2. Анализ существующей системы оценки и аттестации персонала ООО «Секретарь-Р»

2.1 Характеристика ООО «Секретарь-Р»

ООО «СЕКРЕТАРЬ-Р» образовано в январе 2013 года. Юридический адрес: 107113, г. Москва, Сокольническая пл., д. 4а, офис 309. Фактический адрес: 127282,г. Москва,ул. Полярная, д.31 В.

Компания Общество с ограниченной ответственностью "Секретарь-Р" осуществляет следующие виды деятельности (в соответствии с кодами ОКВЭД, указанными при регистрации):

Оптовая торговля, включая торговлю через агентов, кроме торговли автотранспортными средствами и мотоциклами;

Оптовая торговля непродовольственными потребительскими товарами;

Оптовая торговля прочими непродовольственными потребительскими товарами;

Оптовая торговля книгами, газетами и журналами, писчебумажными и канцелярскими товарами (Основной вид деятельности).

Исследование системы аттестации персонала в ООО «СЕКРЕТАРЬ-Р» целесообразно провести на примере одного из офисов продаж компании в г. Рязани.

Анализ основных показателей использования кадров офиса продаж ООО «СЕКРЕТАРЬ-Р» начнем с изучения динамики, структуры и структурной динамики персонала (таблицы 3 и 4) Здесь и далее информация из внутренней документации ООО «СЕКРЕТАРЬ-Р»..



Таблица 3

Динамика персонала офиса продаж ООО «СЕКРЕТАРЬ-Р»

Показатели	Среднесписочная численность, чел.
	1 квартал 2013г.	2 квартал 2013 года	3 квартал 2013 г.
Специалисты	8	7	7
Продавцы	15	10	10
Вспомогательный персонал	9	8	8
Менеджеры	7	7	6
Обслуживающий персонал, в т.ч. уборщица программист слесарь оборудования	3 1 1 1	3 1 1 1	3 1 1 1
Итого	42	35	34

Как видно из таблицы 3, в 3 квартале 2013 года году в офисе продаж ООО «СЕКРЕТАРЬ-Р» среднесписочная численность персонала снизилась, Снижение среднесписочной численности персонала офиса продаж ООО «СЕКРЕТАРЬ-Р» произошло в основном за счет продавцов-консультантов. Это произошло по причине перевода части персонала в дочернее предприятие. Среднесписочная численность обслуживающего персона в рассматриваемом периоде не изменилась.

Таблица 4

Структура персонала офиса продаж ООО «СЕКРЕТАРЬ-Р»

Категории персонала	1 квартал 2013г.	2квартал 2013г.	3 квартал 2013г.
	численность, чел.	Уд. вес,%	численность, чел.	Уд. вес,%	численность, чел.	Уд. вес,%
Специалисты	8	19,0	7	20,0	7	20,6
Продавцы-консультанты	15	35,7	10	28,6	10	29,4
Вспомогательный персонал	9	21,4	8	22,9	8	23,5
Менеджеры	7	16,6	7	20,0	6	17,6
Обслуживающий персонал, в т.ч. уборщица программист слесарь оборудования	3 1 1 1	7,1 2,3 2,3 2,3	3 1 1 1	8,5 2,9 2,9 2,9	3 1 1 1	8,9 2,9 2,9 2,9
Итого	42	100	35	100	34	100

Наибольший удельный вес в структуре персонала занимают продавцы-консультанты, однако, их удельный вес в 3 квартале2012 г. по сравнению с 1 кварталом очень значительно снизился - с 35,7% до 29,4%. Удельный вес специалистов также высок, при этом данный показатель имеет тенденцию к росту - с 19% в 1 квартале до 20,6% в 3 квартале. Удельный вес вспомогательного персонала на исследуемом предприятии высок (22,9% и 23,5% соответственно). Наименьший удельный вес в структуре персонала офиса продаж ООО «СЕКРЕТАРЬ-Р» занимает обслуживающий персонал.

Рассмотрим, какой профессиональный стаж работы имеют сотрудники исследуемого офиса продаж ООО «СЕКРЕТАРЬ-Р». Как видно из таблицы 5, в офисе продаж ООО «СЕКРЕТАРЬ-Р» большинство работников имеет профессиональный стаж от 2 до 5 лет.

Самый большой стаж характерен для продавцов-консультантов и специалистов - два работника имеют стаж работы свыше 12 лет.

Самый маленький стаж работы на изучаемом предприятии имеет вспомогательный и обслуживающий персонал. Так, 2 человека имеют стаж работы менее 1 года, и ни один менеджер не имеет стажа более 10 лет.



Таблица 5

Профессиональный стаж работы персонала офиса продаж ООО «СЕКРЕТАРЬ-Р» по состоянию на 3 квартал 2013г

Категории персонала	Численность персонала	Стаж работы
		До 1 года	2-5 лет	6-10 лет	10-12 лет	Свыше 12 лет
Специалисты	7	-	2	3	2	1
Продавцы-консультанты	10	2	3	2	1	1
Вспомогательный персонал	8	2	3	2	1	-
Менеджеры	6	-	3	3	-	-
Обслуживающий персонал	3	1	1	1
Итого	34	5	12	11	4	2
Процентное соотношение	100	14,7%	35,3%	32,3%	11,8%	5,9%

Обобщая вышесказанное, исследуемый офис продаж ООО «СЕКРЕТАРЬ-Р» имеет удовлетворительную и стабильную структуру персонала. В качестве недостатка можно отметить тот факт, что большинство продавцов имеют небольшой стаж работы на предприятии. Следовательно, основным направлением совершенствования работы с кадрами на исследуемом предприятии может быть улучшение адаптации, обучение и повышение квалификации данной категории персонала. Кроме того, предприятию необходимо совершенствовать методику подбора персонала.

Коллектив предприятия по численному составу, уровню квалификации не является постоянной величиной, он всё время изменяется: увольняются одни работники, принимаются другие. Анализ движения персонала включает изучение форм движения, причин движения и результатов движения. Для характеристики движения персонала офиса продаж ООО «СЕКРЕТАРЬ-Р» рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

1. Коэффициент оборота по приему = .

2. Коэффициент оборота по выбытию = .

3. Коэффициент общего оборота = .

4. Коэффициент текучести персонала = .

Исходные данные для анализа движения персонала ООО «СЕКРЕТАРЬ-Р» за 1-3 кварталы 2013 г. приведены в таблице 6, а сами показатели для наглядности обобщены в таблице 7.

Как видно из таблицы 7, в 3 квартале число выбывших менеджеров превысило число принятых (коэффициент оборота по выбытию составил 0,17 что больше коэффициента оборота по приему). Как уже отмечалось, это произошло по причине перевода части персонала в дочернее предприятие. В 3 квартале в офисе продаж ООО «СЕКРЕТАРЬ-Р» выбыло 7 человек, в то время как было принято на работу 6 человек. При этом оборот по выбытию составил 21%, что больше оборота по приему - 18%. Таким образом, в течение 3 квартала численность персонала офиса продаж ООО «СЕКРЕТАРЬ-Р» уменьшилась.

Таблица 6

Исходные данные для анализа движения персонала офиса продаж ООО «СЕКРЕТАРЬ-Р»

Категории персонала	1 квартал 2013г.	2 квартал 2013г.	3 квартал 2013г.
	принято	выбыло	среднеспис.численность	принято	выбыло	среднеспис. численность	принято	выбыло	среднеспис. численность
Специалисты	-	-	8	-	1	7	-	-	7
Продавцы-консультанты	3	3	15	2	7	10	2	2	10
Вспомогательный персонал	2	2	9	2	3	8	3	3	8
Менеджеры	-	-	7	-	-	7	-	1	6
Обслуживающий персонал	-	-	3	1	1	3	1	1	3
Итого	5	5	42	5	12	35	6	7	34

Коэффициент общего оборота и коэффициент сменяемости персонала используются при оценке уровня организации управления как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях. Так, уменьшение общего оборота персонала офиса продаж ООО «СЕКРЕТАРЬ-Р» с 0,49 во 2 квартале до 0,38 в 3 квартале можно оценить положительно, так как данная тенденция свидетельствует об относительной стабильности персонала предприятия. Однако, по мнению экспертов, если на предприятии абсолютно отсутствует текучесть кадров, это свидетельствует о необоснованном завышении заработной платы по сравнению с аналогичными предприятиями отрасли. Следовательно, такой уровень мобильности можно признать приемлемым для офиса продаж ООО «СЕКРЕТАРЬ-Р».

Как показало исследование, наиболее нестабильной является такая категория персонала, как продавцы-консультанты. Однако, в 3 квартале для этой категории характерно равенство поступивших и выбывших работников. Нестабильность работников данной категории может объясняться низким уровнем оплаты труда данной категории персонала.



Таблица 7

Показатели движения персонала офиса продаж ООО «СЕКРЕТАРЬ-Р»

Показатели	КАТЕГОРИИ ПЕРСОНАЛА
	Специа-листы	Прод.-консультанты	Вспомогательный персонал	Менеджеры	Обслуж. персонал	Всего
1 квартал 2013г.
Коэффициент оборота по приему	-	0.20	0.22	-	-	0.12
Коэффициент оборота по выбытию	-	0.20	0.22	-	-	0.12
Коэффициент общего оборота	-	0.40	0.44	-	-	0.24
Коэффициент текучести персонала	-	-	-	-	-	-
1 квартал 2013г.
Коэффициент оборота по приему	-	0.20	0.25	-	0.33	0.14
Коэффициент оборота по выбытию	0.14	0.70	0.38	-	0.33	0.34
Коэффициент общего оборота	0.14	0.90	0.63	-	0.67	0.49
Коэффициент текучести персонала	0.14	0.50	0.13	-	-	0.20
1 квартал 2013г.
Коэффициент оборота по приему	-	0.20	0.38	-	0.33	0.18
Коэффициент оборота по выбытию	-	0.20	0.38	0.17	0.33	0.21
Коэффициент общего оборота	-	0.40	0.75	0.17	0.67	0.38
Коэффициент текучести персонала	-	-	-	0.17	-	0.3

Сегодня текучесть кадров в офисах продаж - одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Следует различать ее естественный уровень в пределах 3-5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники -- в таком режиме живет каждое предприятие. Но, уровень текучести гораздо выше естественного среди продавцов-консультантов исследуемого офиса продаж «СЕКРЕТАРЬ-Р». В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Издержки связаны с затратами на обучение принятого на работу сотрудника, потерями вызванными проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место, потерями рабочего времени.

2.2 Исследование состава и структуры кадровой политики в ООО «СЕКРЕТАРЬ-Р»

Основные цели политики ООО «СЕКРЕТАРЬ-Р» в области управления персоналом:

- обеспечение максимальной гибкости и адаптивности организационного управления и управления персоналом;

- комплексное управление эффективностью персонала;

- комплексное управление качеством персонала;

- максимальная эффективность инвестиций в развитие персонала.

Для достижения поставленных целей руководство «СЕКРЕТАРЬ-Р»:

1. Строит взаимоотношения между работниками и работодателем, строго соблюдая требования законодательства Российской Федерации и принцип социального партнерства, направленный на достижение согласованных интересов, социальной стабильности и общего благосостояния. Руководство компании проявляет заботу о своих работниках, отражая искреннее желание способствовать благополучию и успеху работников на всех уровнях, создавая для них конкурентоспособные условия труда и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

2. Формулирует и ставит четкие, измеримые, реалистичные цели перед компанией, её подразделениями и каждым работником, контролирует их достижение и определяет достойное и справедливое вознаграждение и поощрение в зависимости от достигнутых результатов.

3. Формирует и поддерживает корпоративную культуру, основанную на общечеловеческих и корпоративных ценностях.

Руководством определены следующие корпоративные ценности Общества:

- Работники - главная ценность Общества. Именно работники ежедневно решают производственные, коммерческие, финансовые и управленческие вопросы. Именно работники ежедневно создают те самые ценности, которые мы считаем благополучием нашего Общества, его акционеров и работников, а также наших клиентов и партнеров.

- Эффективность - от эффективности труда каждого работника зависит рост и развитие Общества, уровень капитализации, рост доходов акционеров и конкурентоспособность Общества.

- Качество - качество труда на каждом рабочем месте влияет на качество предоставляемых услуг, эффективность бизнес-процессов и репутацию Общества.

- Ответственность - от ответственности каждого работника Общества зависит выполнение всех взятых обязательств перед клиентами, партнерами, работниками и акционерами.

- Доверие - ключевая ценность Общества, фундамент для достижения целей и залог успешной командной работы. Доверие требует получение результатов, обещанных другим людям, доверие требует порядочности в отношениях с людьми, доверие требует проявления заботы о благополучии других людей.

4. Осваивает и развивает методы и средства управления персоналом на основе передовых отечественных и зарубежных достижений и опыта в этой области, применяя эти знания в следующих стратегических направлениях системы управления персоналом:

- организационное управление;

- планирование в области управления персоналом;

- подбор, найм и ротация персонала;

- оценка персонала;

- обучение и развитие персонала

- компенсация и мотивация персонала;

- управление корпоративной культурой.

5. Улучшает существующую систему управления персоналом, осуществляя планирование деятельности, организацию и контроль выполнения работ, анализ и регулирование функционирования системы управления персоналом.

На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, генеральный директор определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу.

Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. Для облегчения подбора кандидатов в ООО «СЕКРЕТАРЬ-Р» создана квалификационная карта, которая описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается начальником отдела и директором по персоналу. Карта представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки, знание иностранных языков, владение компьютером, и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Определив требования к кандидату, директор по персоналу приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

1. Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, размещая объявления о вакантном месте на стендах фирмы, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

2. Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов ООО «СЕКРЕТАРЬ-Р» размещает объявления в специализированных газетах и рубриках.

Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. Недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

3. Частные агентства по подбору персонала. Обратившись в одно из частных агентств, директор по персоналу облегчает себе работу по первоначальному отбору кандидатов, рассматривая только кандидатуры, предложенные специалистами агентства.

Необходимо так же при подборе кадров применять размещение вакансий в сети Интернет. Это не требует больших затрат и так же эффективно, как размещение объявлений в средствах массовой информации. Но не существует универсального метода подбора кандидатов, поэтому сотрудники отдела по работе с персоналом используют различные методы в зависимости от вакантной должности.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам. Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудники службы управления персоналом проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять обязанности соответствующей должности, способности адаптироваться в организации и т. д. На основе собеседований (с сотрудником отдела по работе с персоналом, а затем с начальником отдела) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности. После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.

Подбор кадров осуществляется с расчетом на длительную перспективу. Поиск персонала (помимо внутреннего поиска) также осуществляется через личные контакты по рекомендациям и через привлечение работников из других организаций сферы торговли, телекоммуникации. В подборе новых сотрудников в структурные подразделения принимают участие руководитель кадровой службы, начальник структурного подразделения, в котором будет работать новый специалист, и руководство компании.

Процесс адаптации в ООО «СЕКРЕТАРЬ-Р» можно условно разделить на четыре этапа.

1. Оценка уровня подготовленности нового работника. На этом этапе происходит определение непривычных для работника ситуаций и вариантов решения привычных для работника задач.

2. Ориентация. На этом этапе происходит практическое знакомство нового работника с его обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации.

3. Действенная адаптация. На этом этапе новичок приспосабливается к своему новому положению и широко включается в межличностные отношения с коллегами.

4. Функционирование. На завершающем этапе адаптации работник преодолевает производственные и межличностные проблемы и переходит к стабильной работе.

Обязанности по трудовой адаптации сотрудников возложены на отдел кадров. Менеджеры по персоналу должны выполнять следующие функции:

- изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей реструктуризации кадрового потенциала;

- наем и отбор персонала с использованием описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации;

- расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрипроизводственными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива;

- отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

- организация взаимодействия с региональной системой управления адаптацией на взаимовыгодных условиях.

В обязанности менеджера по персоналу входят:

1. Ознакомление с организацией, характеристика, условия найма, оплата труда.

2. Представление руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению.

3. Организация экскурсии по рабочим местам.

4. Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем).

5. Организация обучения (совместно с отделом обучения).

6. Введение в коллектив, представление сотрудников (совместное с руководителем).

Процесс адаптации организован таким образом, чтобы его начало совпадало с этапом первого собеседования.

Все сотрудники, принимаемые на работу, проходят испытательный срок - 3 месяца, при вторичной адаптации - 2 месяца. В случае особых профессиональных достижений сотрудником возможно сокращение его испытательного срока. Основанием является служебная записка от непосредственного руководителя с аргументированным обоснованием сокращения испытательного срока на имя заместителя генерального директора.

Процесс адаптации протекает согласно разработанному графику. Максимальное время и усилия в помощи адаптации новому сотруднику приходятся на первых 2-3 недели.

На весь период испытательного срока сотруднику устанавливаются задачи и критерии эффективности выполнения этих задач. По истечении первого месяца адаптации проводится предварительный анализ работы сотрудника. По окончании испытательного срока производится оценка выполнения поставленных задач.

Обучение и развитие персонала - процесс, включающий в себя такую деятельность, как обучение персонала различным знаниям и навыкам, необходимым для выполнения работ с максимальной отдачей. В некоторых компаниях для организации обучения персонала создаются свои учебные центры. Эффект, получаемый от обучения персонала посчитать сложно. Тем не менее, можно выделить более простые показатели, такие как: стоимость обучения на одного специалиста компании, стоимость организации обучения.

Еще одним важным элементом системы управления персоналом в ООО «СЕКРЕТАРЬ-Р» является стимулирование и мотивация.

Основные принципы стимулирования и мотивации труда сотрудников офисов продаж ООО «СЕКРЕТАРЬ-Р» сформулированы в "Положении о премировании работников". "Положение о премировании работников ООО «СЕКРЕТАРЬ-Р» (далее "Положение") является локальным нормативным актом ООО «СЕКРЕТАРЬ-Р». "Положением" устанавливаются следующие виды премий работникам ООО «СЕКРЕТАРЬ-Р»:

- ежемесячная;

- квартальная;

- годовая;

- специальная.

Указанное "Положение" разработано в целях:

а) стимулирования эффективной трудовой деятельности работников, ориентированной на достижение установленных целей деятельности «СЕКРЕТАРЬ-Р»;

б) поощрения за производственные результаты и высокие достижения в труде.

Ежемесячная премия используется для поощрения всех работников, за исключением руководителей и специалистов офисов продаж ООО «СЕКРЕТАРЬ-Р» и руководителей структурных подразделений утвержденной организационной структуры офиса продаж.

Квартальная премия используется для поощрения руководителей, специалистов и служащих офисов-продаж.

Годовая и специальная премии используется для поощрения всех работников в порядке, предусмотренном "Положением".

Размер премии корректируется при изменении финансового положения офиса продаж (структурного подразделения офиса продаж), невыполнении основных показателей премирования.

Фактический размер премии по структурным подразделениям офиса продаж рассчитывается службой организации и стимулирования труда, на основании данных оперативного учета, бухгалтерской и статистической отчетности о выполнении основных показателей премирования в соответствии с "Положением", и согласовывается с руководством офиса продаж.

В структурных подразделениях офиса продаж размер премии может устанавливаться дифференцированно по участкам, группам, профессиям и должностям.

"Положение о премировании работников ООО «СЕКРЕТАРЬ-Р», участвующих в процессе продаж, определяет:

- порядок постановки целей и задач, контроля их исполнения и оценки результатов деятельности;

- порядок и условия премирования работников структурных подразделений офиса продаж, обеспечивающих непосредственные продажи на основании оценки эффективности деятельности структурной единицы и работника.

Месячная премия работника офисов продаж ООО «СЕКРЕТАРЬ-Р» рассчитывается согласно следующей формуле:

ПР = ?N_i*К_i*Ккорр_i * К_ип,

где:

ПР - сумма месячной премии к начислению, руб.

N_i - число фактических продаж, оформленных по i-й позиции товара, ед.

К_i - премиальный коэффициент по i-й позиции товара, руб.

Ккорр_i - коэффициент выполнения плана по i-й услуге (ОТА, DSL,CDMA, КТВ и т.п.)

К_ип -коэффициент выполнения индивидуальных показателей премирования.

Коэффициент выполнения плана Ккорр_i устанавливается в зависимости от степени достижения установленных объемов по числу продаж:

а) если план продаж выполнен менее чем на 100% - премия по данному показателю не начисляется;

б) если план продаж выполнен на 100% и более, Ккорр_i =1;

Коэффициент выполнения индивидуальных показателей премирования К_ип регулирует изменение суммы премии к начислению в случае наличия у работника в отчетном периоде нарушений, упущений в работе в размере, регламентированном "Положением о премировании".

Если работник в отчетном периоде не допустил нарушений (упущений), К_ип =1.

Максимальный размер премии работнику по итогам работы за отчетный период не должен превышать 100% должностного оклада.

Премия не начисляется работникам, привлеченным в отчетном периоде к дисциплинарной ответственности (в виде выговора), а также работникам, допустившим следующие нарушения трудовой дисциплины:

а) прогул;

б) отсутствие на рабочем месте без уважительной причины более 4 часов.

2.3 Анализ существующей системы аттестации персонала в ООО «СЕКРЕТАРЬ-Р»

Аттестация персонала - процесс, который позволяет эффективно оценивать результаты работы персонала, формировать кадровый резерв, оптимально распределять фонд оплаты труда и материального вознаграждения. Рассмотрим основные элементы существующей системы оценки работы персонала в исследуемой организации.

Необходимо заметить, что научно-методическое обеспечение системы оценки работы персонала в ООО «СЕКРЕТАРЬ-Р» неудовлетворительное, поскольку:

- в организации на сегодняшний день практически не используются современные методы осуществления процесса оценки персонала, в том числе проведения аттестации;

- мало исследуется передовой отечественный и зарубежный опыт в проведении конкретных мероприятий по оценке персонала;

- выбор инструментария для оценки, проверки профессиональных и личностных качеств на сегодня ограничен;

- анализ и оценка содержания и условий труда на рабочем месте в ООО «СЕКРЕТАРЬ-Р» не проводится;

- разработка должностных инструкций ведется формально;

- анализ закрепляемости и успешности новых работников осуществляется несистематически.

Значительные финансовые средства на проведение работ по оценке персонала в офисе продаж ООО «СЕКРЕТАРЬ-Р» не выделялись; смета затрат на систему оценки в Обществе не составлялась.

По внутреннему "Положению об аттестации сотрудников и руководящего персонала" ООО «СЕКРЕТАРЬ-Р» ответственность за внедрение и работу системы аттестации лежит на специалистах отдела кадров. Они участвуют в формировании и работе аттестационной комиссии, готовят необходимую документацию (положения, инструкции), регламентирующую работу системы, составляют списки и графики аттестации и контролируют процесс проведения аттестаций.

Кроме того, специалисты отдела кадров, следят за тем, чтобы цели аттестации были четко донесены до аттестуемых, до директоров и генерального директора ООО «СЕКРЕТАРЬ-Р».

Действующим в РФ законодательством предусматривается, что аттестация работников является одним из условий изменения трудового договора и имеет целью улучшение подбора и расстановки кадров (продвижение сотрудника по службе, сохранение его в прежней должности, перевод на новое место, увольнение, в том числе и в связи с сокращением штатов при неполной занятости), стимулирование сотрудников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы, обеспечение более тесной связи заработной платы с результатами труда.

На основании результатов аттестации руководитель организации вправе понизить или повысить работника; повысить или понизить его должностной оклад; установить, изменить или отменить надбавку к нему; повысить или освободить работника от должности.

В исследуемой организации аттестация проводится в целях рационального использования специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело, укрепления корпоративной культуры.

Сроки и график проведения аттестации утверждаются директором офиса продаж ООО «СЕКРЕТАРЬ-Р» и доводятся до сведения работников за один месяц до ее начала.

Для проведения аттестации генеральный директор ООО «СЕКРЕТАРЬ-Р» внутренним приказом назначает аттестационную комиссию (председателя, секретаря и членов комиссии) из высококвалифицированных специалистов.

Аттестация работников проходит в три этапа:

1. Подготовка к проведению аттестации.

2. Проведение аттестации.

3. Подведение итогов аттестации.

Конкретное содержание работы на каждом этапе имеет свою специфику.

На этапе подготовки к проведению аттестации в ООО «СЕКРЕТАРЬ-Р» на первый план выходят следующие задачи:

- разработка плана проведения аттестации;

- выбор методов и типовых форм оценки исполнителей и самой процедуры оценки;

- подготовка внутренних инструкций для проводящих аттестацию;

- составление списка работников, подлежащих аттестации;

- подготовка графика проведения аттестации;

- оповещение работников о сроках проведения аттестации;

- подготовка и размножение бланков, типовых форм, необходимых для аттестации.

Проведение аттестации в ООО «СЕКРЕТАРЬ-Р» как правило, сопровождается проведением ряда подготовительных мероприятий и подготовки необходимого пакета документации.

На практике на каждого сотрудника компании его непосредственным руководителем составляется форма оценки эффективности сотрудника, в которой отражаются его рабочие показатели, квалификация, профессиональный опыт, сильные и слабые стороны, возможность перевода на более сложную и ответственную работу.

Форма оценки эффективности сотрудника в которой отражаются результаты предыдущей аттестации, предоставляется в аттестационную комиссию компании. Предварительно форма оценки заполняется аттестуемым работником, после чего заполняется его непосредственным руководителем. Затем сотрудник может ознакомиться с заполненной формой не менее чем за две недели до аттестации.

Аттестационная комиссия ООО «СЕКРЕТАРЬ-Р» рассматривает предоставленные материалы и заслушивает сообщение аттестуемого о его работе. На заседании комиссии присутствует также непосредственный руководитель аттестуемого работника.

Работа аттестуемого оценивается с учетом его личного вклада в выполнение планов подразделения, квалификации и исполнения им должностных обязанностей. На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника:

- соответствует занимаемой должности;

- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;

- не соответствует занимаемой должности.

Результаты заседания аттестационной комиссии заносятся в протокол.

В компании существует ряд объективных и субъективных факторов, которые относятся к недостаткам системы аттестации, а именно:

1. Директор офиса продаж ООО «СЕКРЕТАРЬ-Р» часто рассматривает оценку своих подчиненных как своего рода отвлечение от выполнения основных обязанностей, дополнительную нагрузку.

2. Для некоторых специалистов и директоров офисов продаж, если их назначают членами аттестационной комиссии, определенной проблемой является предоставление работникам негативной обратной связи: указание на допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие показатели.

3. Некоторые директора офисов продаж ООО «СЕКРЕТАРЬ-Р» предпочитают избегать открытой конфронтации с подчиненными и не давать негативную обратную связь. Это приводит к необъективным и расплывчатым оценкам рабочих результатов и может снижать доверие персонала ООО «СЕКРЕТАРЬ-Р» к действенности системы оценки, к ее способности справедливо оценивать достижения работников и к эффективности используемых методов.

4. Сопротивление построению объективной системы оценки работы персонала возникает из-за того, что результаты оценки могут иметь негативные последствия для подчиненных (увольнение, понижение в должности, лишение премии, ухудшение отношений в коллективе и др.). Для некоторых директоров офисов продаж тяжело выносить приговор для своих сотрудников.

5. В целом низкая информированность менеджеров ООО «СЕКРЕТАРЬ-Р», которая проявляется, в частности, в неумении использовать результаты проведенной оценки работы персонала.

Таким образом, необходимо отметить, что на практике в ООО «СЕКРЕТАРЬ-Р» из-за преобладания формального подхода возможности аттестации используются далеко не в полной мере.

Выводы: разработка системы оценки работы персонала, которая будет наилучшим образом отвечать целям исследуемой организации, ее потребностям и сложившейся в ней организационной культуре довольно сложная задача. Дело в том, что далеко не все менеджеры организации осознают необходимость введения системы оценки, отвечающей современным требованиям. Это отчетливо заметно при формальном проведении аттестации сотрудников ООО «СЕКРЕТАРЬ-Р».

В этой связи наиболее действенным стимулом к разработке и внедрению новой системы оценки работы персонала является перевод задачи повышения эффективности работы всех категорий персонала в разряд важнейших приоритетов компании.

В условиях нестабильной рыночной среды оценка работы персонала является одним из основных факторов, определяющих дальнейшее развитие организации. В этой связи ставится цель сделать конкретные практические предложения по разработке и совершенствованию системы оценки работы персонала, направленные на повышение эффективности труда персонала ООО «СЕКРЕТАРЬ-Р».



Выводы к главе 2

ООО «СЕКРЕТАРЬ-Р» образовано в январе 2013 года. Юридический адрес: 107113, г. Москва, Сокольническая пл., д. 4а, офис 309. Фактический адрес: 127282,г. Москва,ул. Полярная,д.31 В.

Основной вид деятельности: оптовая торговля книгами, газетами и журналами, писчебумажными и канцелярскими товарами.

Исследование оценки и аттестации персонала в ООО «СЕКРЕТАРЬ-Р» было проведено на примере одного из офисов продаж компании в г. Рязани.

Аттестация персонала - процесс, который позволяет эффективно оценивать результаты работы персонала, формировать кадровый резерв, оптимально распределять фонд оплаты труда и материального вознаграждения. Рассмотрим основные элементы существующей системы оценки работы персонала в исследуемой организации.

Необходимо заметить, что научно-методическое обеспечение системы оценки работы персонала в ООО «СЕКРЕТАРЬ-Р» неудовлетворительное, поскольку:

- в организации на сегодняшний день практически не используются современные методы осуществления процесса оценки персонала, в том числе проведения аттестации;

- мало исследуется передовой отечественный и зарубежный опыт в проведении конкретных мероприятий по оценке персонала;

- выбор инструментария для оценки, проверки профессиональных и личностных качеств на сегодня ограничен;

- анализ и оценка содержания и условий труда на рабочем месте в ООО «СЕКРЕТАРЬ-Р» не проводится;

- разработка должностных инструкций ведется формально;

- анализ закрепляемости и успешности новых работников осуществляется несистематически.

Необходимо отметить, что на практике в ООО «СЕКРЕТАРЬ-Р» из-за преобладания формального подхода возможности аттестации используются далеко не в полной мере. Разработка системы оценки работы персонала, которая будет наилучшим образом отвечать целям исследуемой организации, ее потребностям и сложившейся в ней организационной культуре довольно сложная задача. Дело в том, что далеко не все менеджеры организации осознают необходимость введения системы оценки, отвечающей современным требованиям. Это отчетливо заметно при формальном проведении аттестации сотрудников ООО «СЕКРЕТАРЬ-Р».

В этой связи наиболее действенным стимулом к разработке и внедрению новой системы оценки работы персонала является перевод задачи повышения эффективности работы всех категорий персонала в разряд важнейших приоритетов компании.

3. Направления совершенствования системы оценки и аттестации персонала ООО «Секретарь-Р»

3.1 Организация процесса периодической оценки персонала в ООО «СЕКРЕТАРЬ-Р»

Процесс периодической оценки персонала (аттестации) служит для успешного достижения целей компании. Он позволяет связать бизнес - план компании с планами работы и развития ее сотрудников. Длительность процесса оценки (цикл оценки персонала) обычно составляет 1 год, хотя может быть и больше (до 18 месяцев). Процесс периодической оценки представляет собой циклический процесс, т.е. завершения цикла оценки процесс повторяется снова.

Важным требованием при проведении аттестации является строгое соблюдение этапов организации этой работы. Сложность и качество процедур аттестации должны соответствовать статусу, квалификации и опыту в проведении аттестаций специалистов кадровой службы. Вот почему внедрение в практику работы с персоналом сложных схем и процедур с самого начала является неоправданным. Первые шаги по аттестации должны быть простыми, понятными сотрудникам организации и удобным в использовании для руководителей структурных подразделений и специалистов кадровых служб.

Наиболее предпочтительными этапами построения комплексной системы аттестации и оценки работников, направленной на существенное повышение эффективности управления персоналом, являются как минимум следующее:

1) введение периодической (обычно 2 раза в год) аттестации (оценки) персонала на базе интервьюирования (собеседования) и анкетирования (заполнения специально разработанных форм) сотрудников предприятия с целью проверки их деловых и личных качеств. Продолжительность этапа: 1 - 2 года;

2) дополнение интервьюирования и анкетирования системой аттестационных и оценочных листов, применяемых не чаще одного раза в год, с целью повышения объективности оценки и проверки наряду с прочими результатами работы сотрудника в данной должности, степенью соответствия его должностным требованиям. Продолжительность этапа: 2 - 3 года;

3) переход на систему управления персоналом по целям с максимально объективной оценкой вклада каждого сотрудника предприятия в результаты работы своего структурного подразделения и организации в целом. Продолжительность этапа: не менее 2 лет;

Таким образом, переход к полноценной, основанной на современных требованиях науке управления системе комплексной оценки и аттестации персонала не может занимать в общей сложности менее 5 лет.

Порядок организации и проведения аттестации предполагает четкое предписание: сроков (периодичности) проведения аттестации технологии аттестации, ее форм (процедур), распределения сфер ответственности за разработку и проведение мероприятий по аттестации, порядка реализации результатов (итогов) аттестации.

Внедрению системы оценки и аттестации персонала должен предшествовать предварительный этап, содержание которого заключается в следующем: высшее руководство организации специальным распоряжением должно уведомить руководителей структурных подразделений и сотрудников предприятия о том, в какие сроки и для чего проводится аттестация персонала, какие цели и задачи она преследует, какие выводы для организации в целом и для каждого сотрудника в отдельности она принесет.

В своем распоряжении руководство должно:

- объявить о том, кто будет готовить методическое обеспечение аттестации, т.е. разрабатывать цели, задачи, процедуры аттестации и др.

- определить перечень документов, который должен быть разработан до начала аттестации;

- определить ориентировочные сроки проведения первой аттестации и период, в течении которого все участники аттестации должны ознакомиться с процедурами и документами по аттестации, высказать мотивированные замечания и предложения.

Процесс периодической оценки персонала призван способствовать следующим задачам:

*Определение индивидуальных планов работы для сотрудников организации на предстоящий период;

*Установление в рамках плана работы, по взаимному согласию с сотрудником, индивидуальных ключевых целей и задач;

*Мониторинг прогресса в выполнении поставленных задач при помощи мини - собеседований и более формального промежуточного оценочного собеседования;

*Оценка работы сотрудников и определение индивидуальных потребностей в обучении, необходимые для повышения эффективности деятельности сотрудников;

*Улучшение рабочих отношений между оцениваемыми и оценивающими;

*Определение размеров вознаграждения и изменения оплаты труда в зависимости от эффективности работы сотрудника и вклада в достижение целей компании.

Основные этапы периодической оценки персонала:

- планирование работы;

- постановка целей, выработка критериев оценки и рейтингов;

- система индивидуальных целевых показателей;

- план действий;

- определение ключевых целей и навыков;

- промежуточное собеседование или мини - собеседование;

- оценочное собеседование;

- определение оценки;

- планирование работы.

Цикл периодической оценки персонала начинается с определения и обсуждения плана работы каждого сотрудника и менеджера на предстоящий период. Главной целью такого обсуждения является составление плана работ, в котором определяются ключевые индивидуальные цели и задачи на предстоящий год, а также небольшое количество менее значимых целей.

Оценка деятельности персонала в компании осуществляется с использованием прямых оценок (или оценок результатов труда) и косвенных оценок (или оценок деятельности работника по качествам), влияющих на достижение этих результатов. Оценки дополняют друг друга и имеют разное непосредственное назначение.

К группе прямых оценок относятся оценки по достижению целей и оценки уровня вклада, вносимого работником в деятельности организации и подразделения. Если цели задаются строго индивидуально, то описания оценки уровня вклада разрабатываются не по каждому исполнителю в отдельности, а по должностным группам работников.

Косвенные оценки касаются факторов, характеризующих самого работника, его профессиональные навыки, умения и знания. Эти характеристики связаны с результатами деятельности работника функциональной зависимостью.

Прямые и косвенные оценки применяют вместе как элементы общей системы оценки, которые отвечают различному назначению в работе с кадрами.

Наибольшая сложность в реализации управления по целям заключена именно в определении системы индивидуальных целевых показателей. После этого процесс оценки сводится к достаточно простой операции сопоставления фактических результатов с теми, которые были установлены до начала периода оценки.

Также оценка персонала подкрепляет традиционный механизм управления персоналом по жесткой системе индивидуальной ответственности и стимулирования управляющих. Она позволят в максимальной степени задействовать потенциал каждого работника в организации.

Выбор форм оценки результатов. Оценка результатов, т.е. собственно оценка сотрудника по достижении целей, состоит в сопоставлении фактических результатов с заданным уровнем.

После такого сопоставления руководителю не сложно определить общую оценку результатов труда оцениваемого сотрудника за рассматриваемый период времени. При этом оценка может несколько отклониться от среднеарифметической за счет того, что та или иная цель несколько отличается по важности. Помимо этого руководитель может учесть особые внешние обстоятельства, повлиявшие на результаты и находившиеся за пределами контроля оцениваемого сотрудника. В таком случае эти обстоятельства должны быть подробно разъяснены в графе комментариев.

Критерии при выборе оценочной формы. Выработка критериев оценки представляет собой процесс выбора системы факторов, повлиявших на достижение целей с точки зрения того, как они повлияли на деятельность работника и отразились на ее результатах в данный период времени. Причем оцениваются не возможности (потенциал) работника, а реальные проявления профессиональных качеств на отрезке времени, рассматриваемом в ходе оценки.

Должны быть отобраны критерии, наиболее важные и максимально применимые к конкретной должности или одноименной группе должностей.

Система факторов состоит из трех основных групп:

Технические знания и навыки;

Навыки решения проблем;

Управленческие навыки (или навыки межличностного общения при отсутствии управленческой ответственности).

Под техническими знаниями и навыками подразумевается обладание работником определенным уровнем «ноу-хау» в сфере непосредственной ответственности.

Навыки решения проблем означают способность выявить, какие данные необходимы работнику для решения проблем, определить их источник и на основе этого прийти к логическим выводам. Каждая из основных групп может быть оценена в простейшем варианте единой оценкой, однако в большинстве случаев предполагается более содержательный анализ в рамках каждой из основных групп.

Разработку системы факторов специалисты кадровой службы должны вести непосредственно во взаимодействии с руководителями, в чьем подчинении находятся должности данной профессиональной группы.

Управленческие навыки могут быть раскрыты как «навыки коммуникации», «координация усилий», «представительство». Так же как «внимательное отношение к подчиненным» для характеристики руководителей, они являются составной частью знаний и навыков эффективного руководителя.

3.2 Предложения по совершенствованию методов и приемов оценки и аттестации в ООО «СЕКРЕТАРЬ-Р»

Создание системы оценки персонала, основанной на инновационных современных методах, при отборе позволило бы наиболее рационально и эффективно отбирать наиболее мотивированных кандидатов для работы в ООО «СЕКРЕТАРЬ-Р».

Построение новой системы оценки в ООО «СЕКРЕТАРЬ-Р» будет включать в себя следующие шаги (рис. 6).



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 6 Этапы принятия управленческого решения по выбору системы оценки персонала в офисе продаж ООО «СЕКРЕТАРЬ-Р»

Этап 1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы определение сути проблемы или ее диагностика. То есть, необходимо признать, что без оценки персонала невозможно эффективно управлять организацией, а существующие методы оценки в офисе продаж ООО «СЕКРЕТАРЬ-Р», как показало исследование, представленное во второй главе настоящей работы, неэффективны и излишне формальны. Когда руководитель кадровой службы и высшее руководство осознают данную ситуацию как проблемную, т.е. требующую решения, то с этого и начнется выработка управленческого решения.

На первом этапе также необходимо выявить, какие качества должны оцениваться прежде всего. Организация динамично развивается, поэтому помимо выявленных качеств, также считаем возможным оценивать профессиональный потенциал сотрудников, их гибкость, готовность к изменениям и инициативность. А также, исходя из требуемых от сотрудников качеств, анализа структуры персонала организации, стремления руководства к инновациям можно предложить для оценки персонала такой метод как Assessment Center.

Assessment Center (Центр оценки, AC) - комплексное использование тестирования, деловых игр, собеседований (интервью), упражнений, тренингов и некоторых других методов оценки и обучения в управлении персоналом Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации - М.: ИНФРА 2010. -С. 155. Метод Assessment Center считается в мировой практике управления человеческими ресурсами наиболее точным и эффективным методом оценки деловых и личностных качеств работников, особенно управленцев.

Центр оценки, за счет своей комплексности, сложности является инструментом, который может быть применен во многих сферах управления персоналом: в частности, Assessment Center может использоваться при найме, в обучении, мотивации и естественно, оценке персонала.

Основной целью Assessment Center, как следует из названия метода, является оценка персонала. Метод Центра оценки исходит из того, что лучший и наиболее быстрый способ предварительной оценки потенциального или реального сотрудника -- наблюдение за тем, как он выполняет задачи, типичные для должности, которую он занимает или будет занимать. С помощью тестов, деловых игр и упражнений важнейшие для этой должности функции можно смоделировать в лабораторных условиях, с точки зрения тех требований, которые они предъявляют к человеку. Посредством квалифицированного наблюдения за деятельностью испытуемого можно определить, насколько он отвечает требованиям должности (или работы вообще), обладает необходимыми для нее качествами. Assessment Center позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики. Можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях. Центр оценки является эффективным методом оценки персонала в условиях нестабильной внешней среды, жесткой конкуренции, необходимости внедрения инноваций, когда от сотрудников требуются креативность, творческий подход, инициативность, гибкость, готовность к изменениям, стрессоустойчивость, умение работать в команде.

Второй важной областью возможного применения Центра оценки в управлении персоналом является развитие и обучение персонала. Этот метод имеет серьезные преимущества по сравнению со многими другими методами обучения. Участие в Центрах оценки может дать не только знания, но и опыт. Нельзя не согласиться с мнением экспертов о том, что Assessment Center также решает задачу развития у сотрудников склонности к самопознанию, информирования их об уровне профессиональных знаний и навыков. Если Assessment Center используется только с целью обучения и развития сотрудников, то говорят уже о Developmental Center (Центр развития).

Следующей сферой применения метода Assessment Center, тесно связанной с оценочной и обучающей функциями, является формирование кадрового резерва организации (например, подбор и обучение резерва руководящего состава).

Также Центры оценки могут использоваться для формирования команд и рабочих групп (например, проектных) - так называемый team-building. В качестве составных элементов Assessment Center в этом случае могут использоваться специальные упражнения, направленные на организацию взаимодействия участников, на повышение доверия внутри группы, на обучение коммуникативным навыкам и т.п. Красностанова М.Б. Assessment Center для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы. М.ЮНИТИ, 2009. - С. 58.

Центр оценки применим и в сфере мотивации персонала организации, причем по двум направлениям. Во-первых, само участие в Assessment Center может использоваться как награда, поощрение за работу (например, часто руководитель отбирает для участи в Центре оценки только лучших работников, т.к. проведение Центра оценки обычно дорого обходится организации). Во-вторых, сотрудник, оцененный в ходе Assessment Center как успешный, с большим потенциалом для развития, может быть дополнительно вознагражден организацией.

...