Размещено на http://www.allbest.ru/

Особенности управления качеством



1. Внедрение статистического контроля качества в Японии

Поражение во второй мировой войне подорвало экономические устои Японии. Практически все отрасли промышленности были уничтожены, не было продовольствия, одежды, жилья. Люди были на грани голода.

Когда американские оккупационные войска высадились в Японии, они сразу же столкнулись с основной трудностью - отказами в системах телефонной связи, которые случались сплошь и рядом. Японский телефон был ненадежным средством связи. И дело было не только в войне; качество телефонного оборудования было низким и нестабильным. Зная об этих недостатках, американские вооруженные силы распорядились начать применение современных методов управления качеством в промышленности средств дальней связи и приняли меры к организации подготовки кадров в промышленности. Таким образом, в мае 1946 г. было положено начало статистическому контролю качества в Японии.

Американцы прямо насаждали в японской промышленности американские методы, не внося изменений, рассчитанных на Японию. Это привело к возникновению определенных трудностей, но результаты были довольно многообещающими, и американские методы быстро распространились и на другие отрасли промышленности.

Знак JIS

В тот же период возникла национальная система стандартизации. Японская организация по стандартизации была создана в 1945 г., вслед за ней, в 1946 г. был образован Комитет по японским промышленным стандартам. В 1949 г. вступил в силу Закон о промышленной стандартизации. В 1950 г. был издан Закон о японских сельскохозяйственных стандартах и одновременно на основе Закона о промышленной стандартизации была учреждена система маркировки JIS.

Система маркировки JIS разрешает нанесение знака JIS на некоторые товары, которые изготовлены предприятиями, выпускающими определенный вид продукции в соответствии со стандартами JIS по статистическому контролю качества и обеспечению качества.

Эта система способствовала внедрению и пропаганде статистического контроля качества в отраслях японской промышленности. Система была уникальна в том смысле, что участие в ней было добровольным. Фирма могла подать заявку на проверку своей продукции, а могла этого и не делать. И уже после прохождения контроля она могла для себя решить, маркировать свою продукцию знаком JIS или нет. За рубежом использование утвержденных знаков часто обязательно. В Японии, к счастью, такого правила не существует.

Группа по проведению исследований в области управления качеством

Японский союз ученых и инженеров - это частная организация, созданная инженерами и учеными в 1946 г. В 1949 г. ЯСУИ сформировал группу по проведению исследований в области управления качеством, куда вошли преподаватели университетов, представители промышленных кругов и правительственные чиновники. Ее задача состояла в проведении исследований и распространении знаний по управлению качеством. Члены группы занимались поиском средств совершенствования японской промышленности, экспортирования высококачественной продукции в другие страны и повышения жизненного уровня японского народа. Для этого они решили применить методы управления качеством.

Группа по проведению исследований в области управления качеством организовала свой первый учебный курс по управлению качеством в сентябре 1949 г. Члены группы встречались три раза в месяц в течение года с инженерами из различных отраслей промышленности - своими основными слушателями. (При организации второго учебного курса график встреч был изменен - шесть раз в месяц в течение полугода. В настоящее время учебный курс также продолжается шесть месяцев, но занятия проводятся пять раз в месяц.) При проведении первого учебного курса в качестве учебных пособий использовались американские и английские стандарты, переведенные на японский язык.

Первый курс ясно показал, что физика, химия и математика - универсальные дисциплины, применимые в равной мере ко всем странам. Однако если речь идет об управлении качеством или другой дисциплине, в которой присутствует понятие "управление", то здесь велика роль человеческих и социальных факторов. Независимо от того, насколько хороши американские и британские методы, их нельзя импортировать в Японию в том виде, как они есть. Чтобы добиться успехов, нужно было создать японские методы. Поэтому члены группы стали составлять свои собственные учебные пособия и избегать переводных материалов.

Семинар с участием доктора Деминга

В 1950 г. ЯСУИ организовал семинар, на котором с лекциями выступил доктор У. Э. Деминг из США. Это был семинар по статистическому контролю качества для руководящих работников и инженеров, который продолжался восемь дней. Основными темами семинара Деминга были следующие:

1. Как пользоваться циклом "планирование - выполнение - проверка - воздействие" (PDCA - так называемый цикл Деминга, связанный с проектированием, производством, сбытом продукции, анализом и изменением конструкции) для повышения уровня качества.

2. Правильное понимание разброса данных в статистике.

3. Управление технологическим процессом с помощью контрольных карт и правила их применения.

Лекции были четкими, ясными и полезными не только для организаторов, но и для всех тех, кто слушал Деминга. В Хаконе состоялся специальный однодневный семинар для президентов и главных управляющих фирм, который должен был донести идеи управления качеством до руководства высшего звена.

Так У. Э. Деминг, общепризнанный авторитет в области выборочного контроля, приобщил Японию к управлению качеством.

Доктор Дж. М. Джуран в Японии

В то время нам, безусловно, требовалась помощь. К счастью, доктор Дж. М. Джуран откликнулся на приглашение ЯСУИ и впервые приехал в Японию в 1954 г. Он провел семинары для руководителей высшего и среднего звеньев, разъяснив им ту роль, которую они призваны были играть в стимулировании деятельности по управлению качеством.

Руководители японских фирм не проявляли достаточной заинтересованности, когда об управлении качеством им рассказывали молодые члены группы по проведению исследований в области управления качеством, но доктор Джуран, ученый с мировым именем был более убедителен.

После приезда Джурана в деятельности по управлению качеством в Японии наметился переход от решения в основном технических вопросов в рамках предприятий к участию в этой деятельности всего руководящего состава. Когда движущей силой статистического контроля качества являются инженерно-технические работники, его распространение ограничено. Приезд Джурана создал атмосферу, в которой управление качеством следовало рассматривать как орудие руководства. Это открыло путь к созданию комплексной системы управления качеством в том виде, в каком мы ее знаем сегодня.

Рождение кружков качества

Не следует забывать о роли рабочих в выпуске высококачественной продукции при всестороннем обеспечении качества. Рабочие - это те, кто фактически производит продукцию, и если рабочие и мастера не будут качественно выполнять свою работу, не сможет прогрессировать и управление качеством.

В этом плане большое значение имеет обучение рабочих методам управления качеством. Однако в 50-х годах это считалось практически невозможным.

Было нетрудно обучать инженеров и сотрудников аппарата путем проведения различных семинаров и конференций, но мастеров и бригадиров было слишком много. К тому же они были разбросаны по стране. Было нелегко приступить к их обучению.

Мы решили эту проблему путем применения средств массовой информации и в 1956 г. организовали заочные курсы по управлению качеством для мастеров по японскому коротковолновому радиовещанию. В 1957 г. Японская радиовещательная корпорация (NHK) согласилась транслировать наши программы как часть своего учебного курса. Программы были хорошо восприняты широкой публикой, большим тиражом был распродан текст радиокурсов, что превзошло все ожидания радиокорпорации. Воодушевленный этим успехом в 1960 г. ЯСУИ издал монографию под названием "Учебное пособие по управлению качеством для мастеров (А и В)", которая также пользовалась большим спросом.

В марте 1960 г. в ознаменование десятой годовщины журнала "Статистический контроль качества" было издано три специальных выпуска - для мастеров, для потребителей и для преподавателей высших учебных заведений. Выпуск для мастеров был встречен особенно хорошо.

В ноябре 1961 г. редакция журнала "Статистический контроль качества" выпустила специальное дополнение для мастеров и решила провести ряд дискуссий с участием мастеров из различных отраслей промышленности. Участники одной из таких встреч единодушно предложили начать выпуск нового журнала, который бы отвечал их нуждам. Так родился журнал, получивший название "Управление качеством для мастеров", первый номер которого вышел в апреле 1962 г.

Издавая этот журнал, мы пропагандировали проведение работ по управлению качеством в рамках кружков качества. Для этого имелись две причины.

Первая заключалась в том, что большинство мастеров не привыкли учиться. Даже после того, как мы начали выпускать для них специализированный журнал, у нас не было гарантии, что они будут его читать. Если бы от них можно было ожидать попыток самообразования, то в этом случае они бы могли, по крайней мере, помогать друг другу и взаимно способствовать развитию творческой мысли. Решение заключалось в создании групп для изучения этого журнала и для обеспечения непрерывности учебного процесса. Те, кто незнаком с деятельностью по управлению качеством, считают, что группы качества создаются в первую очередь для улучшения условий труда. Это неверно. Эти группы создаются с целью приобретения знаний; люди в них учатся избегать повседневных ошибок. Вторая состояла в том, что одно только чтение мало давало для управления качеством. Любые приобретаемые знания нужно было еще применить на каждом рабочем месте. Простые статистические методы, почерпнутые из журнала, следует адаптировать к реальным условиям. Необходимо поощрять решение проблем, возникающих на рабочем месте, либо самостоятельно, либо с помощью других рабочих. Групповая деятельность поэтому намного предпочтительнее. На том этапе мы уделяли особое внимание следующему:

1. Принципу добровольности. Кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху. Начинайте кружковую деятельность с теми, кто в этом заинтересован.

2. Самосовершенствованию. Члены кружка должны проявлять желание учиться.

3. Взаимному развитию. Члены кружка должны стремиться к расширению своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков.

4. Всеобщему участию в конечном итоге. Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством.

С целью создания более благоприятных возможностей для взаимного развития в 1962 г. была проведена первая ежегодная конференция по управлению качеством для мастеров, а на следующий год была организована конференция по кружкам качества.

Вначале приходилось трудно, и у деятельности по управлению качеством было немного сторонников. К апрелю 1965 г., через три года после того, как дело сдвинулось с мертвой точки, было зарегистрировано только 3 700 групп, занимающихся проблемами управления качеством. Очевидно, принцип добровольности вначале сработал против нас.

Тем не менее мы поступили правильно. Для того чтобы движение продолжалось, необходимо было избегать принуждения и делать упор на добровольное начало. В конце концов, лучше иметь постепенный прогресс, чем терпеть неудачи, которые имели место, когда движение направляли сверху. За начальным затишьем последовало бурное признание. Поскольку некоторые кружки качества добились значительных успехов, фирмы, на которых их не было, быстро последовали положительному примеру. Я наблюдал нечто подобное в США и Западной Европе, где помогал наладить деятельность кружков качества.

2. Особенности японского управления качеством

После войны в Японию проникли многие методы хозяйственного управления. Однако ничто так прочно не укоренилось в Японии и не нашло такого широкого применения, как управление качеством, которое позднее было реэкспортировано на Запад. За счет специфических особенностей управления качеством уровень качества японской продукции стал самым высоким в мире, и Япония получила возможность экспортировать свои изделия во все страны.

В декабре 1967 г. на седьмом симпозиуме по управлению качеством были названы следующие шесть особенностей японской системы управления качеством, отличающие ее от западной системы.

1. Управление качеством на уровне фирмы - участие всех звеньев в управлении качеством.

2. Подготовка кадров и обучение методам управления качеством.

3. Деятельность кружков качества.

4. Инспектирование деятельности по управлению качеством (премия Деминга предприятию и проверка деятельности руководства).

5. Использование статистических методов.

6. Общенациональные программы по контролю качества.

Эти особенности японского управления качеством имеют и преимущества, и недостатки. Мы стараемся устранить недостатки и развить преимущества.

Особенности, перечисленные в пунктах 1-5, будут рассмотрены подробно в отдельных главах. Ниже я хотел бы остановиться на второй особенности.

Подготовка кадров и обучение методам управления качеством

Я не устаю повторять, что управление качеством начинается с подготовки кадров и заканчивается подготовкой кадров.

Для стимулирования управления качеством с участием всех звеньев обучение методам управления качеством должно быть организовано среди всех работников фирмы - от президента до рабочего на конвейере.

Управление качеством предусматривает перестройку механизма управления всей компании, что требует изменения мышления всех работников предприятия. Для решения этой задачи процесс обучения должен быть непрерывным.

Ни в одной другой стране не уделяется такого большого внимания обучению методам управления качеством, как в Японии (Есть все основания полагать, что успехи Японии в области качества достигнуты благодаря хорошо и всесторонне осуществляемой системе обучения всех работников передовым методам управления качеством. При организации обучения уделяется внимание не только актуальным проблемам работы, что весьма важно для повышения профессионального мастерства, но и теории комплексного управления качеством, проблемам более общего характера. На многих отечественных предприятиях не существует постоянной системы обучения управлению качеством, мало уделяется внимания повышению профессионального мастерства, а больше - общей значимости проблемы качества для развития экономики. Преодолению этих недостатков следует уделять большее внимание. Этого требует и развитие движения группы качества, которое набирает силу и приобретает все больший размах). Один шведский специалист по управлению качеством, который в 1967 г. приехал изучать японские методы управления качеством, не мог скрыть своего удивления: "На меня произвел огромное впечатление энтузиазм, с которым в отраслях промышленности относятся к подготовке кадров. В Японии существует система пожизненного найма. Чем больше вы обучаете свой персонал, тем больше от этого получают фирма и сами работники. У нас в Швеции высокая текучесть рабочей силы. Мы обучаем наших работников, а они уходят на другие фирмы. Мы никогда не сможем добиться таких успехов в подготовке кадров, как в Японии".

Обучение методам управления качеством на всех уровнях. В Японии разработаны подробные программы подготовки кадров для каждого служебного уровня, включая президента фирмы, членов правления, директоров-распорядителей, начальников отделов и участков, инженеров, мастеров, популяризаторов деятельности кружков качества, руководителей и членов кружков качества и производственных рабочих; созданы также специальные курсы для работников отделов сбыта и материально-технического снабжения. Изначально эти программы разрабатывались Японским союзом ученых и инженеров. На Западе обучение методам управления качеством организовано для инженеров и редко организуется для других категорий работников, например для производственных рабочих.

Длительное обучение. На Западе обучение методам управления качеством, как правило, длится пять-десять дней. Этого недостаточно. Разработанный ЯСУИ начальный курс управления качеством, который служит образцом для учебных курсов по управлению качеством в Японии, рассчитан на шесть месяцев, причем занятия проводятся пять раз в месяц. Учащиеся занимаются в течение одной недели, а затем в течение трех недель применяют полученные знания на практике, на своем рабочем месте. Экспериментальные данные, необходимые для занятий, они получают на рабочем месте. Затем они переходят к следующему этапу обучения, уже вооруженные результатами трехнедельной практической деятельности. Иными словами, курс представляет собой попеременное чередование теории и практики. Есть специальный преподаватель для проведения индивидуальных занятий, пусть даже с двумя или тремя учащимися. Такое обучение помогает не только учащимся, но и преподавателю, который из такого контакта может составить представление о том, как обстоят дела в различных отраслях промышленности. В конце концов, обучая, мы учимся сами. В Японии такой вид обучения существует более тридцати лет. Глубокие знания, приобретаемые таким образом, способствуют постоянному укреплению основ управления качеством в Японии.

Обучение и подготовка кадров на фирме. Указанные мероприятия осуществляются специализированными организациями и могут не удовлетворять всем нуждам данной отрасли промышленности или фирмы. Вместо этого фирма может прибегнуть к своей собственной программе обучения. На некоторых фирмах разрабатываются свои учебные пособия и осуществляются свои программы обучения и подготовки кадров.

Обучение должно быть постоянным. Обучение методам управления качеством проводится в Японии на постоянной основе начиная с 1949 г. Ежегодно комплексная программа обучения пополняется новыми учебными курсами. Каждый человек становится старше еще на год, и каждый год на фирму приходят новые работники. Процесс обучения должен строиться таким образом, чтобы отвечать нуждам фирмы и ее работников.

Формальное обучение составляет меньше трети всей работы по подготовке кадров. Обучение не ограничивается получением рабочими формального инструктажа. В лучшем случае такой инструктаж представляет собой лишь малую толику общей программы подготовки кадров. Обязанностью любого руководителя является обучение своих подчиненных на практике. Кроме того, он должен научиться передавать полномочия своим подчиненным, уметь давать общие указания и не ограничивать свободу их действий. Только так можно способствовать их росту.

3. Опыт управления качеством в США

Промышленная революция в Америке положила конец ремесленничеству. Ремесленник контролировал процесс производства с начала до конца. Он был и инспектором по качеству, сам закупал сырье, торговал и выполнял функции управляющего. Работа для него стала предметом гордости, и, кроме того, он мог осуществлять контроль за конечной продукцией. В XIX в. в результате перехода к серийному производству потребовался новый тип рабочего. Для фабрик были необходимы рабочие, согласные выполнять в известной последовательности простые повторяющиеся действия. От таких рабочих не требовалось высокого уровня подготовки и профессиональных навыков. Стиль управленческой работы основывался на том факте, что рабочий не имел оборудования, навыков, не стремился к общению и не был заинтересован в труде. Отсюда и враждебные отношения между рабочими и руководящим составом. Рабочий только выполнял то, что ему говорили.

В Америке такая система была хорошо отлажена, поскольку позволяла производить больше товаров при меньших расходах. После Второй мировой войны, когда большая часть глобального промышленного потенциала была уничтожена, во всех странах был острый недостаток в товарах широкого потребления. Территория США не подвергалась бомбардировке и не была ареной сухопутных сражений. В таких условиях, промышленность США начала быстро и в большом количестве производить холодильники, телевизоры, автомобили и радиоприемники, чтобы удовлетворить возросшие потребности. В 1940-е и 1950-е гг. качество товаров, производимых в Америке, было низкое, следовательно, большой проблемой для промышленности США являлись огромные затраты вследствие низкого уровня качества. 20-25% всех текущих затрат типичного американского предприятия шло на обнаружение и устранение дефектов продукции. Если прибавить к этому затраты на ремонт или замену дефектных изделий, которые вышли за пределы предприятия и попали на рынок, то суммарные расходы вследствие низкого уровня качества составляли 30 и более процентов от издержек производства.

В таких условиях большинство специалистов США считали низкое качество главным тормозом роста производительности труда и конкурентоспособности американской продукции. Назревала острая необходимость повышения качества продукции. Но решение проблемы качества в США в тот период, пытались найти в различных протекционистских мерах: квотах, тарифах, пошлинах, защищающих американскую продукцию от конкурентов. А вопросы повышения качества отодвигались на второй план. Вместе с тем многие управленцы выделяли ряд проблем, которые необходимо было решить в короткие сроки:

1) учет расходов на качество;

2) разработка программ повышения качества;

3) проведение статистических методов контроля;

4) повышение сознательности служащих и управляющих;

5) мотивация рабочих;

6) создание кружков качества;

7) материальное стимулирование сотрудников.

В целом, в США в начале 1980-х гг. управление качеством сводилось к планированию качества. При этом недостаточно внимания уделялось внутрипроизводственным потребителям -- планы повышения качества делались без учета потребностей внутри компании.

Процесс такого управления качеством создавал проблемы. Очень часто, обучение сотрудников проходило прямо на рабочих местах. В этот же период в США были изданы две книги Э. Деминга: «Качество, производительность и конкурентоспособность» и «Выход из кризиса». В этих монографиях изложена философия Деминга, знаменитые «14 пунктов», которые легли в основу всеобщего (тотального) качества (Total Quality).

Специалисты США старались больше внимания уделять совершенствованию управления качеством, которое должно означать радикальную перестройку сознания руководства, полный пересмотр корпоративной культуры и постоянную мобилизацию сил на всех уровнях организации на поиск возможностей к постоянному повышению качества американской продукции.

Основой революции в области качества является удовлетворение требований заказчиков (потребителей). Каждый рабочий на конвейере является потребителем продукции предыдущего, следовательно, задача каждого рабочего состоит в том, чтобы качество его работы удовлетворяло последующего рабочего.

Качество на современном этапе. Внимание со стороны законодательной и исполнительной власти к вопросам повышения качества национальной продукции -- новое явление в экономическом развитии страны. Одна из главных задач общенациональной кампании за повышение качества -- добиться реализации на деле лозунга «Качество-- прежде всего!». Под этим лозунгом ежегодно проводятся месячники качества, инициатором которых стало Американское общество по контролю качества (АОКК) - ведущее в стране научно-техническое общество, основанное в 1946 г. и насчитывающее в настоящее время 53 тыс. коллективных и индивидуальных членов.

Конгресс США учредил национальные премии имени Малькольма Болдриджа за выдающиеся достижения в области повышения качества продукции, которые с 1987 г. ежегодно присуждаются трем лучшим фирмам. Премии вручает Президент США во второй четверг ноября, отмечаемый как Всемирный День Качества. В целом, принимаемые в США меры, направленные на постоянное повышение качества продукции, достаточно быстро сказались на ликвидации разрыва в уровне качества между Японией и США, что усилило конкурентную борьбу на мировом рынке, превращающемся в единый, глобальный рынок.

Отличительные особенности управления качеством в США:

- повышенное внимание к процессу планирования производства по объемным и качественным показателям, административный контроль за исполнением планов;

- строгий контроль качества изготовления продукции с использованием методов математической статистики;

- совершенствование управления компанией в целом.

Управление качеством в европейских странах

С 1980 г. и по настоящее время в Европе наблюдалось движение к высокому качеству продукции и услуг, а также к усовершенствованию самого обеспечении качества. Широко внедрялись системы качества на основе стандартов ИСО серии 9000. Все это привело к более надежным поставкам и более стабильному уровню качества в целом.

В большинстве стран Западной Европы осуществлялась активная деятельность по подготовке к созданию единого европейского рынка, выработке единых требований и процедур, способных обеспечить эффективный обмен товарами и рабочей силой между странами.

Значимое место в этой деятельности занимают специальные ассоциации или организации, осуществляющие координацию в масштабах региона. В процессе подготовки к открытому общеевропейскому рынку, провозглашенному с 1 января 1993 г., были сформированы единые стандарты, единые подходы к технологическим регламентам, гармонизированы национальные стандарты на системы качества, созданные на основе стандартов ИСО серии 9000, введены в действие их европейские аналоги -- EN серии 29000.

Повышенное внимание уделяется сертификации систем качества на соответствие этим стандартам, созданию авторитетного европейского органа по сертификации в соответствии с требованиями стандартов EN серии 45000. Указанные стандарты должны стать гарантами высокого качества, защитить миллионы потребителей от низкосортной продукции, стимулировать производителей к новым достижениям в области качества.

Для стабильного функционирования европейского рынка поставляемая продукция должна быть сертифицирована независимой организацией. Помимо сертификации продукции осуществляется аккредитация испытательных лабораторий и работников, осуществляющих контроль и оценку качества продукции. Центральный аспект их деятельности -- контроль за удовлетворением требований потребителя и разрешение конфликтов, которые возникают между производителем и поставщиком продукции. В последние годы компании осуществляют еще более интенсивную политику в области повышения качества продукции, а процессы подвергаются более жесткому контролю.

В целом, качество стало фактором обеспечения конкурентоспособности европейских стран. Для исполнения такой стратегии потребовались:

1) единые законодательные требования (директивы);

2) единые стандарты;

3) единые процессы проверки, чтобы убедиться, что фирма соответствует требованиям рынка.

В 1985 г. была принята новая концепция гармонизации стандартов, введены требования по обеспечению безопасности и надежности, но эти требования носят рекомендательный характер. В основном, европейские страны ориентируются на стандарты ИСО 9000 и EN 29000. Введена маркировка продукции знаком СЕ.

В настоящее время действует Европейский координационный совет по испытаниям и сертификации и Европейский комитет по оценке и сертификации систем качества. В состав комитета входят организации по сертификации Великобритании, Швейцарии, ФРГ, Австрии, Дании, Швеции, Франции, Испании, Португалии, Греции, Голландии, Бельгии, Финляндии, Норвегии, Ирландии и Италии.

Задача этих органов заключается в удовлетворении запросов миллионов потребителей единого европейского рынка с наименьшими затратами.

Конкурентная борьба. В условиях обострившейся конкуренции многие европейские компании объединяют усилия для выбора прогрессивных форм и методов управления качеством продукции, которые иключают стабильную технологию, соответствующую систему поддержания технологической точности оборудования и оснастки, метрологические средства контроля и испытаний продукции, эффективную систему подготовки кадров.

Европейский фонд управления качеством. В сентябре 1988 г. президенты 14 крупнейших фирм Западной Европы подписали соглашение о создании Европейского фонда управления качеством (ЕФУК).

Основные задачи Европейского Фонда управления качеством:

1) поддерживать руководство западноевропейских компаний в форсировании процесса создания качества для достижения преимуществ во всеобщей конкуренции;

2) помогать всем сегментам западно-европейского сообщества принимать участие в деятельности по улучшению качества и укреплению культуры европейского качества.

ЕФУК совместно с Европейской организацией по качеству (ЕОК) учредил Европейскую премию по качеству, которая начиная с 1992 г. присуждается лучшим компаниям.

Характерные особенности европейского подхода к решению проблем качества:

1) гармонизация требований национальных стандартов, правил и процедур сертификации;

2) законодательная основа для осуществления всех работ, связанных с оценкой и подтверждением качества;

3) создание региональной инфраструктуры и сети национальных организаций, уполномоченных осуществлять работы по сертификации продукции и систем качества, аккредитации лабораторий, регистрации специалистов по качеству и т. д.

Зарождение элементов управления качеством в России

Oсновные требования к качеству содержатся в стандартах на продукцию (работу, услугу) и в требованиях потребителей. Исходя из этого, управление качеством должно обеспечивать уверенность в выполнении указанных требований, что предусматривает проведение контроля как процесса, так и результатов деятельности по качеству.

Такое емкое толкование понятия управления качеством позволяет утверждать, что эта деятельность началась вместе с началом трудовой деятельности людей на земле. Разумеется, формы и способы этого управления были совершенно другими и за тысячелетия претерпели многочисленные видоизменения и переоценку ценностей.

Первые упоминания о стандартах в России были отмечены во времена правления Ивана Грозного, когда были введены стандартные калибры - кружала - для измерения пушечных ядер. В это же время был основан сторожевой городок Свияжск, при постройке которого применялись строительные элементы, заранее изготовленные по стандартным размерам, что позволило производить их далеко от Свияжска - в Угличе. Однако этот период характерен только отдельными стандартными решениями.

Начало более широкому внедрению стандартизации в производство было положено Петром I, со времени правления которого и начинает отсчет русская промышленная стандартизация. В первом собрании законов Российской империи эпохи Петра I был помещен ряд указов, свидетельствующих о том, что в это время в России внедрялись элементы стандартизации и взаимозаменяемости. При постройке флота для Азовского похода в качестве образца была использована галера, по которой были изготовлены еще 22 галеры. Это дало возможность провести постройку флота быстро и качественно. Особое внимание уделил Петр I стандартизации оружейного снаряжения. Так, в указе № 2436 от 15 февраля 1712 г. сказано: "А ружье драгунское, так и солдатское, также и пистолеты, когда будет поведено, делать одним калибером". Несомненный интерес представляет Указ Петра I о качестве от 11 января 1723 года. Из текста Указа ясны не только требования Государя к качеству продукции (в данном случае - ружья для армии), но и к системе контроля качества, государственного надзора за ним и меры наказания за выпуск дефектной продукции. Стремясь к расширению внешней торговли, Петр I не только ввел технические условия, учитывающие высокие требования иностранных рынков к качеству отечественных товаров, но и организовал в Петербурге и Архангельске правительственные бракеражные комиссии, которым вменялось в обязанность следить за качеством экспортируемого Россией сырья (льна, пеньки, древесины и т. д.).

Развитие промышленности и транспорта в России привело к расширению работ по стандартизации. В 1860 году был установлен единый размер железнодорожной колеи (1524 мм) и утверждены габаритные нормы приближения строений и подвижного состава. В 1889 году приняты первые технические условия на проектирование и сооружение железных дорог, а в 1898 году - единые технические требования к поставке основных материалов и изделий для нужд железнодорожного транспорта. В 1899 году был выпущен единый сортамент профилей прокатной стали.

В 1900 году был принят ряд правил и норм проектирования и эксплуатации электротехнических устройств. Внедрение российских национальных стандартов и единых требований к качеству продукции в дореволюционной России затруднялось из-за большого числа иностранных концессий, владельцы которых применяли, как правило, свои стандарты. Такое положение привело, в частности, к распространению в России трех систем мер (аршинной, дюймовой, метрической), которые затрудняли производство продукции и контроль ее качества.

Опыт управления качествам в России в послереволюционный период

Одним из первых после революции был принят декрет "О введении международной метрической системы мер и весов" (14 сентября 1918 г.). В 1925 г. создается Комитет по стандартизации, на который возлагается руководство работами по стандартизации в стране и утверждение стандартов, обязательных для всех отраслей народного хозяйства. В 1926 г. был утвержден первый общесоюзный стандарт ОСТ 1 "Пшеница. Селекционные сорта зерна. Номенклатура". В том же году были приняты стандарты на новый сортамент стального проката, что позволило сократить число типоразмеров профилей в 6 раз, а также стандарты на метрическую и дюймовую резьбу, на допуски и посадки, что позволило наладить серийное и массовое производство стандартных общемашиностроительных деталей. Эти стандарты стали основой для овладения методами передовых зарубежных фирм, таких, как Форд, Тейлор, по контролю качества продукции на основе системы допусков и посадок. Таким образом, одной из первых форм управления качеством стала проверка изделий методом сортировки и разбраковки на годные и негодные.

4. Опыт управления качеством в СССР

Известно, что в бывшем СССР системному управлению качества уделялось большое внимание. В отечественной практике эта тенденция получила наиболее устойчивое и последовательное воплощение с момента зарождения и распространения Саратовской системы организации бездефектного изготовления продукции (БИП) и сдачи ее с первого предъявления, т.е. с середины 50-х годов. Затем системно - комплексный подход развивался и находил свое выражение в системах «НОРМ» (научная организация работ по увеличению моторесурса), КАНАРСПИ» (качество, надежность, ресурс с первых изделий), СБТ (система бездефектного труда) и их разновидностях. Комплексная система управления качеством продукции (КС УКП) была разработана в результате совместного научно - производственного эксперимента, проводимого Гостандартом и передовыми промышленными предприятиями Львовской области.

В чем заключалась специфика Российского опыта управления качеством?

Специфика управления качеством в России заключалась в том, что эффективные системы управления качеством создавались на предприятиях военно-промышленного комплекса (ВПК). Именно в ВПК были распространены методы обеспечения качества на стадиях исследования и проектирования новой продукции, статистический контроль качества с применением контрольных карт, специальные стандарты. В недрах ВПК родились КСУКП (комплексные системы управления качеством продукции, в том числе автоматизированные).

Что такое БИП?

БИП -- это концепция бездефектной работы, которая нашла свое отражение в Саратовской системе бездефектного изготовления продукции, внедрённой на предприятиях Саратовской области в 1955 г.

В основу этой системы был положен механизм активизации участников производственного процесса, стимулирующий их к выявлению и устранению не дефектов продукции, а их причин. После повторного предъявления продукции рабочий лишался премии.

Неотвратимость наказания заставляла рабочего строже соблюдать технологическую дисциплину и предъявлять претензии мастеру, инструментальной службе, службе главного механика, если причиной дефекта были некачественные материалы, инструмент или оборудование.

Цель такой системы заключалась в создании условий производства, обеспечивающих изготовление рабочими продукции без отступлений от технической документации. Главным критерием, применяемым для количественной оценки качества труда рабочего, явился процент сдачи продукции с первого предъявления, который исчисляется как процентное отношение количества партий, принятых с первого предъявления, к общему количеству партий, изготовленных рабочим и предъявленных ОТК. От процента сдачи продукции с первого предъявления зависело по определенной шкале материальное и моральное стимулирование исполнителя. Моральное стимулирование было выражено в присвоении таких званий, как «Мастер золотые руки», «Отличник качества» и т. п. Со временем изменились функции отдела технического контроля -- контроль осуществлялся выборочно, больше внимания уделялось самоконтролю. Именно он позволял обнаруживать дефекты, не зависящие от рабочего, что привело к проведению среди руководства «Дней качества» и созданию постоянно действующих комиссий по качеству. На ряде предприятий процент сдачи с первого предъявления партий продукции был заменен на процент числа рабочих дней без брака от общего числа рабочих дней.

Основные достоинства системы, бездефектного изготовления продукции (БИП):

- четкое выполнение технологических операций;

- эффективное использование морального и материального поощрения рабочих за качество их труда;

- повышение персональной ответственности рабочих за качественные результаты своей деятельности;

- создание предпосылок для широкого развертывания движения за повышение качества продукции.

Основные недостатки системы бездефектного изготовления продукции (БИП):

- ограниченная сфера действия, так как система распространялась только на рабочих цехов основного производства;

- система не учитывала многообразие недостатков и различную степень их влияния на качество выпускаемой предприятием продукции. Распространение системы: она нашла отражение в зарубежных программах «ноль дефектов» и сохранилась во всех отечественных. Более того, когда отмечалось десятилетие КСУКП, то она была зарегистрирована только на 30 тыс. предприятиях, а БИП к этому времени -- на 60 тыс.

Что такое КАНАРСПИ?

Система КАНАРСПИ была внедрена на Горьковском авиационном заводе. Признанная лучшей в стране, система базировалась на следующих принципах:

· универсальность (возможность использования в других отраслях промышленности)

· комплексное обеспечение качества продукции

· проведение исследований, направленных на повышение качества продукции и развитие опытно-конструкторских служб предприятия

· организация всестороннего учета качества выпускаемой продукции

· концентрация внимания на качестве продукции на стадии ее разработки

· привлечение к совершенствованию продукции потребителей

БИП и СБТ устраняли отрицательные субъективные причины; устранение объективных причин началось со следующих модификаций систем: система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий). Такая система была разработана и внедрена на машиностроительных предприятиях г. Горького (Нижнего Новгорода) в 1957-1958 гг.

Сущность: в этой системе был сделан упор на повышение надежности изделий за счет укрепления технической подготовки работы КБ и технологов производства, на долю которых приходилось 60-85% дефектов, обнаруживаемых в эксплуатации. Создавались опытные образцы узлов, деталей, систем и изделия в целом и проводились их исследовательские испытания. Большое развитие получили опытное производство, унификация, общетехнические системы стандартов, такие как Единая система конструкторской документации (ЕСКД), Единая система технологической подготовки производства (ЕСТПП).

Особенность системы: она выходит за рамки стадии изготовления продукции и охватывает многие виды работ на стадии исследования и проектирования и на стадии эксплуатации. На стадии исследования и проектирования при изготовлении опытного образца большое внимание уделяется выявлению причин отказов и их устранению в допроизводственный период.

Решение этой задачи осуществляется за счет развития исследовательской и экспериментальной базы, повышения коэффициента унификации, широкого применения методов макетирования и моделирования ускоренных испытаний, а также конструкторско-технологической отработки изделий в процессе технологической подготовки производства. Результаты эксплуатации изделий рассматриваются в системе как обратная связь и применяются для улучшения конструкции изделия и технологии его изготовления. В целом, в КАНАРСПИ широко используются принципы бездефектного труда и бездефектного изготовления продукции.

Достоинства системы КАНАРСПИ:

- способствовала повышению надежности выпускаемых изделий в 1,5-2 раза;

- позволила сократить сроки доведения новых изделий до заданного уровня качества в 2-3 раза;

- снизила трудоемкость и цикл монтажно-сборочных работ в 1,5-2 раза.

Что такое КСУКП?

В первой половине 1970-х гг. в результате совместного научно-производственного эксперимента предприятий Львовской области, ВНИИ стандартизации Госстандарта СССР и научно-производственного объединения «Система» была разработана и прошла апробацию комплексная система управления качеством продукции.

Главная цель системы заключалась в обеспечении высоких и устойчивых темпов роста качества продукции, выпускаемой предприятием, за счет:

· создания и освоения новых высококачественных видов продукции;

· своевременной постановки на производство новой продукции;

· снятия с производства морально устаревшей продукции;

· улучшения показателей качества выпускаемой продукции путем ее совершенствования и модернизации.

В начале 70-х годов специалисты Госстандарта в сотрудничестве с организациями различных министерств и ведомств провели анализ, изучение и обобщение передового опыта предприятий в управлении качеством продукции.

Результатом проведенных исследований стало создание единых принципов построения комплексной системы управления качеством продукции предприятия (КС УКП) на базе стандартов предприятия.

КС УКП - это совокупность мероприятий, методов и средств, при помощи которых целенаправленно устанавливается, обеспечивается, поддерживается на основных стадиях жизненного цикла (планирование, разработка, производство, эксплуатация или потребление) уровень качества продукции, соответствующий потребностям народного хозяйства и населения.

При функционировании КС УКП решались следующие задачи:

- создание и освоение новых видов высококачественной продукции, соответствующих лучшим мировым образцам;

- повышение удельного веса продукции высшей категории в общем объеме производства;

- улучшение показателей качества выпускаемой продукции и перевод ее в более высокую категорию качества;

- своевременное снятие, замена или модернизация продукции второй категории;

- планомерное повышение качества работы коллективов и исполнителей;

- обеспечение выпуска продукции в строгом соответствии с требованиями нормативно-технической документации, т. е. запланированного, заданного уровня качества.

КС УКП является основной частью общей системы управления предприятием и функционирует одновременно со всеми другими видами деятельности на предприятии, согласуясь и взаимодействуя с ними.

Взаимодействие осуществляется на пяти уровнях:

1. Организация работ по управлению качеством продукции на уровне руководства предприятия (директор, главный инженер, их заместители).

2. Организация работ по управлению качеством продукции на уровне главных специалистов, обеспечивающих решение задач комплексной программы обеспечения качества продукции.

3. Организация работ по УКП на уровне руководителей цехов и отделов, которые реализуют мероприятия по КС УКП в рамках своих подразделений.

4. Организация работ по УКП на уровне руководителей бюро, бригад, участков, которые обеспечивают организацию бездефектного изготовления продукции и работу исполнителей по качеству.

5. Организация работ непосредственных исполнителей по обеспечению высокого качества продукции, которые в своей деятельности осуществляют организацию личной работы неукоснительного исполнения и соблюдения требований нормативно - технической документации и обеспечивающих достижение высоких показателей качества продукции.

Система УКП должна функционировать таким образом, чтобы потенциальный заказчик или потребитель продукции был уверен в том, что:

- его требования к данной продукции будут удовлетворены полностью;

- возникающие проблемы будут не только устранены, но не смогут возникнуть в последующем вследствие работы эффективного механизма предупреждения их появления;

- продукция, в результате её постоянного совершенствования с учётом достижений отечественных и зарубежных учёных, а также накопленного опыта, будет и в последующем удовлетворять растущие потребности.

Объектами управления в системе УКП являются условия и факторы, влияющие на обеспечение качества выпускаемой продукции. К их числу относятся:

- состояние конструкторской, технической, нормативно-технической документации;

- качество оборудования, оснастки, инструмента, средств измерения, контроля;

- качество сырья, материалов, полуфабрикатов, покупных комплектующих изделий;



5. Что такое СБТ?

контроль качество управление бездефектный

Львовский вариант саратовской системы - система бездефектного труда (СБТ) впервые разработана и внедрена на Львовском заводе телеграфной аппаратуры и некоторых других предприятиях г. Львова в начале 60-х годов.

Цель системы - обеспечить выпуск продукции отличного качества, высокой надежности и долговечности путем повышения ответственности и стимулирования каждого работника предприятия и производственных коллективов за результаты их труда.

Основным критерием, характеризующим качество труда и определяющим размер материального поощрения, является коэффициент качества труда, который вычисляется для каждого работника предприятия, каждого коллектива за установленный промежуток времени (неделя, месяц, квартал) путем учета количества и значимости допущенных производственных нарушений. В системе устанавливается классификатор основных видов производственных нарушений: каждому дефекту соответствует определенный коэффициент снижения. Максимальная оценка качества труда и максимальный размер премии устанавливаются тем работникам и коллективам, которые за отчетный период не имели ни одного нарушения.

Внедрение СБТ позволило:

· количественно оценить качество труда каждого работника, каждого коллектива

· повысить заинтересованность и ответственность каждого работника, каждого коллектива за качество своего труда

· повысить трудовую и производственную дисциплину всех работников предприятия

· вовлекать в соревнование за повышение качества продукции всех работников предприятия

· сократить потери от брака и рекламации, повысить производительность труда

Львовская СБТ, так же как и саратовская система БИП, заключалась в том, что она распространялась главным образом на стадию изготовления продукции. Известны попытки применения принципов бездефектного труда в научно-исследовательских и проектно-конструкторских организациях, однако широкое применение СБТ получила на промышленных предприятиях для оценки и стимулирования качества исполнительского (не творческого) труда.

БИП и СБТ устраняли отрицательные субъективные причины; устранение объективных причин началось со следующих модификаций систем.

Что такое НОРМ?

Система НОРМ (научная организация труда по увеличению моторесурса) впервые разработана и внедрена на Ярославском моторном заводе в 1963 - 1964 гг. Цель системы - увеличение надежности и долговечности выпускаемых двигателей.

В основу системы НОРМ положен принцип последовательного и систематического контроля уровня моторесурса и периодического его увеличения на базе повышения надежности и долговечности деталей и узлов, лимитирующих моторесурс, основным показателем в системе является ресурс двигателя до первого капитального ремонта, выраженный в моточасах. Рост этого показателя в системе планируется.

Организация работ в системе построена по принципу цикличности. Каждый новый цикл по повышению моторесурса начинается после достижения в производстве ранее запланированного уровня моторесурса и предусматривает:

· определение его фактического уровня

· выявление деталей и узлов, лимитирующих моторесурс

· планирование оптимального уровня увеличения моторесурса

· разработку и проверку инженерных рекомендаций по обеспечению планируемого уровня моторесурса

· разработку комплексного плана конструкторско-технологических мероприятий по освоению двигателя с новым ресурсом в производстве

· проведение комплекса конструкторско-технологических мероприятий и опытно-исследовательских работ

· закрепление достигнутого ресурса в производстве

· поддержание достигнутого уровня в эксплуатации

На стадии производства система НОРМ включает в себя положения системы БИП и СБТ, на стадии проектирования - основные положения системы КАНАРСПИ.

Внедрение системы НОРМ позволило увеличить ресурс ярославских двигателей до первого капитального ремонта с 4 тыс. до 10 тыс. часов, увеличить гарантийный срок на двигателе на 70%, снизить потребность в запасных частях более чем на 20%.

...