейная организационная структура. При такой орг. структуре каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения своего руководителя.
К числу несомненных достоинств подобной организации управления в Отделении ПФР по ЕАО можно отнести:
-единство и четкость распорядительства;
-согласованность действий исполнителей;
-простоту управления;
-оперативность в принятии решений;
-четко выраженную ответственность исполнителей;
-личную ответственность руководителя Отделения.
Однако имеются и недостатки:
-чрезмерная централизация;
-высокие требования к руководителю;
-отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений.
2.2 Процесс разработки и принятия управленческих решений
В настоящее время процесс принятия управленческих решений в Отделении ПФ РФ по ЕАО носит в основе своей централизованный характер. Связано это, во-первых, с тем, что Отделение ПФ РФ по ЕАО является государственной организацией. Во-вторых, имидж Отделения ПФ РФ по ЕАО как наиболее консервативного учреждения не позволяет особенно широко применять неформализованные методы управления и децентрализацию в принятии решений. Тем самым руководителям Отделения и управленческому персоналу практически навязывается выбор определенных альтернатив тактического характера, а все стратегические планы и разработки спускаются сверху. Так, методология разработки и составления плана, включающего в себя основные примерные контрольные показатели работы Отделения, разрабатывается в экономическом отделе Правления ПФР. Работа по составлению штатного расписания ведется на местах, а его корректировка и утверждение вынесены в вышестоящие инстанции. Решения о закупке или модернизации основных фондов принимаются в Управлении ПФР в федеральном округе. Назначение руководства отделения и начальников отделов происходит по решению Управления ПФР в федеральном округе.
Таким образом, обобщив вышесказанное, можно выстроить иерархическую цепочку принятия УР в отношении Отделения:
- этапами диагностики проблемы, формулировки критериев, определением и оценкой альтернатив занимается центральное Правление ПФР либо Управление отделениями по федеральному округу;
- окончательный выбранный вариант в соответствующей документированной форме доводится до управляющего Отделением, который в свою очередь доводит данное решение до начальников отделов;
- начальники и работники различных отделов занимаются реализацией принятых решений на местах;
- на этапе контроля за исполнением УР происходит обратная связь Отделения и Правления, которая может осуществиться в нескольких формах:
1) вследствие пенсионной реформы размер назначаемой пенсии напрямую увязывается с размером заработной платы работника и с перечисляемыми суммами страховых взносов, поэтому персонифицированный учет сведений о стаже и заработке формирует контур обратной связи;
2) обратная связь по бюджету: после утверждения бюджета фактическое исполнение сопоставляется с плановым;
3) обратная связь по качеству услуг, т.е. установление нормативов качества (среднее значение сроков назначения или перерасчета пенсии, среднее количество обоснованных претензий пенсионеров, средний срок выплаты пенсий). После контроля отклонений происходит выработка управляющих воздействий (изменение технологии или объема привлекаемых ресурсов, корректировка нормативов и т.д.).
Таким образом, наиболее приемлемой для описания реальной системы управления Отделением ПФР можно считать модель на основе системного подхода. Основными компонентами такой модели являются базовые элементы систем: «вход», «процесс», «выход», «внешняя среда» (последняя обеспечивает функционирование канала обратной связи).
Для анализируемого Отделения ПФР атрибуты модели представлены в таблице 2.3
Таблица 2.3 - Элементы и атрибуты в модели управления Отделением ПФР по ЕАО
|
Элемент системы |
Атрибуты |
|
|
«Вход» |
Поток страховых случаев; документы, характеризующие страховой случай; поток заявок на перерасчет пенсий; поток заявлений о выборе управляющих компаний; поток индивидуальных сведений по персонифицированному учету и т.д. |
|
|
«Процесс» |
Подбор и расстановка кадров, подготовка кадров, организация мотивации к труду (положение о премировании, другие виды стимулирования), организация подготовки бюджета; контроль над исполнением бюджета, координирование работ подсистем по обработке и вводу индивидуальных сведений в базу данных; сбор и обработка, обобщение информации об уплате страховых взносов; анализ поступления платежей; назначение, перерасчет и подготовка документов по выплате пенсий и т.д. |
|
|
«Выход» |
Вновь назначенные пенсии, пересчитанные пенсии, выплаченные пенсии и т.д. |
|
|
«Внешняя среда» |
Законы, Указы Президента, постановления Правительства, финансирование текущей деятельности отделения, оценка качества управления со стороны Пенсионного фонда РФ и т.д. |
Рассмотрим принятие УР в соответствие с выделенными этапами в Отделении ПФР на примере принятия решения о выдаче государственного сертификата на материнский (семейный) капитал.
Материнский (семейный) капитал - средства федерального бюджета, передаваемые в бюджет Пенсионного фонда РФ на реализацию дополнительных мер государственной поддержки, установленных Федеральным Законом от 29.12.06 г N 256 - ФЗ «О дополнительных мерах государственной поддержки семей, имеющих детей».
Государственный сертификат на материнский (семейный) капитал - именной документ, подтверждающий право на дополнительные меры государственной поддержки.
Этап 1 - Диагностика проблемы. Лица, претендующие на материнский капитал, вправе обратиться в территориальный орган ПФР за получением государственного сертификата на материнский капитал в любое время после возникновения права на дополнительные меры государственной поддержки путем подачи соответствующего заявления со всеми необходимыми документами. Решение о выдаче либо об отказе в выдаче сертификата выносится Отделением ПФР в месячный срок с даты приема заявления о выдаче сертификата. Таким образом, на 1 этапе перед Отделением ставится задача о принятии решения о выдаче (отказе в выдаче) сертификата. В рамках российского законодательства Отделение обязано принять решение в течение месяца.
Этап 2 - Формулировка ограничений и критериев принятия решения. При рассмотрении заявления о выдаче сертификата Отделение проверяет достоверность сведений, содержащихся в представленных документах, и в случае необходимости запрашивает дополнительные сведения в соответствующих органах, в том числе:
-сведения о фактах лишения родительских прав,
-об отмене усыновления,
-о совершении в отношении ребенка (детей) умышленного преступления, относящегося к преступлениям против личности и т.д.
На данном этапе заявление на выдачу сертификата передается в отдел Группы социальных выплат, специалисты которого рассматривают данное заявление, собирают либо проверяют достоверность вышеперечисленных сведений, т.е. формулируют причины возможного отказа в выдаче сертификата.
Этап 3 - Определение альтернатив. В рассматриваемом примере специалисты могут предложить только два возможных варианта: либо выдача сертификата, либо отказ в выдаче. Иное в данном случае предложить нельзя, т.е. «поле альтернатив» будет состоять из двух вариантов.
Этап 4 - Оценка альтернатив. На данном этапе специалисты Группы социальных выплат тщательно анализируют полученные в результате запросов сведения. В удовлетворении заявления может быть отказано в случае:
-нарушения порядка подачи заявления;
-указания в заявлении направления использования средств, не предусмотренного ФЗ от 29.12.06 г N 256 «О дополнительных мерах государственной поддержки семей, имеющих детей»;
-указания в заявлении суммы, превышающей полный объем средств материнского капитала;
-ограничения лица, подавшего заявление, в родительских правах в отношении ребенка, в связи с рождением которого возникло право на дополнительные меры государственной поддержки;
-отобрания ребенка, в связи с рождением которого возникло право на дополнительные меры государственной поддержки, у лица, подавшего заявление.
Изучив полученные сведения, специалисты оформляют сопутствующие заявлению на выдачу сертификата документы, подтверждающие или опровергающие данные, указанные в заявлении. Далее заявление и оформленные документы направляются Заместителю управляющего Отделением ПФР.
Этап 5 - Выбор альтернативы. На данном этапе Заместитель управляющего рассматривает заявление и документы, содержащие информацию, собранную специалистами Группы социальных выплат. Если предоставленная информация не содержит нареканий в отношении лица, подавшего заявление, то Заместитель управляющего выносит предварительное решение об удовлетворении заявления. Если предоставленная информация содержит весомые нарекания в отношении лица, подавшего заявление, то Заместитель управляющего выносит предварительное решение об отказе в удовлетворении заявления. Предварительное решение оформляется письменно.
Далее заявление, документы, содержащие информацию по лицу, подавшего заявление и предварительное решение Заместителя управляющего направляется непосредственно Управляющему Отделением ПФР по ЕАО, который принимает окончательное решение (удовлетворение либо неудовлетворение заявления).
Этап 6 - Реализация решения. После того, как Управляющий принял окончательное решение, подготавливаются все необходимые документы и, в случае принятия решения о выдаче, подготавливается сам сертификат. Не позднее чем через 5 дней с даты вынесения решения о выдаче сертификата или об отказе в его выдаче, лицу, подавшему заявление, направляется уведомление. В случае отказа в выдаче сертификата в уведомлении приводятся основания, в соответствии с которыми Отделением ПФР было принято такое решение.
Этап 7 - Обратная связь. Обратная связь осуществляется в форме сравнения плановых показателей (устанавливаются Управлением ПФР по ДФО) с фактическими показателями количества выданных сертификатов.
Рассмотренный пример принятия УР характеризует систему разработки и принятия управленческих решений в Отделении ПФР по ЕАО как жесткую и крайне централизованную. Отклонения от порядка, прописанного в законодательных актах, внутренних должностных инструкциях и прочих документах в ходе разработки, принятия и реализации решений недопустимы.
3. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Понятие «эффективность решений» можно рассматривать как эффективность разработки решения и эффективность реализации управленческих решений, что соответствует двум стадиям процесса принятия управленческих решений.
При всех сложностях оценки эффективности управленческого труда в большей мере разработаны теоретико-методологические и методические приемы оценки эффективности отдельных мероприятий, чем управления в целом. Так, известны методы оценки эффективности внедрения новой техники, автоматизированных систем управления и др.
До недавнего времени для характеристики экономической эффективности управления на государственном уровне среди других использовался обобщающий показатель - национальный доход (вновь созданная стоимость) за конкретный период времени, на уровне отрасли - показатель производительности труда, на уровне предприятия - прибыль.
Один из известных подходов к оценке эффективности управления состоит в использовании понятий «эффективность в широком смысле» и «эффективность в узком смысле». Под эффективностью в широком смысле понимается результат деятельности, достигнутый за счет труда всего коллектива (включая работников аппарата управления). В узком смысле эффективность отражает результативность собственно управленческой деятельности. В одном и другом смыслах для характеристики эффективности применяются обобщающие показатели и система частных показателей экономической и социальной эффективности. Последовательность проведения расчетов в рамках данного подхода показана на схеме (рис. 1).
Рисунок 3.1 Схема расчетов по оценке эффективности управления
Для оценки экономической эффективности управления в широком смысле используются следующие обобщающие показатели:
Эффективность ресурсная
Эффективность затратная
Частных показателей экономической эффективности деятельности трудового коллектива очень много (более 60-ти). Среди них: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда и т.д.
Обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть:
- степень выполнения заказов потребителей;
- доля объема продаж фирмы на рынке и др.
Частными показателями социальной эффективности являются:
- своевременность выполнения заказа;
- полнота выполнения заказа;
- оказание дополнительных услуг;
- послепродажный сервис и др.
Экономическую эффективность управления () в узком смысле характеризуют следующие показатели:
Частные показатели:
- доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат предприятия,
- доля численности управленческих работников в общей численности работающих на предприятии,
- нагрузка управляемости (фактическая численность работающих на одного работника аппарата управления) и др.
Обобщающими показателями социальной эффективности в узком смысле являются:
- доля решений, принятых по предложению работников трудового коллектива,
- количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения.
К частным показателям социальной эффективности относятся: степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалифицированный уровень кадров и т.п.
Правомерной является и оценка эффективности выполнения отдельных управленческих функций: планирования, организации, мотивации, контроля (работа отдельных подразделений аппарата управления). Для этого используется также комплекс показателей, отражающих специфику деятельности по каждой управленческой функции.
Оценка эффективности управления может осуществляться за различные календарные отрезки времени (месяц, квартал, год). Динамика этих показателей, а также сопоставление с аналогичными данными однородных предприятий, работающих в подобных природно-географических и экономических условиях, позволяют сделать вывод об эффективности работы аппарата управления.
Изложенный подход к оценке эффективности правомерен как для характеристики результативности работы аппарата управления в целом, так и для оценки конкретных решений. В первом случае эффективность отражает результативность процесса управления, который проявляется через совокупность принятых и реализованных решений, в истекшем периоде. Во втором случае изложенная методология оценки вполне приемлема для оценки отдельных управленческих решений. По данной схеме, например, может осуществляться оценка эффективности стратегических решений. По тактическим решениям оценка эффективности возможна не в столь глобальном варианте, а допуская некоторое упрощение расчета.
Заслуживает внимания и другой подход к оценке эффективности управленческих решений, ориентированный на использование объемных показателей и удельных качественных показателей. Рассмотрим его применительно к маркетинговой деятельности торговой организации. Предварительно отметим исходные положения методологического характера.
Во-первых, результативность маркетинга проявляется через эффективность коммерческих решений, принятых по материалам проведенных мероприятий по изучению спроса. Под эффективностью мероприятий (проведенных в рамках принятого решения) понимается соизмерение затрат на их организацию и проведение и полученных результатов;
во-вторых, правомерно при оценке использовать понятие совокупный экономический эффект, т.к. в достигнутых результатах содержится доля труда работников разных специальностей (товароведов, продавцов и др.). Наряду с совокупным возможно исчисление экономического эффекта, который может быть отнесен к деятельности только маркетинговой службы (например, при оценке эффективности разработанных прогнозов спроса, товарооборота);
в-третьих, хозяйственные организации, действующие на рынке, ориентированы, с одной стороны, на реализацию миссии по удовлетворению запросов потребителей, с другой - на повышение экономических показателей своей деятельности. Поэтому оценка эффективности решений включает расчет социальной и экономической эффективности;
в-четвертых, точный расчет эффективности решений требует строгого учета доходов и расходов по отдельным товарным группам, что весьма затруднительно. Поэтому рекомендуется использование так называемых, удельных показателей - прибыль на 1 млн. руб. товарооборота и издержки обращения на 1 млн. товарных запасов (либо на 1 тыс. рублей товарооборота издержек).
Эффект коммерческих решений в наиболее общем виде и прежде всего количественно выражается в приросте объема товарооборота, ускорении товарооборачиваемости и в уменьшении объема товарных запасов.
Конечный экономический результат проявляется в увеличении доходов организации или предприятия (на сумму реализованного наложения) и уменьшении расходов.
Расчет экономической эффективности решений, результатом которых явилось увеличение товарооборота, а следовательно, доходов и прибыли, производится на основании материалов оперативного учета и бухгалтерских данных организации за последний отчетный период по формуле:
(1)
где - экономическая эффективность (тыс. руб.);
- прибыль на 1 млн. руб. товарооборота (тыс. руб.);
- прирост товарооборота (млн. руб.);
- товарооборот фактический (после проведенного мероприятия по изучению спроса), млн. руб.;
...Подобные документы
Сущность, виды и принципы принятия управленческих решений, факторы, влияющие на процесс их принятия. Основные этапы рационального принятия решений. Модели и методы принятия управленческих решений, особенности их использования в отечественном менеджменте.
курсовая работа [134,6 K], добавлен 25.03.2009Основные понятия, классификационные группы и виды управленческих решений. Сущность решений и порядок их разработки. Оценка эффективности принятия управленческих решений и методы их анализа. Принятие решения на примере предприятия ООО "Ваши колбасы".
курсовая работа [152,3 K], добавлен 19.06.2011Сущность понятия и характеристики управленческих решений, их классификация, основне предъявляемые требования, процесс подготовки, принятия и реализации. Методы оптимизации управленческих решений. Особенности экономической среды для фирм Кубани.
курсовая работа [101,2 K], добавлен 26.06.2010Теоретические основы принятия решений в организации, понятие, сущность и классификация управленческих решений в процессе управления, методы, информационное обеспечение решений. Рекомендации и требования по выбору критериев эффективности принятия решений.
контрольная работа [87,6 K], добавлен 19.03.2010Сущность управленческих решений. Методология и методы принятия решений. Процесс принятия управленческих решений. Принятие управленческих решений в АО "Вятский торговый дом". Организационные, экономические, социально-психологические методы.
курсовая работа [35,3 K], добавлен 23.08.2003Сущность качества управленческих решений. Факторы качества управленческих решений и их эффективности. Методы и критерии оценки, рекомендации по оптимизации управления качеством принятия управленческих решений в современных экономических условиях.
курсовая работа [85,8 K], добавлен 14.01.2011Природа процесса принятия решений. Управленческое решение как процесс, его экономическая сущность. Цель управленческих решений, их классификация. Алгоритм модели принятия решений, факторы, влияющие на этот процесс. Обобщенная идея метода "дерево решений".
реферат [124,7 K], добавлен 14.06.2010Сущность управленческих решений, требования, предъявляемые к ним. Классификация управленческих решений. Зарубежный опыт участия менеджера в процессе принятия решений. Анализ качества управленческих решений, принимаемых в СП "КОП" ОАО "ОРС Гомель".
курсовая работа [237,2 K], добавлен 13.06.2016Сущность, значение и классификация управленческих решений. Критерии и условия их принятия. Организационно-управленческий анализ Отделения Пенсионного Фонда РФ по ЕАО. Процесс разработки и принятия УР в учреждении, мероприятия по их совершенствованию.
курсовая работа [64,0 K], добавлен 06.10.2011Сущность, понятие процесса принятия управленческих решений, их классификация. Характеристика и методология организационных, запрограммированных и незапрограммированных решений. Основные модели и этапы принятия решений, различные структурные схемы.
курсовая работа [188,2 K], добавлен 17.05.2009Классификация управленческих решений, их качество. Решение и человеческий фактор или индивидуальные стили принятия решений. Этапы принятия рационального решения. Методы принятия и обоснования управленческих решений. Эффективность управленческого решения.
презентация [302,5 K], добавлен 12.11.2014Содержание и классификация управленческих решений, стадии, методы и модели их принятия. Анализ процесса принятия управленческих решений ООО "ЦП и НТ "Пирант", оценка эффективности данной системы. Разработка рекомендаций по совершенствованию этой схемы.
дипломная работа [176,3 K], добавлен 25.12.2010Понятие, сущность и характерные особенности управленческих решений. Основные этапы разработки управленческих решений. Факторы, влияющие на принятие решений. Практическое использование типологии управленческих решений на примере организации ООО "Медента".
курсовая работа [175,0 K], добавлен 06.01.2015Процесс и методы принятия управленческих решений, их реализация и факторы ее эффективности. Организационно-экономическая деятельность в ИООО "Гринтранс". Анализ технологии принятия управленческих решений на предприятии, пути ее совершенствования.
курсовая работа [43,8 K], добавлен 26.09.2010Основные категории управленческих решений, этапы и методы их принятия. Моделирование как метод решения управленческих задач, их построение и решение. Состояние и пути совершенствования качества и эффективности управленческих решений в ГУСП МТС "Зауралье".
курсовая работа [2,5 M], добавлен 09.06.2014Сущность и процедура процесса принятия решений. Краткая классификация управленческих решений. Модели управления запасами. Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска, конфликта и неопределенности. Модель ограниченной рациональности.
курсовая работа [58,1 K], добавлен 03.10.2013Сущность и характерные особенности решений. Классификация управленческих решений. Характеристика распределения полномочий на принятие решений. Исследование управленческой структуры и методов принятия управленческих решений в организации ООО "Лидер".
курсовая работа [84,4 K], добавлен 24.11.2014Классификация управленческих решений и сущность системного подхода. Сравнительная характеристика методов принятия управленческих решений. SWOT-анализ и оценка системы принятия управленческих решений на предприятии, резервы повышения ее эффективности.
дипломная работа [118,0 K], добавлен 15.05.2012Управление как основа принятия решений в организации. Виды управленческих решений, методы их принятия, учет неопределенности и рисков. Уровни решений в зависимости от творческого вклада менеджеров. Информационное обеспечение управленческих решений.
курсовая работа [61,6 K], добавлен 22.03.2011Раскрытие понятия и определение роли и места управленческих решений в деятельности менеджера. Классификация управленческих решений и анализ требований к ним. Оценка этапов процесса принятия управленческого решения. Оценка качества управленческих решений.
курсовая работа [41,4 K], добавлен 06.01.2011
