Особливості управління в ПАТ "Одеський олійножировий комбінат"

Размещено на http://www.allbest.ru/

НАЦІОНАЛЬНА АКАДЕМІЯ ДЕРЖАВНОГО УПРАВЛІННЯ

ПРИ ПРЕЗИДЕНТОВІ УКРАЇНИ

ОДЕСЬКИЙ РЕГІОНАЛЬНИЙ ІНСТИТУТ ДЕРЖАВНОГО УПРАВЛІННЯ

Кафедра менеджменту організацій

Розрахунково-графічна робота

з курсу «Менеджмент організацій»

Виконала: студент 5-го курсу

51 групи МОіА Андрусь М.В.

Перевірила: проф. Яроміч С.А.

Одеса 2013

Зміст

Вступ

1. Характеристика ПАТ «Одеський олійножировий комбінат»

2. Життєвий цикл у організації

3. Загрози успішної реалізації організаційних змін

4. Фактори, що впливають на проведення організаційних змін

5. Складові організаційної культури

6. Організаційна культура

7. Визначення соціальної ефективності діяльності організації

Вступ

Управління як діяльністю щодо цілеспрямованого об'єднанню дій людей існує з незапам'ятних часів. Історично змінювалися форми, методи і зміст цієї діяльності, але при цьому завжди зберігалися в тому чи іншому вигляді її основні складові. Потрібно було займатися ціле покладанням, визначенням того, на досягнення якого результату направляти зусилля людей, потрібно було координувати дії людей, розподіляти між ними окремі види діяльності і об'єднувати ці дії таким чином, щоб досягалися поставлені цілі. Потрібно було створювати потенціал (фінансовий, ресурсний, технологічний і т.п.), за допомогою якого учасники спільної діяльності домагалися бажаного результату.

Основними складовими будь-якої організації є люди, що входять в дану організацію, завдання, для вирішення яких дана організація створена і існує, і управління, яке формує, мобілізує і приводить в рух потенціал організації для вирішення поставлених перед нею завдань.

Найважливішою компетенцією менеджера в сучасній організації є ефективне управління змінами різного рівня, які необхідно здійснювати у відповідь на безперервні і стрімкі зміни зовнішнього оточення і ключових факторів успіху, а також внутрішніх умов для розвитку ключових компетенцій і найважливіших ресурсів. Особлива актуальність цієї складної компетенції пов'язана, як з високою динамікою змін у зовнішньому оточенні, так і з принциповою важливістю унікальних людських ресурсів: викладачів, авторів - розробників навчальних і методичних матеріалів, менеджерів та адміністраторів, які іноді болісно ставляться до пропонованих керівництвом змінам і здатні уповільнити, а то і зовсім перешкодити їх проведенню. Установи освіти часто характеризуються наявністю складних структур відносин між зацікавленими сторонами і неформальних політичних систем, що, як ми вже знаємо, є абсолютно нормальним явищем, що вимагає проте спеціальних знань і навичок управління ними.

Організаційні зміни пов'язані з впровадженням і корекцією стратегії діяльності організації. Можна навіть сказати, що реалізація будь-якої стратегії є процес безперервних змін різного масштабу і складності.

Будь-яка організація незалежно від її розмірів і сфери діяльності є не тільки техніко - економічної, а й соціальною системою, і труднощі на шляху реалізації нових підходів і нової стратегії розвитку значною мірою пов'язані з уже сформованою організаційною культурою. Сьогодні далеко не всі керівники і представники кадрових служб чітко уявляють, що стоїть за словами " організаційна культура ". Рідко хто розуміє, що організаційна культура - це щось значно ширше, ніж виробнича естетика або частота і порядок на робочих місцях і в побутових приміщеннях.

Дуже багато практиків і теоретиків, кажучи про організаційну культуру, роблять упор на її зовнішню сторону - на порядки, традиції, на організаційну символіку. При цьому недооцінюється той факт, що носіями організаційної культури є люди, що працюють в організації. Саме в їхніх головах відбивається той порядок речей, ті системи відносин і ті зразки поведінки, які складаються в організації в силу тих чи інших обставин. Організаційна культура - це система переконань, норм поведінки, установок і цінностей, які є тими неписаними правилами, що визначають, як повинні працювати і вести себе люди в даній організації. При цьому мова йде про переконання і цінності, які більшою чи меншою мірою поділяються переважною більшістю членів організації.

Розуміння ролі і значення організаційної культури для успіху в реалізації не тільки короткострокових, а й довгострокових стратегічних цілей і вміння " вибудовувати ", вирощувати, формувати бажану організаційну культуру є найважливішою умовою успішних організаційних змін.

1. Характеристика ВАТ «Одеський олійножировий комбінат»

організація стратегія ефективність

Публічне акціонерне товариство «Одеський олійножировий комбінат» - один з лідерів масложирової галузі України. Підприємство засноване на початку ХХ століття і не один десяток років виробляє і постачає на промисловий і споживчий ринок маргарини, кулінарні, кондитерські жири, соняшникову олію і майонез. Продукція марки «Сонячна долина» добре знайома споживачам різних регіонів країни і має безліч шанувальників.

ТМ «Сонячна долина» - це динамічне підприємство з позитивною динамікою росту, яке поставило перед собою мету - вихід на загальнонаціональний ринок і завоювання лідируючих позицій серед підприємств галузі. Для її досягнення на підприємстві створені всі умови. Тільки за останні два роки в рамках прийнятої стратегії інноваційного розвитку потужності комбінату поповнились новими сучасними лініями та обладнанням.

Лінія з виробництва маргарину, до складу якої входить сучасний переохолоджувач - комбінатор спільного німецько - датського виробництва фірми «Шредер і Гостенберг».

Лінія з автоматичною фасовці маргаринової продукції в брикети різної маси і форми виробництва «Бенхам» (Німеччина).

Закінчено будівництво і почалася експлуатація нового цеху з виробництва та фасування майонезу в пакети «Дой-пак» на лінії іспанського виробництва «Інфлекс» і в пластикові баночки на лінії виробництва Ізраїлю «Пак Лайн».

Це дозволило значно збільшити виробничу потужність заводу і поліпшити якість і смак готової продукції. Здійснено автоматизація всіх технологічних і виробничих процесів, які відбуваються у суворій відповідності до санітарних і гігієнічних вимог законодавства. Сучасне обладнання від кращих світових виробників дозволить в найкоротші терміни не тільки задовольнити високий попит на продукцію ТМ «Сонячна долина», але і зайняти передову позицію в обсягах продажів в масштабах національного ринку. Для розробки і впровадження нових технологій на підприємстві створена спеціалізована виробнича лабораторія, яка займається розробкою нових рецептур і адаптацією існуючої продукції до вимог сучасного ринку. Головною конкурентною особливістю.

ТМ «Сонячна долина» є виняткову якість продукції та постійне вдосконалення її основних характеристик. Звітні дані щодо видів діяльності ВАТ «Одеський олійножировий комбінат».

Таблиця 1

Продуктовий розріз портфеля організації «Одеський олійножировий комбінат», грн

2. Життєвий цикл у організації

Рис. 1 Життєвий цикл організації

Життєвий цикл організації за моделлю Грейнера:

Так як організація існує досить тривалий час можна виділити те, що в 2010 році вона знаходиться на стадії «Зростання через директивне керівництво» -на даному етапі професійні менеджери вибудовують організаційну структуру, в якій прописані багато функції і зони відповідальності по окремих позиціях. З'являється система формальних комунікацій, система заохочення і покарання і система контролю. Поступово зростаюча організація починає диверсифікуватися і розширюватися.

У 2010-2011 роках організація перебуває на стадії «Зростання через делегування». З'являються абсолютно нові, унікальні системи мотивації праці, такі як бонуси і участь у прибутку компанії. Середній ланці менеджерів делегують достатньо влади і повноважень для проникнення на нові ринки і розвитку нових продуктів.

У 2011-2013 роках організація перебуває на стадії «Зростання через координацію». Координаційна діяльність полягає в тому, що запроваджується складна система розподілу інвестиційних коштів. Поступово організація стикається з проблемою занадто складної системи планування і розподілу грошей, а також перевантаженою системою контролю.

Життєвий цикл організації по моделі Айзедиса:

У 2007-2009 роках організація перебуває на стадії «Зрілість». Компанія дуже сильно змінюється на цьому етапі. Виникає потреба у зміні структури компанії і делегування повноважень. З'являються нові співробітники і відділи-відділ маркетингу та збуту перетворюється в два самостійних відділу.

У 2010-2011 роках організація перебуває на стадії «Розквіт» організація має відносно чітку структуру, прописані функції, системи заохочення і покарання. Успішність діяльності організації оцінюється за факторами задоволення потреб клієнтів і досягнення поставлених цілей.

У 2011-2013 роках організація перебуває на стадії «Стабільність» - це перша стадія старіння організації, коли компанія поступово відходить від політики швидкого розвитку, захоплення нових ринків і розширення присутності на існуючих. Компанія не прагне до змін, приділяючи більше значення міжособистісних стосунків в колективі, ніж ризиків, пов'язаних з веденням бізнесу.

Життєвий цикл організації по моделі Данко:

У 2007-2009 роках організація перебуває на стадії «Переможець», тобто розвиток виробництва, прибуток.

У 2010-2011 роках організація перебуває на стадії «Розтратник», в організації приділяється велика увага розвитку продуктів для завоювання нових ринків.

У 2011-2013 роках організація перебуває на стадії «Подільний», тобто організація робить все можливе, щоб утримати свої позиції на ринку.

3. Загрози успішної реалізації організаційних змін

1. На підприємстві існує велика проблема вищого керівництва, яке складно адаптується до умов мінливого зовнішнього середовища. У керівництва не вистачає компетенції, щоб правильно донести цілі працівників. З-за цього організаційні зміни відбуваються дуже повільно і з великим опором персоналу.

2. На підприємстві існує неадекватна оцінка наявних ресурсів, у тому числі:

Людських - неповне використання потенціалу працівників середньої і вищої ланки, немає підтримки ініціативності.

Фінансових - використання грошових коштів в основному на виробництво, мала частина фінансів відводиться на маркетинг.

Тимчасових - немає чітких термінів проведення змін в організації.

4. Фактори, під тиском яких в ПАТ «Одеський олійножировий комбінат» вимушено вводяться зміни

1. Появление нових сильних конкурентів в олійно-жировій галузі та їх активна діяльність спонукала підприємство на зміни в організаційній структурі: відділ маркетингу і збуту був розділений на два самостійних відділу.

2. Зміна технологій, поява нового виду обладнання призвело до труднощів адаптації старих працівників.

3. Зміна стратегії підприємства призвело до зміни тривалості робочого дня і робочого тижня.

4. Криза у країні, нестача фінансових ресурсів призвела до скорочення виробництва, що спричинило за собою скорочення змін і заробітної плати.

5. Складові організаційної культури

1. Цінності, установки, пріоритети працівників, пов'язані з їх роботою.

Важливим для працівника є ідентифікація себе з компанією, адже успіх компанії - це успіх працівника, тобто його внесок допоміг досягти певних результатів. Так само до цінностей можна віднести - сприятливий клімат в колективі, робота, орієнтована на спільну мету, службове становище і повноваження, сприяння ініціативності та креативності працівників, гідна мотивація та заохочення праці. Для співробітників так само створюються сприятливі умови підвищення кваліфікації, щоб вони могли найкращим чином виконувати свої обов'язки, а також розвивати свою кар'єру.

2. Система відносин, яка визначає сприйняття працівниками своєї роботи і організації.

Це найважливіші відносини, які формують і визначають поведінкові норми і робоче поведінка членів організації. Ставлення керівництва до працівників - повага, турбота про працівників та їхніх потребах, використання консультативної стилю управління, привілеї, справедлива оплата праці.

Відношення працівників до керівництва - обмін інформацією, пропозиціями, виконання розпоряджень, сприйняття працівника безпосереднім і вищим керівництвом. Ставлення персоналу до роботи - своєчасне виконання завдань, дисципліна, організованість, відповідальність у роботі.

3. Поведінкові норми, які визначають дії і поведінки працівників.

Вимоги до поведінки працівників, які сприймаються ними як якийсь звід правил, що визначають, яким має бути "правильне", "належне" поведінку членів організації в тих чи інших стандартних ситуаціях - виробництво продуктів у відповідність зі стандартами якості, швидке і якісне обслуговування клієнтів, беззастережне виконання наказів і розпоряджень керівництва, допомога і співпраця в командній роботі.

4. Дії і поведінка працівників в конкретній ситуації.

Виконання завдань керівництва у відповідності з цілями та стратегією підприємств, ефективне використання свого робочого часу для досягнення найкращого результату в роботі. Націленість на виконання місії та цілей організації всім персоналом.

6. Організаційна культура

1. Що з себе являє сьогоднішня організаційна культура?

За період існування ПАТ «Одеського олійножирового комбінату», його організаційна культура зазнала багато змін. На сьогоднішній день сформульовані місія, чіткі цілі організації.

Місія - забезпечення населення якісними натуральними продуктами харчування за доступною ціною.

Цілі - вихід на загальнонаціональний ринок і завоювання лідируючих позицій серед підприємств олійно-жирової галузі.

Дії менеджерів в основному орієнтовані на зниження витрат виробництва, прагнення отримати більші повноваження і можливість виконувати додаткові завдання, пов'язані з розвитком інновацій, при цьому цінується вміння підтримувати добрі відносини з іншими співробітниками і вищим керівництвом.

Існуюча організаційна культура, містить в якості основних цінностей дисципліну, дотримання формального порядку, ієрархії підпорядкування, заохочення ініціативності працівників.

В організаційній культурі ПАТ «Одеський олійножировий комбінат» вагоме значення мають певні правила, норми і традиції (наради, п'ятихвилинки, корпоративні вечірки, спільні свята тощо). І особливе значення надається усному фольклору та мови, в основному на низовому рівні ієрархії.

2. Якою повинна бути організаційна культура, щоб вона підтримувала вироблену керівництвом стратегію організаційного розвитку?

На даному етапі розвитку для підтримки обраної стратегії для організаційної культури характерно: помірне партнерство і прагнення до взаємодії між співробітниками, сприйняття і прийняття персоналом цілей компанії як своїх власних, значимість соціального статусу та ієрархії, церемонність, раціональне ставлення до часу, швидкість і коректність процесу прийняття рішень.

7. Визначення соціальної ефективності діяльності організації

Размещено на Allbest.ru