Проблемы и перспективы развития роли руководителя в процессе принятия стратегических решений в ООО туроператор "Покровс-Тур"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Одной из особенностей современного менеджмента является необходимость высокого профессионального уровня управленца, возросшая интеллектуализация управленческого труда. Основная задача менеджера -- обеспечение эффективного функционирования и устойчивого развитие организации. Одним из наиболee важных управленческих процессов является подготовка стратегического решения. Только квалифицированный мeнeджер владеет технологиями разработки, принятия и реализации стратeгичeских решений, без которых результативное управлeниe организацией невозможно. Процесс принятия решений достаточно тяжелый. В нем много тонкостей и подводных камней, которые знакомы только высоко квалифицированным управленцам. Процесса разработки стратегического решения, включает в себя формальные и неформальные аспекты, которые различаются между собой лишь степенью участия в нем человека. Стратегическое решение - это продуманное решение о необходимости принять какие-то действия (либо, наоборот, воздержаться от них), связанные с достижением целей организации и решением возникающих перед ней проблем. Это выбор из большого количества уже существующих альтернатив (целей, способов действия и проч.) наилучшей для решения возникшей проблемы.

Проблемой является сложный тeoретический вопрос или практическая ситуация (например, разница между фактическим и желательным состоянием системы), не позволяющие в данных условиях достичь желаемого результата. В каждой организации разрабатываются стратегические решения. И в каждой организации разработка и принятие решений имеет свои характерные черты, определяемые спецификой ее деятельности, организационной структурой, системой коммуникаций и внутренней культурой. Современные организации отличаются масштабами деятельности, отделением непосредственно от производственного процесса и оказанием услуг. С помощью современных технологий резко возросли информационные потоки, потенциал оперативной работы с большими потоками информации. В связи с этим разрабатываются действенные системы поддержки процесса выработки и принятия решений.

Все вышесказанное обуславливает актуальность данной курсовой работы.

Объект исследования - ООО туроператор «Покровс-Тур».

Предметом данной курсовой работы являются проблемы и перспективы развития роли руководителя в процессе принятия стратегических решений в ООО туроператор «Покровс-Тур».

Цель курсовой работы - рассмотреть особенность роли высшего руководства предприятия в принятии стратегических решений.

Задачи:

1. Исследовать понятие «стратегическое решение».

2. Рассмотреть процессы разработки, принятия, реализации стратегических решений.

3. Изучить роль высшего руководства предприятия в принятии стратeгичeских решений.

4. Провести анализ организационно-экономической характеристики ООО туроператор «Покровс-Тур»

5. Изучить процесс выбора стратегии и роль высшего руководства организации в принятии стратегических решений.

1. Теоретические аспекты принятия стратегических решений

1.1 Стратегические решения в системе управления организацией

Принятие решений в организации это процесс определения и решения проблем. Существуют две основные стадии в процессе принятия решений в организации: определение проблемы (отслеживание информации об условиях внешней среды и самой организации с дальнейшим определением уровней эффективности и выявления недостатков); решение проблемы (рассмотрение альтернативных вариантов действий, выбирается и внедряется единственный вариант). Существуют запрограммированные и незапрограммированные стратегические решения. Запрограммированные решения имеют следующую характеристику по решению проблем: они повторяются и четко определены; на предприятии уже есть способы работы с данной проблемой; так же есть вся информация по текущим показателям. В организации существует много действий, которые определяются запрограммированными решениями. В качестве примеров можно привести наложение взыскания за прогул, составление годового отчета отдела или определение бюджета. Незапрограммированные решения имеют следующую характеристику: новые, слабо определенные, нет достаточного количества информации о проблеме; не существует альтернативы решений; так же существует вероятность того, что организация не будет придерживаться предложенных путей действий. Незапрограммированные решения важны при разработке и реализации стратегии. Организационные стратегические решения, являющиеся незапрограммированными и затрагивающие организацию в целом или значительную ее часть, имеют следующую характеристику: не принимаются единолично одним управляющим; включают в себя достаточно большой объем информации, который не входит в области компетентность и профессиональную подготовку менеджеров различных подразделений и структур.

Стратегические решения:

· отражают точку зрения руководства - на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься;

· оказывают взаимодействие организации с постоянно изменяющейся внешней средой; принимая во внимание собственные ресурсы организации;

· содействуют обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами;

Эффективные стратегические решения подразумевают, работу управляющих в разных деловых зонах, а также консультирование с другими управляющими, которые, имеют другое мнение насчет перспективной деятельности предприятия.

Разработка целей в организации связана с функционированием предприятия. Цели могут быть представлены в количественных и качественных показателях. Залогом эффективной разработки целей является применение научных методов принятия решений, зрелость суждений и дальновидность, а также умение применять аналитические и математические методы и модели. Механизм стратегического управления, который позволяет составить комплекс целей функционирования и развития всех ее сфер деятельности способствует эффективной постановки цели на предприятии. Стратегическое планирование, стратегический контроль и организация выполнения стратегий входят в систему стратегического управления. При принятии стратегических решений следует искать как можно больше альтернативных вариантов. Если альтернативных решений недостаточно, то трудно принять правильное решение, так как изучены не все грани данной проблемы. Очень важно чтобы все возможные предложенные решения были четко сформулированы - тогда можно будет утверждать, что возникшая проблема действительно имеет материальную сторону. Время и количество альтернативных решений взаимосвязаны: чем больше времени есть у менеджера принять решение, тем большее альтернативных вариантов он выявит, и наоборот. Во внимание принимается ряд следующих факторов, которые рассматриваются при принятии стратегических решений, это время, денежные средства и производственные возможности. Под производственными возможностями понимаются разнообразные вещи, например, наличие деталей, техническое и научное мастерство, организационные возможности. При недостаточном анализе факторов с помощью специальных инструментов проработка может привести к негативным результатам управления. В состав анализируемых факторов могут включаться технические, человеческие и другие факторы. Разработка рационального порядка принятия стратегических решений подразумевает, принятие стратегического решения при необходимости рассмотрения большого число факторов и исключить большое число альтернативных вариантов. Также следует обладать полной информацией об обстоятельствах, в которых происходит принятие решений. На предприятиях ряд принимаемых стратегических решений достаточно широк, поэтому для обеспечения большей эффективности принимаемых решений необходим набор инструкций, описывающих порядок их принятия. Так, внутренние регламенты можно координацию работ отдельных служб и подразделений в процессе принятия стратегического решения.

После рассмотрения содержания, основных характеристик стратегических решений и их основных этапов разработки, перейдем к более подробному изучению процесса подготовки и принятия стратегических решений.

1.2 Процесс подготовки, принятия и реализации стратегических решений

Процесс принятия стратегических решений это последовательные процедуры, решающие проблемы организации, вместе с методами разработки и применения альтернатив на дoлгосрoчный период. Процесс принятия решения определяется в значительной мере четкостью его структуры.

Принятое решение оказывает большое влияние на исполнительность, улучшение интуиции и приобретение опыта. Процесс решения может включать в себя множество фаз принятия. В каждом случае этот процесс будет индивидуальным.

Табл. 1. Содержание основных фаз принятия и реализации решения

Фаза	Содержание фазы
1. Сбор информации о возможных проблемах	1.1. Наблюдение за внутренней средой фирмы 1.2. Наблюдение за внешней средой
2. Выявление и определение причин возникновения проблемы	2.1. Описание проблемной ситуации 2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема 2.3. Формулировка проблемы 2.4. Оценка ее важности 2.5.Выявление причин возникновения проблемы
3. Формулирование целей решения проблемы	3.1. Определение целей фирмы 3.2. Формулировка целей решения проблемы
4.Обоснование стратегии решения проблемы	4.1. Детальное описание объекта 4.2.Определение области изменения переменных факторов 4.3.Определение требований к решению 4.4.Определение критериев эффективности решения 4.5.Определение ограничений
5. Разработка вариантов решения	5.1. Разделение задач на подзадачи 5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче 5.3. Построение моделей и проведение расчетов 5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме 5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче 5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче 5.7. Разработка вариантов решения всей задачи
6. Выбор лучшего варианта	6.1. Анализ эффективности вариантов решения 6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров
7. Корректировка и согласование решения	7.1. Проработка решения с исполнителями 7.2. Согласование решения с функционально взаимодействующими службами. 7.3. Утверждение решения
8. Реализация решения	8.1. Подготовка рабочего плана реализации 8.2. Его реализация 8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации 8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения

Решение определенной проблемы, вот что должно волновать каждого управляющего. Для разрешения какой-либо проблемы часто требуется не разовое решение, а определенная цепочка решений и их осуществление. Поэтому стратегическое решение - это результат процесса, который имеет определенную структуру и время.

Процесс принятия стратегических решений - это последовательность действий управляющего, направленных на решение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, выборе альтернатив, принятии решения и его выполнения. Принятие решений, это некий процесс, включающий в себя множество этапов.

Рассмотрим каждый из них:

1. Анализ ситуации. В анализ ситуации входят сбор и изучение полученной информации. На этом этапе организация реагирует на внешнюю и внутреннюю среду. Информация о состоянии факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к управляющему и специалистам, которые изучают, анализируют информацию и сравнивают полученные показатели с запланированными. Это и позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

2. Диагностика проблемы. В данный этап входят следующие процессы:

Выявление общей проблемы, т.е. причины возникновения проблемы.

Сбор данных и показателей внутренней и внешней среды организации.

Отбор только той информации, которая необходима для решения только конкретной проблемы.

Четкая формулировка каких-либо ограничений и критерий, по которым будет приниматься решение.

Определение альтернатив.

5. Оценка альтернатив. Оценка каждой альтернативы происходит после тщательного отбора из множества критерий.

6. Выбор альтернативы. Выбор альтернативы происходит при помощи свертки критериев, которая на базе большого количества целей создает одну, но более качественную и эффективную

7. Осуществление и контроль выполнения стратегических решений. Как показывает практика, в очень важно, чтобы коллектив организации принимал участие в разработке и воплощении стратегического решения. Так же менеджеру необходимо уметь устанавливать обратную связь с подчиненными для реализации последнего этапа - контроль выполнения стратегических решений.

1.3 Роль руководства предприятия в принятии стратегических решений

На сегодняшний день деятельность руководителя подразделяется на несколько небольших этапов общения, управленческих действий, взаимодействий с внешней средой организации и т.п. Каждый этап деятельности руководителя может породить некие психологические трудности. Обязательный элемент в работе каждого руководителя - уметь видеть эти трудности и справляться с ними. Поэтому каждый раз необходимо уметь анализировать свою работу с точки зрения взаимоотношений с подчиненными. Процесс управления принято разделять на пять этапов: планирование, организация, мотивация, контроль, руководство. В соотношении с таким разделением можно выявить основные функции руководства:

1. Функция стратегического руководства. Принято считать, что одной из главных функций руководителя является планирование стратегий и формирование целей. Менеджер может иметь большой опыт работы в сфере руководства, обладать широким кругозором, навыками стратегического мышления. Но выполнение стратегических функций даже при таких благоприятных условиях не гарантируют успешное выполнение, т.к. этому могут препятствовать такие проблемы:

· Проблема принятия решений (единолично -- коллективно);

· Проблему ограниченности времени (нет времени подумать на перспективу);

· Проблему инновационной активности (помните: лучшее -- враг хорошего).

Современные авторы утверждают, что вышеперечисленные опасения управляющих безосновательны. Так как никто не призывает менеджеров распределять между своими подчиненным свои управленческие обязанности.

Ясное дело, что постановка целей, контроль результатов работы, принятие стратегических решений, задачи особой важности и высокой степени риска и т.д. -- никак нельзя делегировать. А вот если руководитель хочет освободить немного времени и сил для своих полномочий, ему придется распределить между своими подчиненными рутинную работу, частные вопросы, подготовительные операции, а так же задачи, которые способствуют профессиональному росту сотрудников. По следующим характерным признакам можно отличить руководителя, слабо владеющего делегированием когда: он работает после официального окончания рабочего дня; он сам пишет большую часть инструкций, писем, отчетов и т.п.; он не находит себе замены на период отпуска; возвратившись из командировки, находит свой стол заваленным корреспонденцией и т.д.

2. Функция административного руководства. Здесь в обязанности руководителя входят чистое администрирование, способы общения руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения. Выведенное многочисленными исследованиями, общее правило, состоит в том, что поощрения и вознаграждения действуют эффективнее, чем «отрицательные». Они намного лучше «обучают» подчиненных, психологически закрепляют образцы требуемого поведения, способствуют формированию благоприятного психологического климата в коллективе, повышают самооценку людей, успешно «мотивируют» их на производительный труд и т.д.

3. Коммуникативно-регулирующая функция руководства. Эффективность коммуникаций зависит от множества факторов. Один из самых значимых факторов, от которых зависит эффективность коммуникаций, является установление благоприятных отношений между руководителем и подчиненными. Такие отношения возникают очень редко, поэтому их надо строить, прикладывая усилия для развития отношения в нужном направлении. От менеджера в такой ситуации зависит и требуется на много больше, чем от его подчиненных.

4. Функция мотивации руководства. Одной из главных задач руководителя является мотивация своих подопечных. Сюда можно отнести создание заинтересованности в результатах и качестве работы. На примере пирамиды потребностей Маслоу можно рассмотреть данную функцию, т.е. для начала руководителю необходимо удовлетворить потребностей, которые находятся в нижней части «пирамиды Маслоу» это приемлемый уровень оплаты труда, стабильность занятости, безопасность труда и т.д. И лишь после того, как эти потребности можно будет считать выполненными, управляющий может стимулировать на более высокий уровень.

5. Контролирующая функция руководства. Руководить организации должен постоянно контролировать своих подопечных. Контроль не должен быть: тотальным и бессистемным. Управляющий таким образом должен всего лишь проявлять внимание к своему работнику.

2. Стратегический анализ деятельности предприятия ООО туроператор «Покровск-тур»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО туроператор «Покровск-тур»

Туристическое агентство «Покровск-Тур» было создано в 2003 году. С начала основания директором ООО туроператора «Сафари-Крым» является Татьяна Антипина, стаж работы в туризме более 10лет.

Среди основных услуг, оказываемых турфирмой «Сафари-Крым», можно выделить следующие:

1. Туры по Поволжью, России и заграницу.

2. Горящие туры заграницу.

3. Поездки «выходного дня».

4. Организация корпоративных поездок и школьные экскурсионные программы.

Турфирма «Покровск-Тур» может предложить огромное количество разнообразных туров по всей России и зарубежом. Профессиональные консультанты подберут клиенту путевку самые различные типы отдыха: профессионально-деловой, оздоровительный, познавательный, спортивный, религиозный познавательный, и другие, а также предложить огромный список стран, начиная от ближнего зарубежья и заканчивая экзотическими странами.

Основные задачи, которые ставит перед собой «Покровск-Тур»:

- улучшение качества предлагаемого продукта;

- увеличение числа клиентов, желающих совершить путешествие;

- совершенствование методики продаж;

- увеличение объем продаж за счет анализа популярности тех или иных направлений;

- за счет повышения профессионального уровня сотрудников фирмы улучшение форм обслуживания клиентов;

- квалифицированные консультации по всем вопросам, связанным с поездкой.

Фирма «Покровск-Тур» работает как тур агент лишь с теми туроператорами, с которыми завязаны надежные партнерские отношения. фирменный стиль этой организации заключается именно в этом. Потенциальных партнеров достаточно много, но тур фирма работает только с проверенными и надежными партнерами, которые имеют хорошую репутация и держат свою марку. Поддерживать репутацию фирмы и сохранять постоянных клиентов помогает надежная цепочка туроператор-тур агент-клиент. Если возникают какие-либо вопросы, то ни рассматриваются в фирме тщательно, быстро и глубоко. Строгая дисциплина, ответственность за каждого клиента, доведение дела до конца, и работа без сбоев - залог отличной работы «Покровск-Тур».

Руководство при управлении придерживается следующих принципов:

- отношение с подчиненными строятся на честности и открытости;

- объяснение целей и помощь в их достижении.

Система мотивации сотрудников «Покровск-Тур» состоит из:

- повышение квалификации;

- премии за стаж работы в «Покровск-тур»;

- рост по карьерной лестнице.

Оплата труда работников организации происходит по сдельной форме оплаты. Можно выделить ряд недостатков в представленной ранее организационной структуре:

- отсутствие службы маркетинга;

- менеджер по персоналу не имеет подчиненных, т.е у него нет возможности делегировать некоторые свои полномочия.

2.2 Процесс выбора стратегии и роль руководства в принятии стратегических решений в ООО туроператор «Покровск -Тур»

Стратегия быстрого роста, именно так может быть охарактеризована стратегия ООО туроператор «Покровск-Тур. Для оценки возможных вариантов оптимизации стратегии, необходимо произвести анализ внешней среды ООО «Покровск-Тур». Анализ внешней среды - процесс, в котором происходит контроль внешних факторов организации для определения ее потенциальных угроз и возможностей. Анализ внешней среды - заключается в процессе, где происходит установление связи между внутренними факторами и их оценка, возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде, а так же сильными и слабыми сторонами организации.

Угрозы и возможности внешней среды, с которыми сталкивается организация, можно выделить в PEST-факторы:

Р - политические факторы.

Е - экономические факторы. Необходимо анализировать и оценивать темпы инфляции, налоговые ставки и стабильность рубля

S -социальные факторы. Сюда относятся меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества.

Т -технологические факторы. Постоянное отслеживание изменений в технологической внешней среде. Изменения в технологии производства, предоставлении товаров и услуг и применение ЭВМ в проектировании, все это учитывается в анализе среды.

Проанализировав внешнюю среду для ООО «Покровск-Тур», выявилось, что конкурентные факторы представляют наибольшую угрозу. Но также технологические, экономические, социальные, и рыночные факторы внешней среды дают большие возможности предприятию. Рыночные факторы влияют на появление конкурентов в данной отрасли, появление новых методов работы с учетом всех требований клиентов. Именно это влияет на более эффективную работу организации и обязывает следить за факторами внешней среды, которые постоянно изменяются. Также позволит фирме повысить конкурентоспособность своих услуг и наладить свою производственную деятельность в наиболее перспективном направлении, адекватное реагирование на эти факторы.

При анализе внешней среды ООО также следует изучить конкурентов. В г. Энгельсе конкуренция у предприятия не высокая.

С оценкой внутренней среды фирмы, с определением ее сильных и слабых сторон, а также внешних возможностей и угроз нам поможет SWOT - анализ. Проведем SWOT-анализ ООО туроператор «Покровск-Тур», составив список слабых, сильных сторон предприятия, угроз и возможностей для него.

Сильные стороны:

· квалифицированный персонал;

· наличие постоянных клиентов

· хорошая репутация;

· широкий ассортимент туров.

Слабые стороны:

· пренебрежение принципами маркетинга;

· необходимость привлечения наемного транспорта;

Благоприятные возможности:

· имеет возможность расширения ассортимента туров, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов;

· стабильность экономической ситуации в стране и регионе;

· организация обладает возможностью обслуживать дополнительные группы клиентов и выйти на новые сегменты рынка;

Угрозы:

· повышение цен товаропроизводителей;

· низкая цена туров у конкурентов;

· выход на рынок конкурентов с более низкими издержками;

После составления списка угроз и возможностей, а также слабых и сильных сторон организации, наступает этап установления связей между ними. Для этого необходимо составить таблицу SWOT-анализа:

Табл. 2. Сильные стороны. Благоприятные возможности

Сильные стороны	Благоприятные возможности	Мероприятия
Наличие постоянных клиентов	Расширения ассортимента туров	Привлечение новых клиентов
Хорошая репутация	Стабильность экономической ситуации в стране и регионе	Увеличение объёмов сбыта услуг
Большой рынок сбыта
Широкий ассортимент продукции	Организация обладает возможностью обслуживать дополнительные группы клиентов и выйти на новые сегменты рынка

Табл. 3. Сильные стороны. Угрозы

Сильные стороны	Угрозы	Мероприятия
Наличие постоянных клиентов		Заключение договоров с поставщиками услуг
Хорошая репутация	Большое количество конкурентов	Диверсификация деятельности

Табл. 4. Слабые стороны. Благоприятные возможности

Слабые стороны	Благоприятные возможности	Мероприятия
Кредитная политика предприятия	Привлечение новых клиентов	Заключение договора товарного кредита

Табл. 5. Слабые стороны. Угрозы

Слабые стороны	Угрозы	Мероприятия
Кредитная политика предприятия	Не выполнение условий договора товарного кредита покупателями	Разрешение споров в судебном порядке
Пренебрежение принципами маркетинга	Большое количество конкурентов	Разработка маркетинговой стратегии

При разработке стратегии, необходимо помнить, что возможности и угрозы могут меняться местами и переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Таким образом, для ООО туроператор «Покровск-Тур» необходима стратегия, в которой будут увеличены внешние возможности организации, и ее внутренние силы, также следует смягчить негативное влияние внешних угроз и по возможности сократить слабые внутренние стороны фирмы. Именно руководитель берет на себя ответственность за последствия принятых решений и поэтому роль руководства в принятии стратегических решений очень велика.

3. Совершенствование роли высшего руководства предприятия в принятии стратегических решений в ООО туроператор «Покровск-Тур»

3.1 Основные направления совершенствования разработки и принятия стратегических решений в ООО туроператор «Покровск-Тур»

С помощью доступных средств в ходе анализа рынка необходимо изучить рынки физических и юридических лиц, которые функционируют на данной территории. Другими словами, нужно получить как можно больше информации о современной ситуации в области реализации услуг в нашем городе. Основных клиентов можно определить с помощью уже имеющихся у сведений. Перед тем как представить для себя потребительскую аудиторию, следует избрать определенную ценовую политику, набор дополнительных услуг, которые фирма в состоянии оказать и методы рекламы. Планирование и контроль конкретных мероприятий для воплощения избранной сервисной, ценовой и коммуникационной политики, выполнения других маркетинговых задач является заключительным этапом.

На сегодняшний день ООО туроператор «Покровск-Тур»- это коммерческая организация. Поэтому необходимо обратиться к помощи специальной науке, менеджмент и рассмотреть ресурсно-стратегический цикл организации. Всю деятельность организации мы можем представить в виде небольшого количества составляющих. Возможность привлечь и удержать клиента с целью получения прибыли и продолжения своей деятельности вот одна из главных стратегических задач организации. Эти преимущества следует называть конкурентными., т.к конкурентоспособность - это умение предприятия занять на рынке лучшие позиции по отношению к конкурентам.

3.2 Совершенствование роли руководителя предприятия в принятии стратегических решений в ООО туроператор «Покровск-Тур»

Очень сложный процесс - управление стратегией. Руководитель, ответственный за стратегию и принятие стратегического решения. Каждый управляющий должен уметь воплощать множество ролей лидера и выступать в 'качестве администратора и исполнителя стратегии, предпринимателя и стратега, наставника, советчика, помощника, политика, распределителя ресурсов, оратора, и любимого руководителя. При реализации стратегии лидеру необходимо: быть в курсе всех дел; стараться поддерживать организацию в состоянии, отвечающем изменяющимся условиям, открытом для новых возможностей, внедрения инноваций; поддерживать корпоративную культуру, которая позволяет организации функционировать на высоком уровне и соответствует стратегии обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов при формулировании политики, разработке и реализации стратегии; проводить корректирующие действия, совершенствующие как выполнение стратегии, так и общие стратегические показатели; поддерживать на высоком уровне этические нормы. Метод управления реализацией стратегии на основе максимальных контактов с персоналом приобретает все большее значение. Следующими способами происходит максимальный контакт с персоналом:

· посредством приказа и контроля над соблюдением исполнения этого приказа;

· через выявление у работника тех мотивов, которые двигают им при реализации определенной стратегии и целесообразности совершения действий по достижению целей;

· через поиск, подбор людей, увлеченных идеей реализации данной стратегии и готовых на все, чтобы эта стратегия была реализована;

Руководителю важно следить за процессом осуществляется стратегия. Для этого ему необходимо иметь много контактов и широкую сеть источников информации -- как неформальных, так и формальных. Источники получения информации могут быть следующими: чтение отчетов, беседы с подчиненными, контакты с клиентами, выслушивание рядовых сотрудников с целью получения сведений из первых рук, а также анализ последних результатов деятельности и наблюдение за действиями конкурентов. Менеджер, занимающийся разработкой стратегии, должен быть уверен в том, что он владеет ситуацией и получает точную, достоверную информацию. Большое значение следует придавать неформальному общению, именно оно поможет получить легкий и быстрый доступ к разного рода информации. Задачей этапа реализация стратегии является осознание того, что необходимо сделать, для реализации стратегии, ее работы, и соблюдении намеченных сроков ее исполнения. Работа по реализации стратегии относится к области административных задач. Она включает в себя: управление бюджетом с целью выгодного размещения средств; создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии; мотивацию работников для их более эффективной работы; определение политики предприятия, обеспечивающей реализацию стратегии. Разработались определенные базовые требования, которые руководитель турфирмы должен выполняться для повышения эффективности работы организации:

· при необходимости следует видоизменить обязанности подчиненных и характер работы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии;

· использование передового опыта для постоянного улучшения работы;

· увязывание размеров вознаграждения с достижением намеченных результатов;

· создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу предприятия возможность ежедневного эффективного исполнения своих стратегических ролей;

· создание благоприятной атмосферы внутри предприятия для успешного выполнения намеченной цели;

· обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.

Реализуя стратегию, руководитель «Покровск-Тура» должен определить, что необходимо сделать организации для успешного разрешения дел. После чего ему необходимо продумать, как осуществить требуемые внутренние изменения, насколько это необходимо и как быстро это произойдет. Для начала исполнителю стратегии нужно обратить свое внимание на то, как предприятие осуществляет все виды своей деятельности, которые составляют цепочку ценностей. Требованиям стратегии должны точно соответствовать ресурсы, навыки, потенциальные возможности и мастерство, которыми обладает персонал организации. Ресурсы должны быть распределены именно таким образом, чтобы обеспечить подразделения людьми и текущими бюджетами, которые необходимы для эффективного исполнения их стратегической роли. Система поощрений, информационные системы и производственная практика, существующие на предприятии, должны способствовать только реализации стратегии, а не быть помехой. Поддерживают стратегию стиль и манера работы менеджеров, которые создают корпоративную культуру и развивают рабочую обстановку . Для четкого выполнения избранной стратегии менеджеры профессионально и быстро могут провести диагностику и сделать вывод, что необходимо предприятию. Отсюда следует вывод, что реализация стратегии -- это действия, способствующие повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах предприятия. Созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, разработке политики организации, а также управлению всем, что направлено на достижение намеченных результатов.

Оценка реализации стратегии осуществляется следующим образом:

· необходимо убедиться, что текущие цели предприятия и его задачи точно соответствуют общим желаниям руководства предприятия и его стратегии в целом;

· необходимо решить какую услугу будет предоставлять организация , и дать ей оценку соответствия текущему моменту;

· менеджер должен точно определить сегменты своих потребителей, а также взять в расчет все потенциальные сегменты рынка, на котором работает предприятие;

· следует построить профиль потребителей, который специфически определяет нужды, выгоды и покупательские критерии потребителей продукции данного предприятия;

· необходимо правильно определить стратегические единицы бизнеса и дать им правильную оценку.

Оценка реализации стратегии неразрывно связана с контролем, основными задачами которого являются: определение того, что и по каким показателям проверять; выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Заключение

Залог плодотворного функционирования предприятия в условиях современной рыночной экономики это правильное и успешно реализованное стратегическое решение. Хорошее стратегическое решение в сочетании с его отличным выполнением не может гарантировать компании, что ей удастся полностью избежать периодов спада и неустойчивости, но иногда требуется время, для того чтобы усилия менеджеров смогли провести организацию к ожидаемым результатам. Именно менеджер является ответственным за подготовку, выбор стратегии и принятие стратегических решений организации. Принятие стратегического решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации.

В ООО «Покровск-Тур» стратегические решения ставятся и воплощаются в жизнь руководителями фирмы благодаря их большому опыту работы в данной сфере, ответственным работникам и небольшой конкуренции в г. Энгельсе. Можно сказать, что роль высшего руководства при принятии стратегических решений в тур фирме «Покровск-Тур» имеет большое значение для развития организации.

стратегический организационный эффективный

Список использованной литературы.

1. Ансофф И. Стратегический менеджмент: пер. с англ. / Игорь Ансофф.- Классическое издание. - СПб.: Питер, 2009. - 343с.

2. Басовский Л.Е. Менеджмент: учеб. пособие / Л.Е. Басовский. - М.: Инфра-М, 2006. - 215с. - С. 84 - 102.

3. Благодаров А.В. Стратегические намерения в системе управления предприятием / А.В. Благодаров, М.А. Матушкин. - Саратов: СГСЭУ, 2007. - 88с.

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2011. - 306с. - С. 144 - 189.

5. Веснин В.Р. Стратегическое управление: учеб. пособие / В.Р. Веснин, В.В. Кафидов. - СПб.: Питер, 2009. - 256с.

6. Вигман С.Л. Стратегия управления в вопросах и ответах: учеб. пособие / С.Л. Вигман. - М.: Проспект, 2012. - 296с.

7. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник / О.С. Виханский. - Изд. 2-е, перераб. и доп. - М: Экономистъ, 2012. - 292с.

8. Волкогонова О.Д. Стратегический менеджмент: учебник для СПО / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. - М.: Форум: Инфра-М, 2011. - 256с.

Размещено на Allbest.ru

...