Види організаційних структур, їх переваги та недоліки

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

Роль організаційної структури в реалізації стратегії

Види організаційних структур, їх переваги та недоліки

Оцінка відповідності оргструктури сформованій стратегії

Оптимізація організаційної структури підприємства

Зміна ефективності підприємства за рахунок оптимізації оргструктури

Система управління підприємством

Виконання управлінських функцій з метою реалізації стратегії

Інструментарій стратегічного менеджменту та методологія його застосування

Економіко-математичні методи



Роль організаційної структури в реалізації стратегії

За визначенням Альфреда Чендлера [43, 46], структура йде за стратегією. Визначившись зі стратегією, підприємство шукає найбільш придатних організаційних форм її реалізації. Концепції організаційних структур, що використовуються західними компаніями, серед яких: сітьові, віртуальні, проектні, при всьому розмаїтті мають одну загальну рису - компанії прагнуть до розвитку більш "простих", більш гнучких, більш інтелектуальних форм організації. Це пов'язане, передусім, із загостренням конкуренції в ряді галузей, що вимагає від підприємств пошуку більш ефективних форм розвитку та розміщення своїх критичних ресурсів, а також здатності швидко реагувати на зміни, що відбуваються на ринку.

Зміни на ринках вимагають відповідних змін у стратегії. В свою чергу, коли змінюється стратегія, необхідно вносити відповідні зміни в організаційну структуру, бізнес-процеси та механізми мотивації працівників. Постійний процес змін на тому чи іншому рівні організації є фактором сьогоднішнього бізнес-середовища в Україні.

Організаційна структура підприємства, тобто той унікальний спосіб, у який організована робота на підприємстві та наскільки персонал націлений на задоволення потреб покупців, є одним з небагатьох механізмів змін, що завжди під рукою.

При цьому будь-яке підприємство можна розглядати як у статичному, так і в динамічному аспектах.

1. У статичній системі підприємство виглядає як система, що включає в себе різноманітні елементи, а також як структура з сукупністю зв'язків між ними. Чим точніше комбінація різнорідних елементів і структура відповідають сформованому зовнішньому середовищу, тим вище імовірність виживання відповідної господарської форми організації в-майбутньому. Наскільки адекватно в оргструктурі відбиті властивості існуючого зовнішнього середовища, виявляється в умовах, способах і результатах максимізації цільової функції - прибутку.

Однак необхідно зазначити, що підприємство, яке прагне до максимізації прибутку, не обов'язково буде адекватним зовнішнім умовам, що змінюються, тобто з динамічної точки зору.

2. У динамічному плані виникнення кожного підприємства можна розглядати як результат свідомої діяльності одного чи декількох економічних агентів. Однак підприємство як суб'єкт і його внутрішня структура у підсумку виявляються ненавмисним результатом дій багатьох людей. Інакше кажучи, вони здобувають такі форми, виникнення яких споконвічно ніхто не припускав. Таким чином, результат вибору, який здійснюється економічними агентами, головним чином залежить від того, наскільки точно враховані в ньому характеристики і напрямки зміни зовнішнього середовища.

Отже, компроміс між статичною і динамічною ефективністю знаходить висвітлення в структурі повноважень, розподілених між членами команди, що визначають відповідну структуру.

Незважаючи на труднощі, зміни організаційної структури є незаперечним фактором сучасного бізнес-середовища, і їх неможливо ігнорувати, оскільки це є джерелом створення та утримання конкурентних переваг.

В минулому конкурентна перевага в Україні належала тим, хто мав ексклюзивний доступ до державних замовлень і закритих ринків. Політичні зміни призвели до посилення конкуренції. В середовищі, яке так швидко змінюється, одна з конкурентних переваг, яка завжди залишатиметься під рукою, це те, як ви організуєте та мотивуєте працівників для досягнення стратегічних цілей.

Запровадження організаційних змін вимагає ретельного планування, частого обміну інформацією та кваліфікованого керівництва.



Види організаційних структур, їх переваги та недоліки

Починаючи з 80-х років підприємства починають віддавати перевагу адаптивним організаційним структурам. Відбувається еволюція від процесів, що координуються ієрархічно, до процесів, орієнтованих на ринок [45,79].

Першою структурною формою є підприємства з одним видом діяльності (моно спеціалізовані), які зорієнтовані на один стратегічний сегмент. Тут відбувається управління єдиним внутрішнім потоком операцій (від постачання до реалізації), який визначає характер об'єднання функцій. Мова йде про структуру з функціональною спеціалізацією.

Якщо підприємство діє на кількох ринкових сегментах, воно набуває іншої структури - дивізійної. Розподіл повноважень здійснюється за різними сегментами, або відділеннями. Нарешті, матрична структура є гібридом двох перших організаційних структур.

Функціональна структура забезпечує ефективну роботу лише в умовах стабільності зовнішнього середовища та технології. Централізація та ієрархічність робить підприємство недостатньо мобільним. Дивізійна структура нагадує комплекс дрібних моно спеціалізованих підприємств. У межах матриці підлягає сумніву принцип ієрархічності. Влада не визначена, вона стає результатом взаємодії різних сил, що обумовлені складністю середовища.

Вкрай ієрархічні організаційні структури поступаються місцем сітьовим системам, які відображають зв'язки між елементами внутрішнього та зовнішнього середовищ. Можна виділити дві організаційні моделі, побудовані на принципах сітки:

- сітьова структура великої компанії, що збирає навколо себе фірми меншого розміру, доручаючи їм виконувати різні спеціальні завдання;

- сукупність (сітка) підприємств, близьких за розмірами, більшість з яких самостійні юридично, але підтримують стійкість одне одного. Така співпраця, що діє в межах одного регіону або одного виду діяльності, підвищує конкурентоспроможність створюваних товарів та послуг.

Організація у формі сітки - гібридне рішення, що поєднує три типи структур (функціональну, дивізійну, матричну), забезпечуючи більш ефективний варіант розмежування діяльності, а також пропорцію між автономією та контролем.

Важливе питання - місце сітьових принципів співпраці в системі заходів стратегічного управління. Взагалі у підприємства є обмежене число базових стратегій розвитку. До останнього часу навіть вважалося, що одночасне використання декількох з них неможливе. Однак таке твердження спростовується появою гнучких виробничих систем та супутникового зв'язку, сегментів унітарного ринку.

Курс на сітьову структуру порівнюється з методами звуження власної виробничої діяльності, коли підприємство відмовляється від певних видів діяльності на користь зовнішніх виконавців. Ця структура доцільна для диверсифікованих колективних підприємств або приватних фірм, що прагнуть сконцентруватись на пріоритетних для себе видах діяльності без втрати контролю над іншими.

Широке впровадження сітьових технологій відкрило досі невідомі можливості ведення бізнесу. Одним з його найперспективніших варіантів є створення віртуальних підприємств.

Віртуальне підприємство являє собою єдину сітку творчих осіб, які об'єдналися з метою виробництва комерційної продукції та підтримують один з одним зв'язок через Internet у режимі реального часу [21,82]. Незважаючи на те, що фізичне місцеперебування і реальна трудова діяльність учасників віртуальних підприємств можуть бути найрізноманітнішими, для успішного здійснення спільних підприємницьких проектів вони повинні діяти як єдине підприємство.

Ті ж партнери можуть організувати інше віртуальне підприємство, якщо для цього з'явилася нова підприємницька можливість, яку вони вирішать реалізувати спільно.

Великомасштабні проекти є прерогативою великих підприємств, які, прагнучи мінімізувати ризик, вступають у партнерські відносини лише з вузьким колом господарюючих суб'єктів, що підтвердили свою надійність за багаторічну практику спільної діяльності. Таким чином, малі та середні підприємства позбавлені можливості брати участь у високо доходних проектах, а доступ до їх реалізації для нових, раніше не знайомих організацій, є вкрай утрудненим.

За допомогою створення віртуальних підприємств малі та середні підприємства зможуть взяти участь у реалізації великомасштабних проектів поряд з визнаними лідерами, склавши їм належну конкуренцію, поділивши і більший ризик, і більший прибуток, встановивши нові партнерські зв'язки.

В економіці розвинених країн світу час від часу виникають юридичні особи, що діють як віртуальні підприємства. Для поширення цього досвіду потрібним є додержання таких трьох основних умов: законодавче регулювання; довіри між партнерами; лояльності з боку ділового світу.

Вивчення форм організації підприємства дозволяє зробити висновок про те, що поступово визнається принцип різноманітності. Пошук єдиної концепції, ідеальної структури, адаптованої до будь-якої організації, замінюється прагненням до іншої концепції, за якою оптимальна модель повністю відсутня.

Оцінка відповідності оргструктури сформованій стратегії

організаційний стратегічний менеджмент оптимізація

Для створення нової організаційної структури потрібні чіткі стратегічні цілі, творчий підхід і глибоке розуміння організації та ЇЇ персоналу. Починати слід завжди з визначення стратегії (чого ви хочете досягти) і лише після цього думати про нову організаційну структуру (яким чином цього можна досягти). Після того як обрано стратегію, необхідно:

1. Визначити критерії форми нової структури. Іншими словами, чого має досягти нова організаційна структура? Головне, щоб ці критерії відповідали стратегічним цілям стосовно покупців, ринків, продуктів і процесів.

2. Продумати можливі альтернативи групування. Базуючись на обраних критеріях, можна скласти перелік варіантів групування. Треба бути винахідливим і враховувати всі можливі варіанти. Далі оцінити ці альтернативи відповідно до вже визначених критеріїв.

3. Визначити механізми об'єднання. Для кожного варіанта групування необхідно продумати механізми об'єднання. Наприклад, яким чином відбуватиметься процес обміну інформацією між різними групами? Як буде координуватися їх робота?

4. Оцінити ефект нової організаційної структури. Який вплив матиме нова організаційна структура на покупців, працівників і керівництво? Які додаткові інвестиції на придбання обладнання або навчання персоналу знадобляться для запровадження нової структури?

Зміна організаційної структури відповідно до стратегічних цілей компанії має чимало переваг, однак це також пов'язано з певними втратами. Ось деякі труднощі, з якими доводиться мати справу.

- Порушення усталених стосунків. За своєю природою розробка та запровадження нових організаційних структур завжди призводять до порушення існуючих службових відносин та звичного ходу роботи. Необхідно буде довести дієвість нової схеми покупцям, постачальникам та працівникам.

- Особистий стрес. Люди починають непокоїтись, що втратять роботу, що їм буде необхідно міняти усталені робочі стосунки та навчатись новим навичкам. Якщо не приділяти уваги цим хвилюванням, вони не зменшаться, а лише посиляться.

- Відволікання керівництва. Керівництву доводиться прикласти багато зусиль для того, щоб розробити та запровадити нову організаційну структуру. Це означає, що якийсь час воно не зможе займатися вирішенням поточних питань та спілкуванням з клієнтами.

Питання розробки, створення та оцінки ефективності організаційної структури належить до виключної компетенції вищого керівництва. Зовнішні консультації та рекомендації втрачають будь-який сенс, якщо керівництво господарської одиниці не готове проводити організаційні зміни.

Оптимізація організаційної структури підприємства

Наскільки структура підприємства оптимальна, чи потребує вона змін визначити дуже складно. Керівникам можна порекомендувати три більш-менш ефективні способи визначення доцільності оптимізації.

На основі галузевих показників. У конкурентів, що використовують аналогічні стратегії, визначаються затрати (через чисельність персоналу, середню заробітну плату, обсяг виробництва/величину націнки тощо) і валові надходження (через обсяг збуту). Такі дані можуть бути, отримані підрозділами маркетингу підприємства та кадровою службою. Показники конкурентів та підприємства порівнюються. Значне відставання підприємства в ефективності - передумова для проведення оптимізації. На жаль, цей метод показує лише відносну оптимальність: якщо підприємство-конкурент ефективне, непогані власні показники ні про що не говорять.

Ідеальна ефективність недосяжна ні за яких обставин; впровадження нових технологій спочатку знижує ефективність, а лише потім - підвищує її; етап адаптації також характеризується певним зниженням ефективності.

Формальна структура коригується, якщо її зміна необхідна для впровадження потрібних функцій та забезпечення якісного їх виконання. Іншими способами підвищення ефективності оргструктури є оптимізація інформаційних потоків, впровадження автоматизації, коригування систем планування, впровадження нової системи стимулювання персоналу .

При оптимізації оргструктури вдосконаленню структури управління приділяється значна увага. Будь-яка закінчена структура підприємства залишається мертвою схемою без забезпечення її адекватною системою управління. Для деяких структур*достатньо застосувати збалансоване управління, щоб отримати ефект від оптимізації. В більшості випадків реформування системи управління і модифікація технологій, що використовуються, проводяться паралельно до роботи з ринком, тому що вони взаємозв'язані і не можуть існувати одне без, одного.

Система управління підприємством

її складові - система інформації, система рішень та система планування - тісно взаємозв'язані та аналізуються, як окремо, так і в комплексі. Для кожної складової припустимі різні типи побудови, які більшою чи меншою мірою можуть доповнювати одна одну.

Фінансова інформація. Підприємство, що здійснює господарську діяльність та має налагоджений бухгалтерський облік, не обов'язково володіє фінансовою інформацією, придатною для управління.

Для побудови системи фінансової інформації необхідно врахувати таке.

1. Фінансове становище підприємства за кожний день - інформація, необхідна для управління - не характеризується одним показником, наприклад, величиною капіталу. Залишок грошових засобів на рахунку, кредиторська та дебіторська заборгованість, засоби в товарних запасах не можуть бути просто підсумовані. Тому виникає необхідність знання хоча б простих методів розрахунку чітких фінансових показників - оборотність капіталу, ліквідність тощо, які дають більш-менш повну картину фінансово-майнового стану підприємства.

2. Для планування реальної ефективності діяльності підрозділів, що необхідно для управління, потрібне не менш реальне співвідношення витрат за місцем їх виникнення. Універсального способу "прив'язки" витрат не існує, тому менеджеру та бухгалтеру слід встановити найдоцільніший для даної галузі та виду діяльності метод віднесення витрат. При цьому величина розподілених витрат не порівнюється безпосередньо з прибутковістю підрозділу, тому що надходження засобів здійснюється в основному через службу збуту, але знання структури затрат дозволяє їх оптимізувати. Іноді вперше виконана "прив'язка" дає несподівану для керівництва картину, визначає стан справ, що далекий від очікуваного.

3. Можливий компроміс між точністю даних та швидкістю їх отримання. Для управління часто важливіша швидкість: дані тижневої давності, навіть і дуже точні, означають запізнення управлінського впливу саме на тижневий термін.

За наявності фінансово-економічної служби підготовка вищезгаданої інформації може бути розподілена таким чином: розробка та контроль виконання-фінансовий директор, розподіл витрат - економіст, введення даних - бухгалтерія. Відсутність фінансового підрозділу змушує використовувати для всіх завдань бухгалтерію, що значно ускладнює збір та обробку управлінської фінансової інформації.

Ефективність використання фінансової інформації значно підвищується, якщо управління на її основі розподілене горизонтально, між основними підрозділами. Аналогічно використання фінансової інформації доцільне на рівні менеджерської ланки управління. Інформація, що надходить керівництву підрозділів, на вищому рівні інтегрується в підсумковий показник.

Маркетингова інформація. Інформація про учасників ринку - постачальників, покупців та конкурентів - в тому чи іншому обсязі використовується підприємством завжди. Навіть за відсутності підрозділу маркетингу, негативному ставленні до маркетингу підприємство так чи інакше вимушене збирати інформацію для свого функціонування. Найбільш затребуваною є інформація про конкурентів та постачальників: ціни та умови поставки. Рідше за все збирається та аналізується інформація про покупців. Традиційно підприємства вважають, що знають про них якщо не все, то головне.

Для оптимізації оргструктури найбільш важливою є інформація про покупців (споживачів). Побудова стратегій здебільшого заснована на перевагах кінцевих споживачів, але тактичні цілі можуть бути досягнуті через постійну реалізацію. Вона, у свою чергу, залежить від переваг тих,: хто сплачує гроші. Інформація про покупців структурується на підприємстві у відділі збуту. Торгові агенти і продавці постійно вислуховують прохання, рекомендації і претензії покупців. Значна частина інформації тут і губиться, тобто агент або продавець рідко можуть використовувати її у власній роботі. Суттєва, на думку продавця, інформація передається "вище", де менеджер фільтрує її і непотрібну відсіває. Далі інформаційний потік, що дуже змінився, досягає керівництва зі збуту, де знову відсівається інформація, яку збут використовувати некомпетентний. Керівництву підприємства потрапляє дистильований інформаційний потік, із якого неможливо дістати користь.

Зворотний зв'язок (реакція на інформацію) при вертикальній організації інформаційних потоків майже відсутній. На практиці це означає самостійне прийняття агентами і продавцями рішень, що виходять за рамки їх компетенції. Накопичення інформації не відбувається.

Горизонтальна інформаційна система передбачає адресний розподіл інформації в процесі її надходження. Агенти і продавці адресують інформацію підрозділам, спроможним її використати.

Горизонтальна система інформації

Переваги горизонтальної системи: більш повне використання інформації і скорочення термінів прийняття рішень. Недоліки: агенти і продавці самостійно вирішують, кому і яка інформація може знадобитися.

Адекватна реакція на інформацію не стимулюється, тобто, як для агента передача інформації зацікавленій службі є факультативним навантаженням, так і для зацікавленої служби не обов'язкова відповідь агентові. Накопичення інформації не відбувається. Регламентувати процедуру інформаційного обміну недоцільно.

Централізована інформаційна система передбачає організацію інформаційного центру, у який інформація стікається в повному обсязі та накопичується .

Централізована інформаційна система

Пасивний інформаційний центр будується на базі комп'ютерної автоматизованої системи, у яку інформація постійно заноситься і з якої розподіляється за запитами відповідних служб. Головний недолік пасивного центру - відсутність зворотного зв'язку і стимулювання використання інформації. Процедуру інформаційного обміну вже можна регламентувати, проте автоматичної підтримки його якості не відбувається.

Активна централізована інформаційна система виконує також функцію маркетингу: контролює, аналізує і розподіляє інформацію. Процедура інформаційного обміну регламентується. Інформація використовується найбільш повно й ефективно. Накопичення інформації істотно полегшує пошук нових ринкових можливостей підприємством у міру його розвитку. До недоліків системи можна віднести високу вартість її експлуатації.

Вибір тієї або іншої системи підприємством визначається специфікою останнього. Для підприємства з обмеженими ресурсами, орієнтованого на роботу з одним сегментом ринку, достатньою є вертикальна інформаційна система. Якщо персонал підприємства утворює цілісну команду, може бути достатньо ефективною горизонтальна система. Централізована система необхідна підприємству, що збільшує частку ринку, яке застосовує диверсифікацію або іншу стратегію інтенсивного розвитку.

Торгові агенти - найдешевше джерело інформації, тобто одержують її в процесі основної діяльності, без додаткових витрат. У будь-якому випадку агент при контакті з потенційним покупцем відповідає для себе на запитання про можливість покупки, терміни, обсяги товару. Також він з'ясовує причини відмови від покупки (принаймні, щоб визначити доцільність подальших контактів із покупцем). Якщо відмова пов'язана з пропозиціями конкурентів, агент, намагаючись все-таки укласти угоду, з'ясовує ціни й умови постачання товару конкурентами.

Найбільш істотна інформація, яку одержують від агентів; продавців, служби закупівлі або безпосередньо від клієнтів, потребує повторної перевірки. Останню краще проводити перехресно, тобто інформацію, здобуту агентами, перевіряє служба маркетингу; інформація, здобута службою маркетингу, перевіряється службою закупівлі або збуту. Якість інформації підвищує навіть сам факт проведення перевірки: відповідні підрозділи більш критично ставляться до власного стилю роботи.

Для оптимізації оргструктури перевіряються оптимальність побудови інформаційних потоків для даного підприємства, відповідність обсягу, якості та періодичності збору інформації стратегіям підприємства, досліджуються розподіл функцій з обслуговування інформаційних потоків у підрозділах підприємства, зручність надання інформації.

Внутрішня інформація. Організації внутрішньої інформації підприємства зазвичай приділяють мало уваги, віддаючи пріоритет фінансовій і маркетинговій інформації. Тим часом система поширення внутрішньої інформації значною мірою впливає на якість взаємодії між підрозділами підприємства, сприяє або перешкоджає еволюційній оптимізації оргструктури.

Найбільш важливі такі аспекти внутрішньої інформації, як адекватне доведення до кожного робітника підприємства стратегічних і тактичних завдань та рішень керівництва (тобто проходження інформації "вниз") і доведення до керівництва відповідних рівнів претензій та пропозицій з удосконалювання технологій взаємодії структур (тобто проходження інформації "нагору").

Проходження інформації "униз" зручно організувати через проведення регулярних нарад і "оперативок" на рівні керівників підрозділів і в підрозділах. На "оперативках" формулюються завдання для персоналу, роз'ясняється, які саме проблеми будуть вирішуватися і чому саме цим способом. Це дозволяє одержати більшу віддачу від робітників, по-перше, тому що виключається можливість помилки через неправильно зрозуміле завдання і, по-друге, тому що формується мотивація: підвищується значимість завдання. Додаткову користь можуть принести пропозиції робітників щодо більш ефективного вирішення поставлених проблем. На нарадах визначаються проблеми розвитку підприємства, стратегії і тактики, проблеми взаємодії підрозділів. Поширеною помилкою є спроба вирішити поставлені проблем и безпосередньо під час наради, що потребує додаткових даних і глибшого опрацювання. Значно ефективніше, визначивши проблему, призначити учасників її вирішення і термін виконання. Сам процес опрацювання проблеми проводиться в режимі звичайної діяльності.

Тривалість нарад і "оперативок" бажано звести до мінімуму. Досвід показує, що коротка "оперативка" настроює персонал на роботу, а довга - на продовження дискусій у кулуарах. Результативні наради ніколи не тривають більше 2 годин.

Знехтування керованим поширенням інформації призводить до недостатності останньої, що заповнюється чутками і домислами. В окремих випадках керівництво свідомо йде на обмеження внутрішньої інформації. У переважній більшості випадків підприємство від цього більше втрачає, ніж виграє, тобто, по-перше, при бажанні інформація буде отримана конкурентами, по-друге, неузгодженість в уявленні персоналу про цілі, стратегії та тактику підприємства здатне принести більше шкоди, ніж три конкуренти відразу.

Проходження інформації "нагору" (насправді - зворотний зв'язок) дозволяє виявляти проблеми, що виникають, у функціонуванні підприємства на ранній стадії та відповідно ефективно вирішувати їх. Реально проходження інформації "нагору" стимулює її затребуваність: якщо за пропозиціями персоналу приймаються відповідні рішення, що втілюються в життя, якщо передбачене матеріальне або моральне заохочення за використані пропозиції, то зворотний зв'язок функціонує і забезпечує всю повноту інформації; якщо ж пропозиції відкладаються "під сукно", їхнє число швидко зменшується до мінімуму.

Рішення за пропозиціями персоналу повинні прийматися на відповідних рівнях, тобто якщо менеджер компетентний у питанні агента, йому необхідно самостійно прийняти рішення з питання; якщо проблема виявлена на рівні взаємодії підрозділів, рішення за нею приймається керівником підрозділу. Виведення усієї повноти інформації на вищий рівень керівництва недоцільний.

Найбільш простим засобом перевірки ефективності роботи системи внутрішньої інформації і якості зворотного зв'язку може бути роздільний опис існуючих проблем збутового підрозділу агентом, менеджером, що керує збутом, і керівником підприємства. Значне розходження в описах свідчить про недостатню якість проходження інформації.

Виконання управлінських функцій з метою реалізації стратегії

Планування. Ця управлінська функція може мати різну організацію залежно від специфіки діяльності підприємства. Основним правилом, що працює на практиці, є доручення розробки плану підрозділу, відповідальному за його виконання.

План збуту є основою для розробки плану закупівель, фінансового планування, планування діяльності виробничих підрозділів та витрат допоміжних служб.

Планування збуту здійснюється в двох основних варіантах на директивному затвердженні його "зверху" або розробці "знизу". Розробка плану "зверху" застосовується для розвинутої служби маркетингу на підприємстві. Збут у цьому випадку є функцією маркетингу та підпорядковується йому. Формування збутового плану починається з аналізу ринкової ситуації та планування маркетингових заходів для оптимізації захвату ринку. Розробка плану "знизу" застосовується при "розмитій" або обмеженій функції маркетингу на підприємстві. В цьому випадку служба збуту є самостійним підрозділом, а служба маркетингу як підрозділ може бути відсутньою. Формування збутового плану починається з аналізу статистичної інформації та прогнозу збуту, при цьому маркетингові заходи плануються скоріше як підтримка досягнутого рівня збуту.

Планування закупівель призначене для досягнення головної мети - підприємству необхідно підтримувати товарний запас на певному рівні, по можливості з мінімальним постійним відволіканням капіталу. Одним з варіантів планування закупівель є дворівневе планування.

1. На основі плану збуту та залишків товарів на складах з урахуванням можливостей постачальників та мінімальних партій відвантажень планується закупівля товарів на тривалий термін. При цьому збутом та закупівлею узгоджується графік постачання.

2. В процесі збуту відхилення від плану компенсуються закупівлею та підтримуються мінімальні товарні запаси за обумовленим асортиментом. Зменшення запасів до нижньої межі служить підґрунтям додаткової закупівлі мінімальної партії товару.

Цей метод є придатним для застосування, проте не завжди оптимальний. Узгодження планів закупівель та збуту реально відбувається раз на місяць. "Автоматична" закупівля мінімальної партії можлива, але нерентабельна, якщо через тиждень доводиться купувати наступну мінімальну партію. Іноді відбувається затоварення складів, які збут ігнорує, не застосовуючи термінових заходів з продажу, тобто оптимізація запасів не входить в його обов'язки.

З іншого боку, від слідкування товарних запасів на більш високому рівні управління також недоцільне. Побудова вертикальної ієрархії та виведення оперативних питань на вищий рівень не виправдовує себе. Оптимізація товарних запасів - оперативне питання, що має вирішуватись щоденно.

Фінансове планування - функція фінансового директора або - керівника підприємства. Взаємодія фінансово-економічної служби з маркетингом та збутом особливо важлива в галузі планування збуту та ціноутворення. Планування рентабельності підприємства будується на плані збуту. За різної функціональної організації підприємства збутовий план може розроблятися службою збуту та контролюватися економістом або прийматися спільно економістом, службою збуту та маркетингу. Зустрічається практика, коли план пропонується службі збуту економістом у готовому вигляді, розрахований на основі визначеної рентабельності підприємства. Даний метод, як правило, не ефективний, бо економіст, визначаючи для служби збуту ціль, не забезпечує її засобами для досягнення. Менеджер зі збуту може погодитись з цифрою плану, але це не означає, що план буде виконаний. З іншого боку, контроль економіста необхідний, оскільки план, запропонований службою збуту, може бути реальним, але недоцільним при існуючому рівні витрат. Своєчасна фіксація цього факту дозволить розробити заходи до оптимізації: або знизити витрати, щоб вийти на необхідний рівень рентабельності, або інвестувати додаткові засоби в маркетинг та рекламу, якщо це дозволить збільшити збут продукції.

Функція ціноутворення на підприємстві завжди зв'язана з фінансово-економічною службою, хоча і не є її прерогативою. Теорія маркетингу розглядає ціну як один з головних предметів свого дослідження. При відсутності на підприємстві підрозділу маркетингу питання ціноутворення повинна активно вирішувати служба збуту.

Ціноутворення, що використовується на підприємстві, може бути орієнтованим на витрати, на конкурентів та споживачів. Кожен з методів має переваги та недоліки, для кожного з них необхідна власна процедура визначення ціни.

Чим ефективніше ціноутворення стосовно збільшення прибутку, тим більш тісна співпраця між фінансово-економічною та маркетинговою службами підприємства вимагається для його підтримки.

Шанування бюджету та діяльності підрозділів має таку специфічну особливість: плани діяльності зазвичай складаються підрозділами для внутрішнього використання, тоді як бюджетна частина має вихід на рівень підприємства. Узгодження бюджету проводиться з фінансово-економічною службою, але її можливості в цій галузі обмежені. Необхідність та ефективність запланованих виробничими підрозділами заходів, на які виділяються відповідні кошти, не можуть бути оцінені фінансово-економічною службою. Як показує практика, фінансово-економічна служба має змогу тимчасово обмежити внутрішні потреби підрозділів, що незначною мірою вплине на їх діяльність. Постійне обмеження свідчить про не оптимальність взаємодії цих двох підрозділів підприємства.

Окремо необхідно звернути увагу на підходи для стимулювання виконання планів. Застосування заохочень за перевиконання планів призводить до планування занижених показників, що викликає необхідність постійних коригувань і знижує ефективність роботи капіталу. З іншого боку, ігнорування стимулювання провокує халатне відношення до планування, що знижує прибутковість. В обох випадках недоотримання прибутку відбувається не через збут, а на рівні підприємства, тобто пов'язане з недостатньою оптимальністю фінансових потоків. При перевиконанні плану на рахунок надходять додаткові засоби, які не приносять всього можливого прибутку; при недовиконанні плану може знадобитися додаткове фінансування підприємства - позика.

В деяких випадках для стимулювання точності планування може бути застосована постановка частини премії збутового підрозділу в залежність від рівня виконання плану: якщо премія розраховується як процент від умовного прибутку, що приносить збут, то її величину можна прийняти не фіксованою (20 % від умовного прибутку), а "виделковою" (15-25 %). Конкретний відсоток, що буде сплачений у межах "виделки" визначається на основі точності виконання плану. Перевиконання збутового плану залишається вигідним, тому що збільшує абсолютну суму премії, одночасно стає вигідною точність планування, що збільшує процент премії.

Прийняття рішень. Рішення, що приймаються підприємством у процесі діяльності, можна розподілити на дві підгрупи:

- ключові рішення (стратегічні, важливі тактичні, пов'язані зі значним ризиком);

- повсякденні рішення (наприклад, щодо пропозицій клієнтів тощо). Для ключових рішень найсуттєвішою є їх обґрунтованість. Найбільш ефективна система прийняття ключових рішень будується на використанні суворо регламентованої процедури:.

- підготовка проекту рішення у письмовому вигляді особою, що його пропонує. Якщо рішення пропонується керівником підприємства, підготовка проекту може бути доручена референту або спеціалісту.

- письмове рецензування проекту керівниками підрозділів підприємства. Необхідні для оцінки дані аналізуються в підрозділах. Оскільки це пов'язане з втратою часу, бажана одночасна видача проекту всім службам.

- аналіз керівником підприємства рецензій та прийняття остаточного рішення.

На практиці єдина, але суттєва складність впровадження описаної процедури - це впевненість керівника у власній здатності оцінити, коли потрібна думка експертів та яких саме. Насправді 80 % помилкових рішень з серйозними наслідками можна було б запобігти, лише вислухавши думку з їх приводу співробітників.

Для повсякденних рішень, що мають рутинний характер, меншою мірою контролюється їх обґрунтованість, але більшого значення набуває швидкість прийняття рішень. Це пов'язано зі зміною платоспроможності ринку. Повсякденні рішення приймаються самостійно керівниками всіх рівнів підприємства. Основна причина затримок розробки рішень - відсутність потрібних людей через хворобу, відпустку, відрядження. Але їх можна уникнути, призначивши замісників.

Виконання прийнятих рішень тим ефективніше, чим більше персонал залучений у процес їх розробки. Для ключових рішень процедура рецензування значною мірою забезпечує включення персоналу в розробку, особливо якщо в кінцевому підсумку приймаються ініційовані зміни.

Повсякденні рішення можуть повністю належати виконавцям, хоча відповідальність за них лежить на керівництві.

Делегування повноважень. Це серйозна галузь управління, яка в основному визначає можливість розподілу функцій. Делегування повноважень настільки необхідне, що навіть при різко негативному до нього відношенні керівники довіряють деякі управлінські функції персоналу, причому часто не дуже рутинні.

Для власне оптимізації оргструктури обмеження в можливостях делегування важливі, але не настільки критичні.

Контроль є необхідною функцією підприємства. Значною мірою якість виконання рішень визначається саме якістю контролю. Видані "у повітря" розпорядження там і залишаються, оскільки без контролю не існує відповідних стимулів для виконання. Основа контролю - план, відповідальність, стимулювання. Для кожного завдання необхідне чітке формулювання: що треба виконати, яких результатів досягнути, в які терміни, за якими критеріями буде оцінюватись робота. Для кожного завдання призначається відповідальний. Виконання кожного завдання супроводжується заохоченням або покаранням (моральним або матеріальним).

Насправді контроль ефективний як система і будуватися повинен як система, що включає розподіл контрольних функцій на горизонтальному рівні, делегування відповідних повноважень та перехресний контроль системою самої себе.

Інструментарій стратегічного менеджменту та методологія його застосування

1. Статистичні методи

Дослідження загальної тенденції розвитку (тренду)

Поняття та галузь застосування

Важливим напрямком у дослідженні закономірностей динаміки соціально-економічних процесів є вивчення загальної тенденції розвитку (тренду). в основі побудови тренду лежить застосування методу реверсного аналізу, який дозволяє підібрати аналітичну функцію, що максимально точно описує зміну ряду динаміки в часі.

Передбачається, що явище, яке спостерігається протягом ряду місяців, досить точно описується деякою аналітичною функцією. Такий підхід не вимагає розгляду впливу окремих факторів на динамічний ряд. Візуально лінія тренду являє собою певну криву - графік вибраної Функції.

Концептуальний підхід Пропонується зупинитись на застосуванні графічних методів для Дослідження тенденцій (тренду) за допомогою стандартних засобів Microsoft Excel.

Excel пропонує такі типи трендів: лінійний, логарифмічний, поліноміальний, ступеневий, експоненціальний, згладжений середній. До числа найбільш придатних для встановлення тенденцій та наступного прогнозування належать: лінійний, логарифмічний, поліноміальний, ступеневий, експоненціальний.

Завдання полягає в тому, щоб для динамічного ряду показників розрахувати коефіцієнт детермінації, що є формальним критерієм відповідності вибраного тренду аналізованому динамічному ряду, а отже визначає величину достовірності апроксимації (від латинського approximate - наближення).

За бажанням дослідника Excel дозволяє розміщувати коефіцієнт детермінації та рівняння регресії, що відповідає вибраному тренду, на графіку.

Загальні характеристики Коефіцієнт детермінації (R2)показує частку зміни (варіації) результативної ознаки під дією факторної ознаки. Розраховується за формулою:

Він може варіювати від 0 до 1. Чим ближче він до 1, тим адекватніше встановлена тенденція, і, відповідно, тіснішим є зв'язок вибраного тренду та динамічного ряду. Виходячи з величини коефіцієнта детермінації, в статистичній практиці прийнято застосовувати таку градацію відповідності тренду динамічному ряду: 0 - відсутність зв'язку; до 0,3 - слабка; від 0,3 до 0,6 - середня; від 0,7 до 0,9 - висока; від 0,9 до 1. - вибраний тренд повністю відповідає динамічному ряду. Потрібно також врахувати, що в Excel значення R2He є повністю коректним, але для цілей визначення адекватності вибраної функції цим можна знехтувати.

Математичне програмування Дослідження різноманітних процесів, в т.ч. й економічних, як правило, починається з їх моделювання, тобто відображення реального процесу через математичне співвідношення. При цьому складають рівняння чи нерівності, які пов'язують різні показники процесу, що досліджується і складають систему обмежень. У цих співвідношеннях виділяють такі змінні, перетворюючи які можна отримати оптимальне значення основного показника всієї системи (прибуток, доход, затрати). Відповідні методи узагальнюються під назвою "математичне програмування" або "методи дослідження операцій".

Найширше застосування в економіці знаходять такі методи:

- лінійне програмування, що дозволяє сформулювати завдання оптимізації у вигляді лінійних обмежень і лінійної цільової функції;

- динамічне програмування, розраховане на вирішення багатоступеневих завдань оптимізації;

- цілочисельне програмування, яке дозволяє вирішити оптимізаційні завдання, в тому числі завдання оптимального розподілу ресурсів.

Поняття та галузь застосування

Лінійне програмування є розділом математичного програмування, дисципліни, що присвячена теорії та методам розв'язання задач знаходження екстремуму функції від багатьох змінних, на які накладаються лінійні або нелінійні обмеження. Коли цільова функція та обмеження спрямовані на змінні лінійні, то маємо найбільш розроблене на практиці лінійне програмування.

Лінійне програмування як найбільш сприятливий (найменші затрати, максимальні прибутки тощо, при інших рівних умовах) математичний метод поміж інших альтернативних рішень застосовується для вирішення таких економічних проблем, як розробка найбільш вигідного асортименту при обмежених ресурсах, розрахунок оптимальної величини товарних запасів, планування маршрутів руху збутових агентів, вибір виробничої програми, планування перевезень (транспортна задача).

Розглянемо застосування лінійного програмування в процесі внутрішнього планування роботи підприємства на прикладі типової задачі про використання та оцінку ресурсів.

Концептуальний підхід Нехай на випуск п видів продукції П,...Пп витрачається т видів ресурсів (сировина, матеріали, трудові ресурси тощо) А,...Ат. Відомі витрати а., ресурсів /-го виду на одиницю продукції у'-го виду, обсяг Ь, ресурсів і-го виду і величина прибутку с. від реалізації одиниці продукції .і-го виду. Треба так організувати випуск продукції, виходячи з наявних ресурсів, щоб одержати найбільший прибуток. Дані задачі записуємо в таблицю 10.3.

Для розв'язання задачі складають її математичну модель, тобто виражаємо умови задачі в математичній формі. Введемо шукані невідомі хг..хп - кількості одиниць випущеної продукції відповідно видів ПГ..П .

Невідомі хг..хп мають задовольняти таку систему нерівностей:

Кожна з нерівностей показує, що фактичні витрати відповідного виду . ресурсів мають не перевищувати наявний його обсяг. Виходячи з економічного змісту задачі, невідомі хґ..хя можуть набувати лише невід'ємних значень, тобто:

Вирішення завдань внутрішнього планування роботи підприємства в основному базується на застосуванні симплекс-методу. Цей метод був розроблений в кінці 40-х років американським математиком Данцигом і може бути використаний для вирішення комплексу завдань: формування специфічної річної виробничої програми випуску підприємством, план завантаження різних груп устаткування, календарний розподіл виробничої програми випуску, розподіл річної програми випуску за кварталами, місяцями, декадами.

Основна ідея симплекс-методу полягає ось у чому:

1) приймається за базу одна з можливих програм - опорний план;

2) здійснюється його покрокове покращання, поки не буде отриманий оптимум за визначеною критеріальною функцією.

Таким чином, проблема полягає у визначенні опорного варіанта програми та знаходження способу поліпшення останнього. При цьому для формування початкового варіанта програми створюється наче запас, можливість реалізації у вигляді резервів тих ресурсів, які регламентуються в конкретній виробничій ситуації. В процесі перетворень (ітерацій) одні змінні переводяться в план, інші - виключаються з нього. З кожним кроком план наближається до оптимального і в кінцевому підсумку приходить до нього, якщо в умовах задачі немає протиріч.

Для конкретного підприємства можна сформувати різні варіанти плану виробництва. При цьому необхідні для його виконання ресурси та отримані від його реалізації результати будуть різними. Один варіант плану з точки зору досягнення величини будь-якого із показників або дотримання виконання певних умов буде кращий, а інший - гірший.

Необхідною умовою постановки задачі лінійного програмування є обмеження на наявні ресурси, на величину попиту, на виробничу потужність та інші фактори. Іншою умовою постановки й вирішення планової задачі методами лінійного програмування є вибір критерію оптимальності плану, що виражений кількісно.

Критерій оптимальності повинен задовольняти таким вимогам: 1) бути єдиним, тобто одним для даної задачі; 2) кількісно вимірним. І, нарешті, важливою умовою є лінійна залежність між різними невідомими величинами (змінними), що використовуються в задачі.

Динамічне програмування

Поняття та галузь застосування

Динамічне програмування - метод оптимізації, пристосований до операцій, в яких процес прийняття рішень може бути розділений на окремі етапи (кроки). В основі методу лежить принцип оптимальності, сформульований Р.Беллманом. Оптимальне управління характеризується такими властивостями, що незалежно від початкового стану на будь-якому кроці управління і наступне управління повинно обиратися оптимальним відносно стану, до якого прийде система в кінці цього кроку.

Метод, побудований на використанні принципу оптимальності, дозволяє встановити співвідношення між екстремальними значеннями цільової функції в задачах, що характеризуються різною тривалістю процесу і різними початковими станами. При цьому необхідно враховувати наслідки реалізації знайденого оптимального рішення і для наступних рішень. Такий підхід обумовлений розробкою оптимальної стратегії. Процес прийняття рішення в цьому випадку є багатокроковим.

При цьому, якщо в задачах лінійного програмування залежності між критеріальною функцією та змінними обов'язково лінійні, то в завданнях динамічного програмування ці залежності можуть мати й нелінійний характер.

Уявлення про роль та місце управління організацією, про зміст управлінської діяльності та методи її здійснення неодноразово зазнавали суттєвих змін з того часу як управління стало розглядатися як особливий вид діяльності, який здійснюється в організації. Погляди на управління розвивались у міру того, як розвивались суспільні відносини, змінювався бізнес, удосконалювалась технологія виробництва, з'являлись нові засоби зв'язку та обробки інформації. Змінювалась практика управління - змінювались і вчення про управління. Однак управлінська думка не відігравала ролі пасивного, слідування за практикою менеджменту, адже розроблені та сформульовані нові ідеї в галузі управління та нові підходи до здійснення управління знаменували собою нові рубежі, починаючи з яких відбувались широкі перетворення в практиці управління.

Яскравим прикладом таких ідей та підходів є сучасна концепція стратегічного управління. її поява завдячує цілій низці принципово нових проблем, що виступають на перший план перед керівниками всіх рівнів, підприємцями та просто діловими людьми. Сьогодні це: . - проблеми виживання в умовах конкурентної боротьби;

- орієнтація мислення керівників з внутрішньовиробничих на зовнішні проблеми підприємства;

- формування нової управлінської культури;

- визнання підприємства як соціальної системи тощо. Сьогоднішнім менеджерам потрібно думати стратегічно про те, в якому становищі перебуває підприємство, про вплив, який на нього здійснюють умови, що змінюються. Вони змушені досить ретельно аналізувати зовнішнє середовище, бути добре ознайомлені з діяльністю підприємства, щоб знати, коли і які зміни вносити в стратегію.

В загальному суть концепції стратегічного менеджменту міститься у відповіді на запитання: "Як необхідно здійснювати управління організацією в умовах динамічного, швидко змінюваного і невизначеного середовища?". Відповідь на поставлене запитання передбачає не тільки необхідність проведення аналізу та оцінки середовища і прогнозування того, як воно буде змінюватися з часом, але й створення такої системи управління персоналом, яка б постійно підтримувала відповідність між середовищем і результатами діяльності організації.

Практика відповідних процедур, методів, дій та рішень щодо стратегічного управління широко застосовується за кордоном і підкріплена ґрунтовною теоретичною базою. На превеликий жаль, теорія стратегічного управління, що розроблена західними вченими - І. Ансоффом, П.Ф. Друкером, Б. Карлофом, У. Кінгом, Д. Кліландом, А. Дж. Стріклендом, А.А.Томпсоном та ін. - далеко не повною мірою відповідає реаліям постсоціалістичних країн. Це зрозуміло, оскільки вони будували свою теорію для стабільних економік промислово розвинутих країн, для яких характерні: відносна передбачуваність змін зовнішнього оточення і власних ресурсів, добре відпрацьоване законодавче поле, висока інформаційна забезпеченість фахівців, структурованість суспільства, адаптованість населення до ринкових відносин, його звичка виконувати правила гри. Ці характерні риси не властиві країнам з перехідною економікою, тому використання вказаної теорії в повному обсязі неможливе.

Ситуація ще більше ускладнюється, якщо звернутися до спроб практичної реалізації теорії стратегічного управління. Як неадекватне сприйняття та незрозумілість, так і суто технічні перешкоди (недостатність інформації, відсутність фахівців тощо) демонструють важливість та актуальність розвитку власної теорії й практики стратегічного управління.

Размещено на Allbest.ru

...