Управление предприятием ЗАО "Сахарный комбинат Курганинский"
Организационные структуры и эффективность управления. Анализ функционирования предприятия в рыночной среде. Мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления предприятием ЗАО "Сахарный комбинат Курганинский" и расчет затрат на них.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 11.02.2014 |
| Размер файла | 196,8 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Содержание
Введение
1. Теоретические основы совершенствования структуры управления
1.1 Сущность и понятие организационной структуры
1.2 Типология организационных структур управления
1.3 Организационные структуры и эффективность управления
2. Анализ функционирования предприятия в рыночной среде
2.1 Краткая характеристика деятельности ЗАО «Сахарный комбинат
Курганинский»
2.2 Организационная структура ЗАО «Сахарный комбинат Курганинский»
2.3 Анализ экономической деятельности предприятия за период 2010-2011 гг
2.4 SWOT-анализ
3. Основные направления совершенствования организационной структуры ЗАО «Сахарный комбинат Курганинский»
3.1 Мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления предприятия ЗАО «Сахарный комбинат Курганинский»
3.2 Укрупненный расчет затрат на реализацию мероприятий
3.3 Укрупненный расчет предполагаемого экономического эффекта
Заключение
Список использованной литературы
Введение
организационный структура управление предприятие
Управление - это особый интеллектуальный вид деятельности, в котором занято огромное количество людей, вооруженных современной вычислительной и организационной техникой. Организация управления выступает как один из факторов трансформации экономики, через нее реализуется действие объективных законов функционирования рынка; она является организационным началом всей системы факторов радикальной реформы управления экономикой.
Ключевой проблемой в организации управления является структура системы управления (оргструктура). Зная структуру, можно целенаправленно воздействовать на состав и содержание отдельных элементов системы управления, приводя ее в соответствие с изменяющимися условиями производства. Поэтому работа посвящена именно этой теме.
Необходимость изменения организационной структуры большинства российских предприятий, оздоровления и развития системы управления, перехода на новые стандарты управления, недостаток квалифицированных менеджеров определяют важность и актуальность для российских предприятий проблемы выбора организационной структуры управления предприятием, способствующей наиболее эффективному достижению целей. В качестве приоритетного способа решения указанной проблемы предлагается разработка и внедрение механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием. Актуальность темы определяется необходимостью рассмотрения теоретических положений для разработки практических рекомендаций для реализации механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием в условиях неопределенности, обеспечивающего повышение эффективности функционирования предприятия в целом.
Цель работы - обосновать важность и оценить эффективность организационной структуры, дать рекомендации по ее совершенствованию.
Задачи исследования:
- рассмотреть теоретические аспекты организационной структуры: понятие, сущность, типы и принцип построения организационной структуры;
- провести анализ организационно-управленческой структуры на примере предприятия ЗАО «Сахарный комбинат Курганинский»;
- раскрыть пути совершенствования организационных структур управления и перспективы развития.
Объектом исследования выступает Закрытое акционерное общество «Сахарный комбинат Курганинский».
Предмет исследования - организационная структура управления предприятия.
В работе 3 главы. В первой главе дана характеристика организационной структуры, раскрыты основные типы и виды организационных структур, и их совершенствование.
Во второй главе дается характеристика предприятия. В третьей главе даны рекомендации по совершенствованию организационной структуры, в общем, и основные пути повышения организационной структуры на предприятии.
1. Теоретические основы совершенствования структуры управления
1.1 Сущность и понятие организационной структуры
Категория "структура" относительно социально-экономических систем отражает состав, строение экономического объекта, внутреннюю форму системы. Наличие структуры представляет неотъемлемый атрибут всех реально существующих социально-экономических систем, потому что структура придает им целостность. Структура (лат. struktura) - строение, единство устойчивых взаимосвязей между её элементами, форма организации системы. Каждый материальный объект обладает многообразием внешних и внутренних связей, способностью к переходу из одного состояния в другое. Когда количественные изменения системы выходят за пределы меры и вызывают её качественные изменения, последние всегда выступают как изменения структуры. Связь элементов в структуре подчиняется диалектике части и целого. Изменение структурных отношений в системе вызывает изменения свойств элементов, которые подчиняются общим законам развития системы как целого. Таким образом, структура характеризует взаимозависимость частей системы. Организационная структура имеет отношение непосредственно к организациям, где осуществляется та или иная совместная трудовая деятельность людей, нуждающаяся в организационных процессах: разделении труда, ресурсном обеспечении, согласовании объёмов, сроков и последовательности работы. [1, с. 109].
Организационной структурой системы управления предприятием называется состав подсистем или элементов системы, каждому из которых соответствует определённая функция, а так же организация связей и отношений между подсистемами или элементами системы.
Возможны и другие определения: «Организационная структура системы управления предприятием - это разделение предприятия на подразделения в целях упорядочения взаимодействия звеньев, установления подчинённости и полномочий». Организационная структура системы управления предприятием - это структура объекта управления, обеспечивающая взаимодействие между его элементами. «Организационная структура системы управления предприятием представляет собой упорядоченный набор образующих её элементов, связанных различными способами друг с другом» [2, с. 450].
Структура управления в организации необходима для управления различными областями деятельности предприятия - производством, закупкой, сбытом, маркетингом, финансами, НИОКР, работой с персоналом и т.д. Анализ преимуществ и недостатков различных подходов к построению системы управления на предприятии позволит сделать правильный выбор в пользу конкретных организационных структур, учитывая при этом состояние рынка и стратегию предприятия. Структура управления организации есть выражение целостности, взаимосвязи элементов управления в управляющей системе. Различают организационную структуру управления на уровне цеха, фирмы, отрасли, региона и т.п. [3, с. 119].
Основными элементами организационной структуры управления (ОСУ) выступают:
? цели и стратегии системы;
? иерархические звенья управления или уровни принятия решений и ответственности;
? горизонтальные звенья по уровням управления, выполняющие функциональную деятельность, ? менеджеры и руководители, управленческие работники;
? субъекты внешних связей - потребители, поставщики, партнёры, финансовые структуры, конкуренты, государственные органы, социальные организации;
? связи - отношения, коммуникации, информация.
Определяющим звеном структуры являются связи, - отношения, имеющие многогранное и многоаспектное содержание. Прежде всего, отношения по управлению имеют социально-экономическую природу, поэтому, при формировании способа связей между людьми и коллективами, осуществляющими совместную деятельность, учитывается совокупность интересов - экономических, социальных, психологических. Следует также отметить, что основное внимание уделяется связям, отражающим характер разделения труда, выделяют функциональные связи (вертикальные и горизонтальные); линейные (отношения руководства и подчинения); формальные (регламентированные) и неформальные (доверительные).
Целевое назначение структуры управления организации - обеспечить устойчивое развитие социально-экономической системы посредством формирования, поддержания и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействий системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы. С целевым назначением связана и способность адаптации структуры к изменяющимся условиям среды с наименьшими затратами временных, трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Устойчивость, рациональность, адаптивность, гибкость, управляемость, коммуникативность, надёжность, организационная культура - основные характеристики, обусловленные сущностью, свойствами и целевым назначением структуры управления [1, с. 110].
Следует, однако, предостеречь от увлечения организационными новшествами, организационная перестройка, проводимая без веских внешних и внутренних причин не даст желаемых результатов. Примером может служить преобразование существующих подразделений, отделов на некоторых предприятиях в службу маркетинга без достаточной проработанности и исследования проблемы [3, с. 118].
Чтобы предприятие успешно функционировало в целом, необходимы специальные подразделения или должности, - выделение подразделений предприятия основано на различии видов деятельности, управление протекающими процессами в подразделениях выполняется самими подразделениями. Поэтому организационная структура системы управления предприятием состоит из органов управления протекающими процессами и органов управления предприятием в целом (органов общего управления) [2, с. 450].
Между всеми составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (например, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.
К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих её ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.
- организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчинённой производству и его потребностям;
? следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;
? формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;
? между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью ? с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и децентрализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров [3, с. 209].
Размещено на http://www.allbest.ru/
1.2 Типология организационных структур управления
В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур:
- линейную;
- функциональную;
- линейно-функциональную;
- матричную.
Линейная организационная структура управления - это одна из простейших организационных структур управления. При линейной структуре во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель -- единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так складывается подчиненность руководителей различных уровней по вертикали (линия), которые осуществляют административное и функциональное управление одновременно.
Эта структура характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей немного. Когда же масштабы производства больше, а круг решаемых проблем все возрастает, повышается технический и организационный уровень, линейная структура оказывается неэффективной, так как руководитель не может знать все и поэтому не может управлять хорошо.
Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки:
Преимущества:
- единство и четкость распорядительства;
- согласованность действий исполнителей;
- простота управления;
- оперативность в принятии решения;
- четко выраженная ответственность;
- личная ответственность руководителя.
Недостатки:
- высокие требования к руководителю;
- отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;
- затруднительные связи между инстанциями;
- концентрация власти в управляющей верхушке.
Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.
Функциональная организационная структура управления организацией. Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т. Е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности [4, c 59].
Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей.
Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки:
Преимущества:
- высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
- освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;
- стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;
- исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;
- уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.
Недостатки:
- чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;
- трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
- появление тенденций чрезмерной централизации;
- длительная процедура принятия решения;
- относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.
Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной мере устраняются линейно-функциональными структурами.
Линейно-функциональная (штабная) структура управления. Специалисты образуют при линейном руководстве штаб, который готовит для них данные в целях компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с последним. Это дает возможность решать вопросы более компетентно. Но при линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды сверху вниз [5, c 96].
В настоящее время штабная структура в промышленности играет ведущую роль. Основу этой структуры составляет линейное управление. Роль же функциональных органов меняется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем большую роль играют функциональные органы. На уровне управления участком влияние функциональных служб незначительно, но на уровне управления предприятием они выполняют огромную работу по планированию, технической подготовке производства, выработке управленческих решений.
Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные и отрицательные стороны:
Преимущества:
- более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
- освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;
- возможность привлечения консультантов и экспертов.
Недостатки:
- отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями;
- недостаточно четка ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;
- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, подчинение по иерархии управления, то есть тенденция к чрезмерной централизации.
Матричная организационная структура управления.
В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится правление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами. При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы или проекта и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой.
Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.
Таким образом, матричная структура управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии программно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства. Матричные структуры управления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования.
Матричная структура имеет свои преимущества и недостатки:
Преимущества:
- возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации;
- рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности;
- усиление контроля за отдельными задачами проекта;
- сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий;
- повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.
Недостатки:
- сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение;
- необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям;
- трудность приобретения навыков необходимых для работы по новой программе.
При этой структуре управляющий производственным отделением обязан вести подготовку производства, рационально организуя труд, при оптимальном использовании сырьевых, материальных и энергетических ресурсов и осуществлять контроль за работой подчиненных.
Зарубежные эксперты выделяют следующие организационные особенности ФПГ:
- наличие финансового центра;
- наличие мозгового центра, вырабатывающего стратегию развития ФПГ и оказывающего консультационные услуги;
- формирование комплекса диверсифицированных производств;
- широкая сервисная и сбытовая сеть;
- четкий механизм координации деятельности на рынках;
Специфической организационной структурой финансового капитала выступает конгломерат. По своей организационной структуре конгломерат не имеет ярко выраженного производственного ядра, а также технологической, рыночной и других форм общности кроме финансовой. Стратегия конгломератов ориентирована на конъюнктуру фондового рынка и рынка ссудного капитала [6, c 159].
Финансово-промышленная группа рассматривается как совокупность юридических лиц, действующих как основное и дочерние общества либо полностью или частично объединивших свои материальные и нематериальные активы (системы участия) на основе договора о создании ФПГ в целях технологической или экономической интеграции для реа-лизации инвестиционных или иных программ и проектов, направленных на повышение конкурентоспособности и расширение рынков сбыта това¬ров и услуг, повышение эффективности производства, создание новых рабочих мест.
Исходя из этого, критерии менеджмента интегрированных хозяйственных систем могут быть сгруппированы следующим образом.
Системные критерии:
- эффективность совместных инвестиционных проектов (программ);
- эффективность интеграции финансового капитала;
- эффективность интеграции производства;
- эффективность социальной интеграции (коллективов);
- эффективность диверсификации;
- эффективность организационной интеграции.
Критерии регулирования, адаптации, защиты от риска:
- стандарты -- мировые, государственные, межфирменные;
- стандарты и нормативы величины капитала, его оборота;
- производственные мощности и объемы продаж;
- качество продукции и услуг;
- численность персонала и его структура;
- управляемость и адаптивность [7, c 68].
1.3 Организационные структуры и эффективность управления
Организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения или органов с любым видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:
- действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;
- действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;
- полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).
При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства.
Для построения рациональной структуры управления необходимо, чтобы она соответствовала требованиям, предъявляемым к организационным структурам новыми условиями хозяйствования:
- Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.
- Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.
- Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.
- Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результтом.
- Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
- Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.
- Ясность. Каждое подразделение предприятия, каждый ее сотрудник (в особенности каждый руководитель) должен четко знать, где он находится и куда ему обращаться за информацией, помощью или решением. Ясность не следует путать с простотой. Простым структурам может не хватать ясности. И наоборот, очень сложные структуры могут быть очень ясными. Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует время, раздражает работников и задерживает решения [9, c 268].
Организационная структура управления должна способствовать самоконтролю и мотивации. Она не должна ориентировать людей на интенсификацию усилий (т. е. повышение затрат), а мастерство превращать в самоцель.
Организация должна помогать каждому сотруднику понимать свою собственную задачу и общую задачу предприятия. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его задача сопряжена с общей задачей и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад.
Организация должна обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению.
Организация должна быть способна сама производить лидеров завтрашнего дня. Обязательное условие для этого - РО минимум уровней управления. Структура должна помогать каждому сотруднику учиться и развиваться на любом занижаемом посту, она должна предусматривать непрерывное обучение.
Организационная структура должна поощрять внедрение на предприятие новых идей и готовности к новым видам деятельности.
Соблюдение вышеизложенных требований позволит создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, которая будет способствовать развитию системы управления на предприятии, повысит уровень ее организованности и создаст все условия для эффективного функционирования предприятия в целом [10, c 63].
2. Анализ функционирования предприятия в рыночной среде
2.1 Краткая характеристика деятельности ЗАО «Сахарный комбинат Курганинский»
Закрытое Акционерное общество «Сахарный комбинат Курганинский», в дальнейшем именуемое «Предприятие» создано в 1957 организацией Сахстрой, руководителем которого являлся Иван Абрамович Лоскут. Организация занималась строительством сахарных заводов по Краснодарскому краю. Первым директором был Леонид Яковлевич Борисенко. 14 апреля 1958 года началось возведение корпусов Курганинского сахарного завода.15 мая 1960 года была введена в действие ТЭЦ. Турбина мощностью 6000 киловатт дала первый ток. 22 июня были законче-ны первые работы по мон-тажу оборудования глав-ного корпуса, и началась холодная прокачка техно-логического оборудования. 19 августа подана на мойку первая партия свеклы, на следующий день свекла пропущена через резку, а 21 августа получен первый курганинский сахар. С 1975 года стали выпускать рафинированный сахар. Завод, построенный в степи под станицей, многие годы был флагманом промышленности Курганинска, имевшим главное значение для придания станице городского вида. С появлением завода возле Курганинска вырос целый городок-спутник, заводской поселок с улицами благоустроенных домов, детским садом, школой, почтой, клубом. Проектная мощность на время запуска составляла 2,5 тыс. т в сут. На данный момент проектная мощность 4 тыс. т в сут. Рядом с заводом было образованно поселение. Предприятие обеспечивало 25% бюджетных отчислений в район. Работая практически круглы год предприятие, обеспечивало газом и электроэнергией все поселение.
Предприятие перерабатывало:
- сахарную свеклу,
- сахар-сырец,
- сахарный тростник.
Выпускает:
- сахар-песок,
- кормовую патоку,
- жом гранулированный,
- жом сухой,
- жом кислый.
Побочные продукты отправляются на пиво - и спирт заводы, а так же в аграрные организации, которые используют их как корм скоту.
В связи с изменением структуры управления производством в стране в 2000 г ОАО «Сахарный завод» был переименован в ЗАО «Сахарный комбинат Курганинский» и стал частью сахарного холдинга группы «Разгуляй».
На данный момент в связи обновлением оборудования и компьютеризированием технологического процесса мощность завода увеличилась до 4 тыс. т в сут. В 2012-2013 г за сезон было переработано 389 тыс. т свёклы и получено около 40 тыс. т сахара.
Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать, содержащую ее полное фирменное наименование.
Предприятие вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный знак и другие средства индивидуализации.
Предприятие отвечает по своим обязательствам принадлежащим ему имуществом. Предприятие не несет ответственности по обязательствам государства и его органов, а государство и его органы не несут обязательства по обязательствам Предприятия, за исключением случаев, предусмотренных законодательство Российской Федерации.
Имущество, закреплённое за предприятием, находится в его хозяйственном ведении. Предприятие формирует фонды трудового коллектива, определяет перечень и порядок предоставления работникам социальных льгот из этих фондов. На праве хозяйственного ведения у предприятия находятся полученные им доходы, а так же имущество, приобретённое за счёт собственных средств, в том числе:
- инвентарь, инструменты, все виды приборов, аппаратов;
- денежные средства в валюте всех стран, все виды ценных бумаг;
- интеллектуальная, научно-техническая и другая продукция.
В состав имущества Предприятия не может включаться имущество иной формы собственности.
Земельный участок, на котором расположено Предприятие, предоставлен ему в бессрочное пользование.
Источниками формирования имущества Предприятия являются:
- имущество, переданное Предприятию по решению Правительства Нижневартовского района, местным органом государственной власти -администрацией п. Излучинск или комитета по управлению имуществом администрации Нижневартовского района;
- прибыль, полученная в результате хозяйственной деятельности;
- заемные средства, в том числе кредиты банков и других кредитных организаций;
- амортизационные отчисления;
- капитальные вложения и дотации из бюджета;
- целевое бюджетное финансирование;
- дивиденды (доходы), поступающие от хозяйственных обществ и товариществ, в уставных (складочных) капиталах которых участвует Предприятие;
- иные источники, не противоречащие законодательству Российской Федерации.
2.2 Организационная структура ЗАО «Сахарный комбинат Курганинский»
Организационной структурой управления является состав подразделений и должностных позиций высшего управленческого персонала системы управления и административные связи между ними.
На рисунке 2.1 представлена организационная структура ЗАО «Сахарный комбинат Курганинский».
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рисунок 2.1 Организационна струстура ЗАО «Сахарный комбинат Курганинский»
Главный энергетик - Лицо, организующее технически правильную эксплуатацию и своевременный ремонт энергетического и природоохранного оборудования и энергосистем, бесперебойное обеспечение производства электроэнергией, паром, газом, водой и другими видами энергии.
Генеральный директор - руководителя акционерного общества, единоличный исполнительный орган управления организацией.
Технический директор - функциональные обязанности включают обеспечение бесперебойной работы технических систем, координирование работы персонала, учет и обеспечение рационального использования материально-технических ресурсов.
Главный технолог - разработка и внедрение прогрессивных, экономически обоснованных, ресурсо- и природосберегающих технологических процессов и режимов производства выпускаемой предприятием продукции, выполнения работ, обеспечивающих повышение уровня технологической подготовки и технического перевооружения производства, сокращение расходов сырья, материалов, затрат труда, улучшение качества продукции, работ и рост производительности труда.
Главный механик - лицо, обеспечивающее бесперебойную и технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования.
Начальник ремонтно-строительного цеха - начальник цеха, который занимается решением задач по капитальному и частичному ремонту оборудования предприятия.
Главный бухгалтер - Осуществлять организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия.
Отдел материально-технического снабжения - планирование поступлений материальных ресурсов, определение потребности в материальных ресурсах, приобретение материалов и оборудования по наиболее выгодным ценам, закупка материалов и оборудования наилучшего качества, поиск и анализ возможных поставщиков, определение условий поставки и оплаты, заключение договоров и контроль исполнения, проверка поступающей продукции и подтверждение качества.
Складское хозяйство - организация надлежащего хранения материальных ценностей, бесперебойное обслуживание производственного процесса, отгрузка готовой продукции.
Финансовая группа подразделяется на:
- Бухгалтерия занимается ведением учетно-отчетной документации, оформлением накладных, учетом основных средств, составлением годовой бухгалтерской отчетности.
- Отдел реализации и маркетинга занимается анализом конкурентов, работает с покупателями, проводит контроль за отгружаемой продукцией.
- В свою очередь инженерно-техническому отделу подчиняются сектор проектов, сектор общей механики, а также сектор электрооборудования.
Сектор проектов занимается проектированием и составлением исходных документов для производства продукции. Сектор общей механики занимается проектированием узлов для агрегатов. Сектор электрооборудования разрабатывает электротехническую и электронную документацию.
- Юрист осуществляет разработку учредительных документов, обеспечивает регистрацию юридических лиц, внесение изменений в учредительные документы; определяет правовые основы органов предприятия, разрабатывает положение о сделках, связанных с приобретением или отчуждением имущества. Организует работу по обеспечению предприятия законами, нормативными правовыми документами, необходимыми для осуществления деятельности предприятия; по учету и ведению баз нормативных правовых актов.
- Экономист выполняет работу по осуществлению экономической деятельности предприятия, направленной на повышение эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции и основание новых видов, достижение высоких конечных результатов при оптимальном использовании материальных, трудовых и финансовых ресурсов.
- Секретарь выполняет следующие функции: информационно-справочное обслуживание по документам предприятия; документирование деятельности совещательных органов предприятия и т.д; [12, c 178].
2.3 Анализ экономической деятельности предприятия за период 2010-2011 гг
Ведущее место в российской сахарной отрасли занимает сахарная промышленность Краснодарского края. В крае действуют 16 сахарных заводов суммарной мощностью более четверти общероссийских мощностей сахарной промышленности (суммарная мощность более 69 тысяч тонн переработки свеклы в сутки). Мощности по переработке сахарной свёклы составляют 24,8 % от общероссийских. В последние годы на Кубани производство сахара колеблется в пределах 1,8 - 2 млн. тонн, в том числе до 550 тыс. тонн - из сахарной свеклы. Производство и потребление сахара носит сезонный характер. Свекловичный сахар в основном производится в сентябре-ноябре, сырцовый - в марте-июле. Пик потребления, как правило, приходится на июль.
Показатели выхода сахара-песка за период 2010-2011 гг представлены в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Показатели выхода сахара-песка за период 2010-2011 гг
|
2010 |
2011 |
Темп роста |
Абсолютное отклонение |
||
|
Выручка, млн. руб. |
514,5 |
750,3 |
145,8 |
235,8 |
|
|
Себестоимость, руб./т |
13 580 |
14 965 |
1385 |
||
|
Прибыль, млн. руб. |
321,3 |
468,6 |
145,8 |
147,3 |
|
|
ФЗП, млн. руб. |
5,5 |
6,9 |
1,4 |
||
|
Среднесписочное число работников, чел |
265 |
300 |
35 |
||
|
Среднемесячная заработная плата, руб. |
13950 |
14 362 |
412 |
||
|
Производительность труда т/чел |
86 |
100 |
14 |
||
|
Рентабельность предприятия, % |
1,24 |
1,8 |
145,8 |
0,56 |
Рисунок 2.2 Изменение прибыли предприятия
По данному графику можно сделать вывод, что прибыль предприятия увеличилась по сравнению с 2010 г. Это обусловлено тем, что на производстве ведутся интенсивные модернизация предприятия. Пересматривается рабочая схема завода, старое оборудование заменяется новым компьютеризированным, что позволяет более тщательно следить за технологическим процессом и уменьшать потери сахаристых веществ в процессе производства, следовательно, увеличивать качество и объемы производства, а так же дальнейшую реализацию товара.
2.4 SWOT-анализ
Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании.
Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупреждать возникновение возможных проблем.
Таблица 2.2
SWAT-анализ завода «Сахарный комбинат Курганинский»
|
ВОЗМОЖНОСТИ а. выход на новые рынки или сегменты рынка; б. увеличение разнообразия товаров |
УГРОЗЫ а. возможность появления новых конкурентов; б. замедление роста рынка; в. неблагоприятная политика правительства; г. возрастающее конкурентное давление; |
||
|
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. выгодное расположение; 2. хорошая репутация у потребителей 3. возможность устанавливать относительно низкие цены |
СИВ 1б - привлечение новых покупателей 3а - низкая цена дает возможность выхода на новые рынки или сегменты рынка; |
СИУ 1а - крупные игрокам будет сложно приобрести площадь в историческом центре города 2б - хорошая репутация у покупателей поможет в случае замедление роста рынка; 2в - хорошая репутация у покупателей поможет пережить неблагоприятную политику правительства; 3г - выгодное расположение сгладит возрастающее конкурентное давление; |
|
|
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. нет ясных стратегических направлений; 2. слабые возможности для аккумуляции прибыли; |
СЛВ 2б - новые товары позволят увеличить прибыль; 1а - выход на новые рынки или сегменты рынка позволит сформулировать новые стратегические направления. |
СЛУ 1г возрастающее конкурентное давление поможет найти необходимое стратегическое направление |
3. Основные направления совершенствования организационной структуры ЗАО «Сахарный комбинат Курганинский»
3.1 Мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления предприятия ЗАО «Сахарный комбинат Курганинский»
Серьезным препятствием для эффективной деятельности ЗАО «Сахарный комбинат Курганиский» является дублирование функций и неравномерная нагрузка по исполнению управленческих и организационных обязанностей и ответственности ведущими специалистами, - каждое подразделение планирует свою деятельность исходя из собственных предположений, ориентируясь на прошлый опыт. Отсюда, слабая достоверность и роль информационного обеспечения, которое является необходимым условием функционирования любого эффективно работающего предприятия.
Для устранения данных недостатков в структуре управления необходимо провести ряд мероприятий по ее совершенствованию, соблюдая следующие принципы:
- принцип распространенности контроля. Следует правильно определить количество подчиненных, которыми может эффективно руководить один человек, т.е. норму управляемости;
- принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица. Такое соответствие создает реальные условия для принятия и реализации оптимальных решений.
Предлагается вместо диспетчерской службы создать информационно-аналитический отдел. Информационно-аналитический отдел будет являться самостоятельным структурным подразделением, и находиться в подчинении у директора предприятия.
Обязанности данного отдела будут заключаться в следующем:
- получать информацию от всех производственно-хозяйственных подразделений о ходе выполнения и фактическом состоянии работ, также выдавать информацию в любое время суток;
- осуществлять оперативный контроль за ходом производства, обеспечивая максимальное использование производственных мощностей, сдачи готовой продукции, ритмичности и своевременной отгрузки готовой продукции, координировать действия по приему и реализации сырья;
- контролировать обеспеченность основного производства сырьем,
- необходимыми материалами, погрузочно-разгрузочными средствами;
- составлять отчетные рапорты и другую информацию о ходе производства, участвовать в работе по анализу и оценке деятельности подразделений предприятия, выявлению внутрипроизводственных резервов.
Таким образом, информационно-аналитический отдел должен в полной мере обладать системой внутренней информации, содержащей сведения, отражающие различные стороны деятельности предприятия и его состояние (данные заявок, заказов, договоров, отчётов и т.д.), и системой внешней информации, которая ориентирована на сведения о событиях и ситуациях, складывающихся во внешней среде.
Основные преимущества информационно-аналитического отдела по сравнению с диспетчерской службой будут заключаться в следующем:
- высокой скорости и точности обработки информации;
- быстрым поиском необходимой информации;
- свободный доступ к информации прямо из отделов, служб;
- сокращением потери рабочего времени;
- сокращением рабочих мест, что сократит затраты на оплату труда.
В каждом отделе, службе аппарата управления предприятием существует ряд функций, выполняемых работниками вручную, это приводит к тому, что данные работы выполняются медленно, зачастую неквалифицированно, с большим числом грубых ошибок. Документация, проходящая через все эти отделы, очень часто вовремя не попадает к нужному адресату. Из-за чего наблюдаются большие потери рабочего времени ряда служащих предприятия. С введением информационно-аналитического отдела отпадает необходимость в выполнении ряда функций. Все эти функции будут выполняться в информационно-аналитическом отделе, что приведет к неизбежному сокращению целого ряда работников аппарата управления. Таким образом, предлагается провести следующие сокращения:
В производственно-техническом отделе сократить одного инженера по выявлению внутрипроизводственных резервов;
В цехе ВОС: мастера оператора;
Диспетчерская служба ликвидируются не полностью, - сокращаются 4 человека;
В отделе кадров: табельщика;
В экономическом отделе отпадает необходимость в инженере по организации и нормированию труда.
Итак, общее количество сокращенных составит 8 человек. Данные сокращения не повлекут за собой снижение эффективности управления предприятием, наоборот, они будут способствовать:
- снижению затрат на аппарат управления;
- повышению скорости прохождения информации;
- сокращению потерь рабочего времени, ввиду большой загруженности работников.
Введение на предприятие информационно-аналитического отдела не повлечёт за собой набора специалистов, т.к. на должность начальника отдела мы назначим начальника отдела диспетчерской службы, должность инженера информационно-аналитического отдела 1 категории будет занимать оператор диспетчерской службы, а место инженера информационно-аналитического отдела 2 категории, займёт специалист программного обеспечения диспетчерской службы. На рисунке 2.2 представлена модернизированная схема организационной структуры ЗАО «Сахарный комбинат Курганинский».
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рисунок 2.2 Модернизированная схема организационной структуры ЗАО «Сахарный комбинат Курганинский»
3.2 Укрупненный расчет затрат на реализацию мероприятий
Расчет затрат на предлагаемые маркетинговые мероприятия ЗАО «Сахарный комбинат Курганинский» можно отобразить в таблице (смета).
Таблица 3.1
Смета затрат
|
Мероприятие |
Стоимость, руб. |
Сумма, руб. |
|
|
Оборудования рабочего места |
Стоимость компьютера 42 080 руб, 4 шт. 42 080*4=168 320 руб; стоимость принтера 3 680 руб, 4шт 3 680*4=14 720 руб; стоимость офисной мебели (стол, стул) 6 848 руб, 4 шт., 6 848*4=27 392 руб. |
210432 |
|
|
Заработная плата сотрудников |
Оплата труда диспетчера 15000 руб/мес, 4 чел. 15000*4=60000 руб. |
60000 |
|
|
Отчисления на социальные нужды |
60000*0,3=18000 руб. |
18000 |
|
|
Общепроизводственные расходы |
Ручки 15 шт х 3 руб = 45 руб Бумага для записей - 15 шт. х 30 руб = 450 руб |
495 |
|
|
Амортизация основных фондов |
Амортизация компьютера: стоимость 42 080 руб, срок полезного использования 5 лет (60 мес.), работает 4 дня (подготовка, распечатка документов, работа маркетолога). Амортизационные отчисления (42080 руб х 2 комп./ 60 мес / 22 раб.дня) х 4 дня = 255,1 руб Амортизация принтера: стоимость 3 680 руб, срок полезного использования 3 года (36 мес.), 1 принтер, в общей сложности работает 1 день: 3680 руб / 36 мес / 22 раб.дня = 4,65 руб |
259,6 |
|
|
Электроэнергия |
Для создания и печати дополнительных информационных материалов потребуется: работа компьютера - 20 ч., работа принтера 5 ч. (Мощность компьютера 0,6 кВт /ч + мощность принтера 0,2 кВт /ч) х 25 ч х 3,05 руб = 76,25 руб |
76,25 |
|
|
Ввод отдела в работу завода( настрйка диспетч. линии) |
Заработная плата наладчика 18 000 руб., 5 чел., 18 000*5=90 000 руб; оборудование для линии 70 000 руб.; расходный материал 32 000 руб. |
192 000 |
В Таблице представлены годовые расходы.
Расчет затрат на заработную плату работников производился из соображения о необходимости создания нового рабочего места с окладом 15 000 р в месяц.
Расчет затрат на ввод в эксплуатацию системы приходится тратить 16 000.
3.3 Укрупненный расчет предполагаемого экономического эффекта
Т.к. планируется, что создание нового отдела поведет за собой сокращения ненужных звеньев в производстве, что приведет к сокращению расходов на заработную плату на 40%, экономический эффект рассчитывается из формулы:
Э=, (1)
Где, Tд - дополнительный товарооборот руб;
Зр - затраты на реализацию, руб;
ТдНт/100= 0,4*0,83*210 432 = 81 568 руб.
Т.к. от ведения предложенной рекламной компании предполагается увеличить производство на 30%, то необходимо также вычислить экономический эффект от данных предложений.
, (2)
Где, Tд - дополнительный товарооборот под воздействием рекламы, руб;
Нт - торговая надбавка за единицу товара (в % к цене реализации);
Зр - затраты на рекламу, руб;
Рд - дополнительные расходы по приросту товарооборота, руб.
Рассчитаем товарооборот с надбавкой, из расчета, что из расчета увеличения числа конечных покупателей в возрастной группе от 25 до 55 лет на 25% и из числа людей пенсионного возраста на 10%, следовательно:
ТдНт/100=0,4*0,63+0,25*0,4*0,63+0,6*0,63+0,1*0,6*0,63= 0,146 млн руб.
Затраты в нашем случае является планируемый бюджет рекламной компании:
ЗР=60 000 руб.
Рд=0 руб.
Итак, планируемый экономический эффект составит:
Э=146 000-60000=86000 руб.
Для определения эффективности данных предложений воспользуемся показателем рентабельности рекламирования:
, (3)
Где, П - дополнительная прибыль, полученная от рекламирования товара, руб;
З - Общие рекламные затраты, руб, (З=ЗР+Рд).
З=60000 руб.
П=86000 руб.
Итак, рентабельность рекламной деятельности составит:
Р=86000*100/60000=143,33%
Общий ожидаемый экономический эффект составит:
Эоб = 0,86 + 0,21 +0,81= 0,188 млн руб.
Таким образом, можно с уверенностью сказать, что предложенные рекомендации будут способствовать совершенствованию организационной структуры ЗАО «Сахарный комбинат Курганинский».
Проведение организационных изменений может служить серьезным механизмом поддержки и развития системы управления предприятия. В руках компетентного руководителя осуществление организационных изменений представляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия и повышения его эффективности.
Заключение
Для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура управления. Любая организация имеет особенности использования технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, порядков и традиций между работниками по вертикали и горизонтали, поэтому при ее построении необходимо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать.
Была достигнута цель курсовой работы: изучены основные типы организационных структур управления, показаны их видимые преимущества и недостатки, рассмотрены формы их функционирования, а также пути совершенствования. В рамках решения поставленных задач в работе были затронуты теоретические аспекты организации управления, такие как: понятие, сущность, типы и принцип построения организационной структуры, проведен анализ организационно-управленческой структуры на примере предприятия ЗАО «Сахарный комбинат Курганинский»;
Сделаны важные выводы по содержанию работы:
Организация - это не только первичное хозяйственное звено в экономике, но и совокупность долговременных норм и правил построения и функционирования рациональных структур и производственных процессов предприятия, обеспечивающих достижение им установленных целей перспективного развития.
Список использованной литературы
1. Менеджмент: теория и практика в России: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003. 528 с.
2. Организация производства и управление предприятием: Учебник / Туровец О.Г., Бухалков М.И., Родинов В.Б. и др.; Под ред. О.Г. Туровца. М.: ИНФРА-М, 2002. 528 с.
3. Маркетинг: Учебник / А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др.; Под ред. А.Н. Романова. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996. 560 с.
...Подобные документы
Изучение форм и методов коммуникационного управления предприятием. Рассмотрение различных видов организационной структуры. Анализ развития ООО "Винно-коньячный комбинат "Удобный"; разработка мероприятий по совершенствованию управления предприятием.
курсовая работа [112,2 K], добавлен 26.04.2015Система управления предприятием ООО "Мегалит", оценка организационной структуры. Внутренняя и внешняя среда предприятия, SWOT-анализ. Разработка предложений по совершенствованию управления предприятием. Расчет экономического эффекта от мероприятия.
дипломная работа [3,1 M], добавлен 26.08.2010Сущность и понятие организационной структуры. Методы проектирования организационной структуры управления предприятием. Анализ организационно-управленческой структуры ЗАО "Энерготекс". Анализ работы функциональных подразделений и уровней управления.
курсовая работа [63,3 K], добавлен 27.03.2008Организационные структуры, функции, методы и стили управления предприятием гостеприимства. Анализ организационной структуры гостинично–ресторанного комплекса "Русский Дворик". Разработка рекомендаций по совершенствованию управления в ГРК "Русский дворик".
дипломная работа [108,2 K], добавлен 05.06.2011Организация, принцип построения и совершенствование организационной структуры. Оценка организационной структуры управления предприятием ООО "Лесопромышленная компания". Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления.
дипломная работа [118,3 K], добавлен 21.10.2008Подходы к понятию "организационная структура управления", подходы и требования к ее реализации в современных условиях. Правовое и финансовое состояние ООО "Склад Сервис", мероприятия по совершенствованию организационной структуры, их эффективность.
дипломная работа [127,2 K], добавлен 25.11.2013Значение организационной структуры предприятия. Типы организационных структур, их преимущества и недостатки. Проблемы организационных структур и пути их решения. Анализ соответствия организационной структуры ООО "Кураж" целям и задачам деятельности.
дипломная работа [148,4 K], добавлен 07.04.2010Сущность и основные компоненты структуры управления организацией на современном этапе. Особенности построения организационной структуры ОАО "Ростовская трикотажная фабрика", ее оценка. Мероприятия по усовершенствованию структуры управления предприятием.
дипломная работа [218,5 K], добавлен 05.08.2010Иерархический и органический тип структур управления предприятием. Эффективность организации управления на ОАО Машиностроительная компания "Витязь". Принципы построения и определение организационной структуры. Оценка эффективности капитальных вложений.
курсовая работа [92,7 K], добавлен 13.01.2014Понятие, принципы построения и прогнозирования организационной структуры управления, классификация и характеристика ее типов и видов. Анализ и оценка существующей организационной структуры управления предприятием, рекомендации по ее усовершенствованию.
дипломная работа [225,9 K], добавлен 20.04.2011Матричная структура управления. Эффективность и конфигурация организационной структуры. Формальные, механистические, бюрократические, традиционные, классические организационные структуры управления. Анализ фактов интеграции корпоративных структур.
курсовая работа [687,1 K], добавлен 20.11.2013Этапы и методы проектирования организационных структур. Основные типы структур управления, их видимые преимущества и недостатки. Анализ существующей организационной структуры управления предприятия "КП Ворошиловский СЕЗ", ее особенности функционирования.
курсовая работа [829,3 K], добавлен 26.03.2011Сущность и составляющие управления как научной категории. Виды организационных структур управления. Методы стратегического анализа рыночной деятельности организации. Анализ и мероприятия по совершенствованию организационной структуры предприятия.
дипломная работа [635,1 K], добавлен 18.04.2013Основные характеристики предприятия ЗАО "Глинки". Анализ структуры управления. Обоснование и расчет численности аппарата управления. Уточнение (доработка) и разработка новых должностных инструкций. Предложения по совершенствованию структуры управления.
курсовая работа [75,9 K], добавлен 12.09.2009Эффективность организационной структуры управления. Матричный функциональный классификатор. Функциональная матрица. Анализ организационной структуры управления. Эффективность затрат на маркетинговую деятельность. Должностная инструкция инженера.
курсовая работа [35,3 K], добавлен 16.12.2008Типы организационных структур, их преимущества и недостатки. Проблемы организационных структур и пути их решения. Анализ организационной структуры ООО "Экстрим", ее соответствие целям и задачам деятельности предприятия. Предложения по совершенствованию.
дипломная работа [170,1 K], добавлен 02.08.2009Принципы построения организационной структуры управления предприятием. Классификации организационных структур и их характеристика. Разработка предложений и мероприятий по совершенствованию организационной структуры на примере банка "Альфа-Банк".
курсовая работа [47,5 K], добавлен 26.09.2011Сущность, функции и принципы процесса управления субъектами хозяйствования. Методы управления деятельностью предприятия. Организационные структуры управления предприятием. Вышестоящие органы государственного управления предприятиями и организациями.
реферат [20,0 K], добавлен 15.10.2010Сущность формирования организационной структуры стратегического управления предприятием, ее разновидности и принципы проектирования. Направления и особенности исследования, определение недостатков и путей совершенствования организационной системы.
курсовая работа [31,0 K], добавлен 10.11.2014Централизация и децентрализация в управлении предприятием. Основные понятия централизации. Организационные структуры управления подразделением. Описание структуры развития и управления. Плюсы и минусы централизованных структур управления.
дипломная работа [295,9 K], добавлен 12.09.2006
