Организация управления персоналом филиала ФГБУ "ФКП Росреестра" по Нижегородской области

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

управление персонал мотивация

Введение

1.1 Концепции управления персоналом

1.2 Эффективное управление персоналом в организации

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика филиала ФГБУ «ФКП Росреестра» по Нижегородской области

2.2 Структура управления в филиала ФГБУ «ФКП Росреестра» по Нижегородской области

2.3 Система мотивации - как важнейший элемент управления персоналом в филиале ФГБУ «ФКП Росреестра» по Нижегородской области

Заключение

Список литературы

Введение

«Не с собаками, не с обезьянами имеет дело менеджер, а с людьми. Его единственное назначение в качестве руководителя - побуждать к работе других людей».

Ли Якокка «Карьера менеджера»

Как машина не может двигаться без мотора, так и управление организацией невозможно без людей, приводящих ее в действие, являющихся ее сердцем, мотором. Именно люди приводят в действие имеющиеся в распоряжении любой организации станки, машины, финансы, сырье и пр. И как мотор автомобиля, так и персонал организации может работать по-разному. Наладить работу этого «мотора» и есть первейшая задача руководства любой организации.

Таким образом, стержень любой организации - работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Управление персоналом - понятие комплексное, охватывающее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работников до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации.

Современные концепции управления персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Утверждение рыночных отношений сопровождалось отходом от принципов иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, созданием новой организационной культуры, возникновением специфических ценностных установок. В западных компаниях кадровая политика всегда находилась в поле зрения их руководства и сегодня она остается одним из управленческих приоритетов. Главная цель системы управления персоналом - создание результативных мотиваций, обеспечение компании высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие.

Чтобы эффективно управлять персоналом организации, компания должна иметь четкую цель и продуманную стратегию своего развития. В зависимости от выбранных целей вырабатываются стратегия - программа действий, определяющая развитие организации (расширение производства основной продукции и дальнейшее продвижение ее на уже освоенные рынки; разработка новых товаров и продажа их на тех же рынках; поиск новых рынков сбыта; диверсификация производственно-сбытовой деятельности и т. д.) и соответствующая модель управления.

Традиционно стратегия рассматривалась как многоаспектный процесс, имеющий отношение главным образом к внешней сфере деятельности. Начиная с конца 80-х годов стала меняться трактовка данного понятия: стратегия, отражающая управленческую философию современной фирмы, основывается на признании равнозначности внешних и внутренних факторов.

Сегодня общепризнано, что ее реализация в значительной степени зависит от кадровой составляющей. Оптимальная кадровая политика с точки зрения перспективных задач компании, подбор персонала и его мотивация создают условия для принятия решений, удовлетворяющих и руководство предприятия, и его работников. Причем, если тактические шаги могут (и даже довольно часто) приводить к столкновению интересов руководства и рядового состава (выплаты дивидендов, решение социальных вопросов), то стратегические планы, наоборот, их объединяют.

Актуальность темы курсовой работы «Управление персоналом» объясняется все возрастающей ролью личности работника, знанием его мотивационных установок, умением их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Целью исследования в курсовой работе является изучение и анализ системы управления персоналом на конкретном предприятии.

Для достижения цели исследования представляется целесообразным решить следующие задачи:

1) раскрыть теоретические аспекты, касающиеся управления поведением персонала;

2) проанализировать действующую систему управления персоналом в исследуемом предприятии.

Объект исследования - управление персоналом на предприятии.

Предмет исследования - организация управления персоналом филиала ФГБУ «ФКП Росреестра» по Нижегородской области.

Направления и методы совершенствования управления персоналом филиала ФГБУ «ФКП Росреестра» по Нижегородской области.

Методы исследования - сбор, обобщение и систематизация информации использовались в 1 главе, где были выявлены теоретические основы управления персоналом организации, анализ и синтез были основными методами во 2 главе.

Работа содержит введение (обоснование актуальности избранной темы, постановка целей и задачи исследования), основную часть, заключение (содержащее выводы и предложения), а также список использованных источников.

В первой главе курсовой работы раскрыта сущность, содержание и концепция системы управления персоналом.

Вторая глава представляет анализ действующей системы управления персоналом в исследуемом предприятии.

1.1 Концепции управления персоналом

Управление персоналом - область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации «качественным» персоналом и оптимальное его использование. Оптимальное использование персонала с точки зрения «управления персоналом» достигается за счёт выявления положительных и отрицательных мотивов индивидуумов и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и «погашения» отрицательных мотивов, а также анализа таковых воздействий. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления (менеджмента) в концепции контроллинга.

Управление персоналом включает в себя:

I. Предварительные работы по поиску персонала:

- поиск персонала;

- предварительная оценка персонала;

- подбор и отбор персонала.

II. Оперативную работу с персоналом:

- оперативная оценка персонала;

- обучение и развитие персонала;

- управление бизнес-коммуникацииями;

- мотивацию персонала;

- организацию труда.

III. Стратегическую (только долгосрочную) работу с персоналом:

- управление корпоративной культурой.

Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

Концепция управления персоналом - это система взглядов на роль человека, мотивационный механизм, правовые основы и институциональные формы, обеспечивающие развитие и востребованность его способностей в организации.

В структуре концепции управления функция своеобразной философии управления персоналом принадлежит основополагающим взглядам на человека, его роль в организации и направленность мотивационного механизма.

Можно выделить четыре концепции кадровой функции в организации. Эти концепции таковы:

1) использование трудовых ресурсов;

2) управление персоналом;

3) управление человеческими ресурсами;

4) управление человеком.

1. Использование трудовых ресурсов (labour resources use). С конца XIX в. до 60-х гг. XX в. Вместо человека в производстве рассматривалась лишь его функция - труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. На Западе эта концепция нашла отражение в марксизме и тейлоризме, а в СССР - в эксплуатации труда государством.

2. Управление персоналом (personnel management). Научной основой этой концепции, развивавшейся с 30-х гг., была теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через формальную роль - должность, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции).

3. Управление человеческими ресурсами (human resource management). Человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как не возобновляемый ресурс - элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника). В российской практике эта концепция используется фрагментарно более 30 лет и в годы перестройки получила распространение в «активизации человеческого фактора».

4. Управление человеком (human being management). В соответствии с этой концепцией человек - главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как «ресурс». Исходя из желаний и способностей человека должны строиться стратегия и структура организации.

1.2 Эффективное управление персоналом в организации

Организации окружают человека на протяжении всей его жизни. В них (детских садах, учебных заведениях, предприятиях, учреждениях) большинство населения проводит львиную долю своего времени. Организации производят продукцию и услуги, потребляя которые человечество живет и развивается; определяют условия жизни и контролируют их соблюдение; дают возможность выражать и реализовывать собственные взгляды и интересы. Если рассматривать организацию как абстрактное понятие, то она представляет собой объединение людей, совместно работающих для достижения определенных целей.

Организация создается как инструмент решения общественных задач и средство достижения цели. Она складывается как человеческая общность, специфическая социальная среда. С этих позиций организация представляет собой совокупность социальных групп, статусов, норм, а также отношений лидерства, отношений сплоченности-конфликтности.

С точки зрения существующих теорий, организации бывают бюрократические и диалектические (кооперативные). Господствующей организационной структурой является бюрократическая организация. Она отличается от других тем, что индивидуума наделяют правом осуществлять полномочия. В процессе своей эволюции бюрократическая организация прошла путь от состояния, когда она формировала индивидуума, до обратной зависимости, то есть состояния, когда индивидуум принимает участие в формировании организации.

Управление персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Созданию системы и координации работы составляющих организации служит подразделение (отдел) управления персоналом в современной организации (отдел кадров). Он имеет собственную иерархию должностей, которая является составной частью общеорганизационной иерархии. Такой отдел является функциональным подразделением, и его сотрудники напрямую не участвуют в основной деятельности организации. Вместе с тем, степень эффективности их работы в большой мере зависит от степени взаимодействия с линейными подразделениями. В практической деятельности линейные службы несут прямую ответственность за достижение целей организации и поэтому наделены полномочиями принимать решения, касающиеся распределения и эффективного использования имеющихся трудовых ресурсов. Функциональные подразделения призваны при помощи экспертных советов помогать линейным руководителям повышать эффективность принимаемых решений. Поэтому наиболее оптимальной моделью взаимодействия линейных подразделений и отдела управления персоналом является та, при которой линейные руководители делегируют этому отделу право принятия решений по широкому спектру вопросов управления персоналом.

Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловую оценку персонала при приеме и аттестации; профориентацию и трудовую адаптацию; мотивацию трудовой деятельности персонала и его использования; организацию труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и обеспечение безопасности персонала; обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием кадров; высвобождение персонала.

Управление персоналом предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

Работники отдела управления персоналом должны знать и понимать специфику производственной деятельности организации, видеть перспективы ее развития, в том числе и в долгосрочном периоде, иметь четкое представление о связях организации, ее потребителях, а также уметь разрабатывать эффективные системы управления персоналом в организации.

Эффективность системы управления персоналом организации - это система показателей, отражающих соотношение затрат и результатов, применительно к интересам его участников. Она выражается в достижении максимального эффекта при минимальных затратах трудовых ресурсов и измеряется как отношение результата к затратам живого труда во всех сферах деятельности организации.

Эффективная деятельность организации требует выработки направления ее развития. Именно поэтому работники отдела управления персоналом должны уметь сформулировать поставленные цели организации и найти способы их достижения и реализации на каждом этапе ее иерархической ступени. Это потребует от них знания принципов планирования и принятия решений, разрешения конфликтов и т. д.

Управление любой организацией как социальным объектом различного масштаба и профиля деятельности условно подразделяется на два вида: управление деятельностью организации с учетом ее взаимодействия с внешней средой и управление людьми (персоналом), работающими в организации.

Разработке оценки труда всех без исключения категорий работников предстоит уделить особое внимание, в том числе в части увязки целей организации и уровня их достижения каждой группой (подразделением, звеном) и отдельным работником, используя нестандартные подходы к формированию ее параметров, включая специфический опыт развитый стран.

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, то есть насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы. А эффективность работы организации в целом складывается из эффективности использования каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника.

Естественно, что сотрудники организации неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через следующие составляющие:

- положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации. Работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;

- планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению;

- планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;

- принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие и на их коллег), повышение в должности или увольнение. В последнем случае наличие задокументированной информации о систематическом неудовлетворительном выполнении уволенным сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.

Названные выше преимущества, получаемые организацией, использующей систему оценки персонала, реализуются наиболее полно при объективности оценки, открытости ее критериев, соблюдении строгой конфиденциальности результатов, активном участии сотрудника.

Соблюдение этих принципов достигается за счет:

- универсальности системы оценки. Отдел персонала разрабатывает единую систему оценки для всей организации и обеспечивает единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях;

- установления стандартов и норм оценки. Для этого организации необходимо определить, что определяет успех при работе в данной должности, т. е. выделить критические факторы. Для этого используется метод анализа рабочих мест, состоящий в тщательном исследовании выполняемых занимающим определенную должность работником функций и выделении из их числа наиболее важных с точки зрения достижения стоящих перед ним целей;

- выбора методов оценки.

Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки. В качестве оценок могут использоваться как количественные показатели (время, производительность, издержки и т. п.), так и качественные характеристики, даваемые осуществляющим оценку человеком - “хорошо”, “плохо”, “выше среднего” и т. п. Естественно, что количественные оценки предпочтительнее как с точки зрения их точности, так и объективности в отношении оцениваемого сотрудника. Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки, однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственно руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом.

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование - встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих сотрудников тому, как проводить аттестационное собеседование. Как показывают исследования, успех собеседования зависит на 80% от проводящего его руководителя и на 20% от аттестуемого сотрудника.

Главными элементами подготовки руководителя являются: взвешенная и основанная на объективных фактах оценка выполнения сотрудником своих функций, осуществленная с учетом должностной инструкции и индивидуального плана сотрудника на истекший период, продуманный план развития сотрудника на следующий период, детальный план проведения собеседования.

Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника заключается в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов оценки, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю.

Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.

Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Чтобы аттестовать сотрудника с помощью метода стандартных оценок, руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода обеспечивает также единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективной и односторонней оценки. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.

В то же время и при данном методе не удается полностью преодолеть субъективизм оценок. Одновременно, такой метод является и более дорогостоящим.

Другая довольно распространенная разновидность методов оценки аттестуемых сотрудников - сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другими. При ранжировании руководитель “выстраивает” своих сотрудников в сравнительную цепочку - от лучшего к худшему. По результатам работы за аттестационный период. Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять и легко понимать. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала и т. п.

Рассмотренные выше методы аттестации являются традиционными для большинства современных организаций. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков. Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не только успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Окончательный выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно, с помощью профессиональных консультантов).

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на профессиональном развитии и росте сотрудников, и, следовательно, ведет к повышению эффективности управлением персонала.

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика филиала ФГБУ «ФКП Росреестра» по Нижегородской области

Филиал федерального государственного бюджетного учреждения «Федеральная кадастровая палата Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии» по Нижегородской области (далее - Филиал) создан решением федерального государственного бюджетного учреждения «Федеральная кадастровая палата Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии» (далее - Учреждение) в соответствии с пунктом 23 устава Учреждения, утвержденного приказом Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии (далее - Росреестр) от 01. 09. 2011 № П/331 «О переименовании федерального бюджетного учреждения «Кадастровая палата» по Москве в федеральное государственное бюджетное учреждение «Федеральная кадастровая палата Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии», в целях осуществления функций Учреждения, представления его интересов и их защиты на территории Нижегородской области. Филиал подчиняется непосредственно центральному аппарату ФГБУ «ФКП Росреестра» в Москве.

В состав Филиала входят территориальные отделы, осуществляющие свою деятельность в соответствии с положением о территориальном отделе, которое утверждается директором Филиала.

В компетенцию филиала ФГБУ «ФКП Росреестра» по Нижегородской области (далее - филиал) входят ведение государственного кадастра недвижимости (далее - ГКН) и осуществление государственного кадастрового учёта объектов недвижимого имущества: земельных участков, зданий, сооружений, помещений, объектов незавершённого строительства в соответствии с Федеральным законом от 24. 07. 2007 № 221-ФЗ «О государственном кадастре недвижимости» (далее - закон о кадастре).

При внесении кадастровых сведений в ГКН филиалом выполняются следующие кадастровые процедуры:

1) внесение сведений о ранее учтенных объектах недвижимости;

2) постановка на государственный кадастровый учет (далее - кадастровый учет) объекта недвижимости;

3) учет изменений объекта недвижимости (в том числе учет части объекта недвижимости и учет адреса правообладателя объекта недвижимости) ;

4) снятие с кадастрового учета объекта недвижимости;

5) внесение кадастровых сведений в соответствии с документами, поступающими в орган кадастрового учета из органов государственной власти и органов местного самоуправления в порядке информационного взаимодействия при ведении ГКН (статья 15 закона о кадастре) (далее - порядок информационного взаимодействия) ;

6) исправление технических и кадастровых ошибок в кадастровых сведениях.

Также филиал предоставляет сведения ГКН по запросам любых лиц в виде:

1) копии документа, на основании которого сведения об объекте недвижимости внесены в государственный кадастр недвижимости;

2) кадастровой выписки об объекте недвижимости;

3) кадастрового паспорта объекта недвижимости;

4) кадастрового плана территории;

5) в ином виде, определенном органом нормативно-правового регулирования в сфере кадастровых отношений.

За предоставление сведений, внесенных в ГКН, взимается плата, за исключением случаев, установленных федеральными законами.

Создание филиальной системы позволяет создать единую для всех регионов концепцию развития кадастровых систем, осуществлять централизованный подход к концепции развития территорий. Также появляется возможность оперативного управления, статистического прогнозирования, анализа использования основных и финансовых средств, единообразие в подходах.

2.2 Структура управления в филиала ФГБУ «ФКП Росреестра» по Нижегородской области

Тип организационной структуры управления филиала ФГБУ «ФКП Росреестра» по Нижегородской области - матричная структура управления.

Матричная структура управления (функционально-временно-целевая) -

это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с не подчиненными ему непосредственно специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричная структура позволяет:

1. Сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий, принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне.

2. Обеспечивать гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной организации.

3. Ликвидировать промежуточные структурные звенья при оперативном управлении программами.

4. Усиливать личную ответственность руководителя как за программу в

целом, так и за её элементы.

5. Организовывать четкое взаимодействие на базе рационального распределения задач в системе управления.

6. Применять современные методы управления.

Ниже приведена структура управления в филиала ФГБУ «ФКП Росреестра» по Нижегородской области.

2.3 Система мотивации - как важнейший элемент управления персоналом в филиале ФГБУ «ФКП Росреестра» по Нижегородской области

Система мотивации персонала филиала ФГБУ «ФКП Росреестра» по Нижегородской области» включает в себя материальную и нематериальную мотивацию. Материальная мотивация состоит из основной заработной платы, дополнительных выплат (надбавка, премия, материальная помощь), прибавке к окладу определенного процента за длительность работы в филиале ФГБУ «ФКП Росреестра» по Нижегородской области. Оплата больничных листов за первый год - 60%, за второй и последующие годы работы - 100% оклада, что способствует сохранению в коллективе наиболее опытных сотрудников, что положительно влияет на экономические показатели организации.

Так же, в системе материальной мотивации филиала ФГБУ «ФКП Росреестра» по Нижегородской области, предусматривается применение дисциплинарных взысканий в виде предупреждений, выговоров, штрафов.

Данный вид мотивации наиболее эффективно влияет на качество работы сотрудника, т. к. непосредственно отражается на его заработной плате.

Нематериальная мотивация филиала ФГБУ «ФКП Росреестра» по Нижегородской области включает в себя обучение и аттестации персонала, проведение конкурсов и возможность карьерного роста.

1. Обучение персонала.

При приеме на работу, сотрудники проходят теоретическое обучение, а на рабочем месте к нему прикрепляется наставник, который обучает практическим навыкам. Поэтому адаптация нового сотрудника на рабочем месте происходит быстрее и легче, так как чувствуют он себя более уверенно.

2. Аттестация персонала.

Аттестация сотрудников проводится каждый год, по ее результатам подтверждается должность сотрудника или принимается решение о возможном назначении на более высокую должность. При неудовлетворительных результатах аттестации возможно увольнение сотрудника.

3. Конкурсы.

Среди персонала проводятся различные конкурсы, направленные на улучшение внутреннего климата в коллективе и с целью дополнительного стимулирования улучшения качества оказания государственных услуг. Например:

«Лучшее отношение к рабочему месту»;

«Лучшее отношение к кабинету»;

«Я люблю филиал ФГБУ «ФКП Росреестра по Нижегородской области « среди детей сотрудников филиала.

По результатам конкурсов лучшие сотрудники получают премию.

Также, по итогам года проводится награждение лучших сотрудников грамотами и благодарственными письмами.

4. Карьерный рост.

Также в филиале ФГБУ «ФКП Росреестра» по Нижегородской области возможен карьерный рост внутри отделов от инженера до ведущего технолога, при этом сотрудник должен проработать в Филиале не менее пяти лет.

Заключение

В соответствии с темой курсовой работы были рассмотрены теоретические основы системы управления персоналом организации: сущность, содержание и концепция системы управления персоналом, проведен анализ действующей системы управления персоналом в филиале ФГБУ «ФКП Росреестра» по Нижегородской области.

Управление персоналом - система, которая имеет объект и субъект управления, между которыми существуют организационные и управленческие отношения, а также функции управления, которые реализуются через систему определенных методов.

Персонал организации - это один из видов ресурсов предприятия. Данный вид отличается от других (финансовых, материальных, сырьевых) тем, что работник имеет право отказаться от условий, на которых его собираются использовать, вести переговоры об уровне оплаты труда, переучиваться другим профессиям, участвовать в забастовках, увольняться по собственному желанию, решать, какие профессии являются социально неприемлемыми. В целом персонал не может рассматриваться как однородная субстанция; каждый работник имеет индивидуальные мотивы и ценности.

Руководитель фирмы должен быть заинтересован в развитии организации, поэтому прежде чем построить модель процесса управления предприятием необходимо провести мониторинг по способам устранения возникающих проблем. Решать проблемы необходимо комплексно, начиная с формирования организационной структуры, так как должностные обязанности должны быть привязаны к конкретной персоне и адресованы определенным должностям, иначе будет неразбериха и путаница между полномочиями и обязанностями сотрудников; дублирование функций; отсутствие ответственности за результаты работы; излишние расходы на персонал; нужен дополнительный контроль результатов работы руководителем. И как результат - замедление процесса выполнения задач и целей работы предприятия, что мешает качественно управлять персоналом на предприятии.

В практической части курсовой работы дана общая характеристика филиала ФГБУ «ФКП Росреестра» по Нижегородской области, проведен анализ системы управления персоналом, проанализирован кадровый состав организации и мотивационная структура организации.

Анализ внешней и внутренней среды филиала ФГБУ «ФКП Росреестра» по Нижегородской области выявил ряд существующих проблем: высокая текучесть кадров, слабо развитая система мотивации персонала, в частности материальная.

Для качественного и быстрого решения проблем по управлению персоналом в организации управленческие решения необходимо внедрять комплексно, что позволит кардинально улучшить психологический климат в коллективе, повысить производительность труда, снизить текучесть кадров.

Персонал представляет собой один из важнейших ресурсов предприятия, который по своей экономической природе нуждается в эффективном и многоплановом управлении, включающем, как необходимый фактор, обеспечение социального, профессионального и структурного развития персонала. Стратегия управления персоналом является существенной составной частью стратегии предприятия и должна разрабатываться и реализовываться в соответствии с перспективными задачами развития предприятия.

Список литературы

1. Дуракова И. Б. Управление персоналом. Учебник. /Под ред. И. Б. Дураковой: ИНФРА-М, Москва, 2009 г.

2. Иванова-Швец Л. Н. Управление персоналом. Учебно-методический комплекс. / Л. Н. Иванова-Швец, А. А. Корсакова, С. Л. Тарасова. - М. : Изд. центр ЕАОИ. 2008 г.

3. Кибанова А. Я. Управление персоналом организации. 4-е изд., доп. и перераб. - М. : 2010 г.

4. Кобьелл Клаус. Управление персоналом, Мотивация, Управление бизнесом. Издательство: Альпина Паблишер, 2008 г.

5. Корнюшин В. Ю. Основы управления персоналом. М. : «МИЭМП», 2010 г.

6. Спивак В. А. Управление персоналом. / В. А. Спивак. Учебное пособие. - М. : Эксмо, 2010 г.

7. Юрлов Ю. Н., Орлянская Г. Л. Управление персоналом. Курс лекций. Череповец: ИМИТ СПбГПУ, 2009г.

Размещено на Allbest.ru

...