Організаційна структура управління підприємством невиробничої сфери та її вдосконалення в умовах ринку на прикладі Центру "Торгпреса"

Отже, аналізуючи задачі начальника торгового відділу можна судити про функціонування відділу в цілому. Начальник виконує свої завдання делегуючи частину своїх повноважень організаторам роздрібної торгівлі по м. Черкаси, м. Сміла та м. Золотоноша, які в свою чергу приймають замовлення на постачання окремих видів товарів, журналів та газет, які користуються підвищеним попитом. Заяви надходять до начальника, який, на їх основі, вивчає попит і укладає угоди на постачання потрібних періодичних видань та товарів. Отримавши, згідно укладених угод, журнали, газети та товари він встановлює на них відповідні ціни.

Потім начальник готує розпорядження по регіонам на газети та журнали, складає накладні і необхідна продукція в необхідній кількості надходить до торговельної мережі в м. Черкаси - до магазину "Кругозір, а також до 37 кіосків. В м. Сміла її одержує організатор роздрібної торгівлі, який розподіляє її по 17 кіоскам, така ж система діє і в м. Золотоноша.

Якщо ж продукція залишається нереалізованою, це стосується газет та журналів, то вони повертаються до складу і списуються. Це фіксується у звітній формі кожним продавцем і передається до відповідного організатора роздрібної торгівлі.

Далі цикл повторюється , кіоскери складають звіти про реалізовану продукцію, вони надходять до організаторів роздрібної торгівлі, які на їх основі складають заяви на постачання того чи іншого товару, проводять аналіз діяльності і реалізації продукції. На основі цієї інформації начальник вивчає попит, приймає певні рішення і заходи по покрашенню реалізації товарів.

Також, у звітні періоди, начальник відділу організовує перевірку кіоскової мережі в містах, яку здійснюють організатори роздрібної торгівлі по м. Черкаси, та м. Сміла і Золотоноша.

Таким чином відбувається спеціалізація тобто поділ роботи на більш мілкі операції, що підвищують продуктивність, а отже знижуються потенційні витрати, які вимірюються витратами часу. Чим швидше організація відреагує на зміну попиту споживачів тим більша ймовірність одержання прибутку від цього.

Зміст кожного завдання визначається рядом факторів: вимогами ринку; кваліфікацією працівників; вибором технології; характером послуги (індивідуальна чи колективна).

По суті торговий відділ в організації виконує одну з важливіших функцій, без якої неможливе успішне функціонування організації, це функція маркетингу. Ця функція визначає поведінку організації на ринку і внутрішні процеси функціонування організації, що дозволяють їй здійснювати той варіант поведінки, який виявляється найбільш успішним. Основою цієї функції є забезпечення збуту товарів та послуг, а в умовах ринкової економіки це не так просто. Тому на думку автора, доцільно вести до штату працівників організації посади маркетолога та менеджера.

Діяльність торгового відділу залежить від здійснення багатьох процесів іншими відділами, таких як експедирування преси та товарів, відділ виробничо-технічного забезпечення та бухгалтерія. Всі ці відділи беруть участь у збуті товарів та друкованої продукції. Так відділ виробничо-технічного забезпечення відповідає за транспортування. Воно здійснюється одним з філій ОППЗ "Черкасипошта" - автобазою зв'язку, яка має свій парк машин. Тип транспортування в значній мірі залежить від виду товару, відстані та типу самого ринку.

Функція збуту також передбачає стандартизацію і сортування отриманого товару. Цю функцію здійснює відділ експедирування. Необхідно забезпечити відповідність товару необхідним стандартам, а також сортуванню, тобто розподілу по сортам різних категорій товару. Саме цим займаються сортувальники відділу експедирування при отриманні товарів від постачальників. Стандартизація і сортування дозволяють бути впевненим, що товар є таким, яким його уявляє покупець.

Акт фінансування теж є необхідним елементом функції збуту. Цією проблемою займаються бухгалтерія і економіст. Іноді виникає необхідність зберігати товар, тому що він є, наприклад, сезонним або тому, що необхідний час для його транспортування до роздрібної торговельної мережі. Виникає необхідність у фінансуванні того, щоб купити товар у постачальника, профінансувати зберігання, транспортування та інші операції збуту.

Отже, на основі проведеного аналізу робимо висновок, що:

1) торговий відділ в більшій мірі залежить від зміни зовнішнього середовища і функціонування інших відділів організації відділу експедирування, відділу виробничо-технічного забезпечення та бухгалтерії;

2) працівники торгового відділу, їх рівень кваліфікації майже не впливає на характер робочих завдань, тому що наймання працівників до цього відділу здійснюється відповідно до завдань які вони мають виконувати. Для цього проводиться аналіз змісту роботи на основі якого проводяться заходи по плануванню, набору працівників. На основі даної інформації створюється посадова інструкція, яка є перечнем основних обов'язків, необхідних знань і навичок, а також прав працівників. Така посадова інструкція існує, в даному випадку, для посади начальника відділу торгівлі;

3) У торговому відділі існує 3 рівні управління і звужений діапазон контролю, це пояснюється існуванням роздрібної торговельної мережі в м. Сміла та Золотоноша;

4) задачі та операції торгового відділу повністю стандартизовані;

5) норма управління в підрозділі досить оптимальна. У відділі безпосередньо начальнику звітуються три організатори роздрібної торгівлі і інструктор по експлуатації, виробничо - .технічним та організаційним питанням.

6) було виявлено необхідність введення до штату працівників посади маркетолога та менеджера та необхідність скорочення посад начальників Смілянської та Золотоніської ділянки роздрібу.

3.3 Аналіз функцій маркетингу та торгової діяльності організації

Аналіз зовнішнього середовища в цілому дозволяє виявити чи має фірма внутрішні сили, щоб використати можливості, які внутрішні слабкі місця можуть ускладнити майбутні проблеми, які пов'язані з зовнішніми непередбаченостями. Метод, який використовують для діагностики внутрішніх проблем називають управлінським дослідженням, яке базується на комплексному дослідженні різних функціональних зон організації і в залежності від поставленої задачі може бути методично простим або складнішим.

Для виявлення внутрішніх слабких місць проаналізуємо дві функціональні зони - маркетинг і торгівлю.

При аналізі функцій маркетингу було виділено п'ять основних елементів:

1. Конкурентноздатність. Організація має свого споживача оскільки частина товарів є унікальною, але вона має також численних дрібних конкурентів. Слабким місцем тут є проблема частного постачання друкованих видань до споживачів. У конкурентів дані товари з'являються на день раніше. Цю проблему вирішити поки що неможливо.

2. Розмаїття та якість асортименту. Це елемент багато в чому визначає стійкість організації. Організація повинна визначити які товари приносять більше прибутку, або це друкована продукція, основна частина якої продається тільки в кіосках Центру, або це товари, які можна знайти на ринках за більш низькими цінами, і чи варто торгову площу товарами, які пропонуються лише для асортименту. Автором було проведено дослідження в одному з кіосків і виявлено, що за день роботи у кіоскера було придбано споживачами друкованої продукції на 15 грн., а інших товарів лише на 5 грн., і за даними звітності про продані товари виявляється , що це стійка тенденція.

3. Збут, реклама, просування товарів. Ці показники є основними в аналізі функції маркетингу. Організація може розраховувати на успіх лише в тому випадку, коли вона проводить агресивну творчо - організовану рекламу і просування товарів. За спостереженням автора Центром була проведена реклама організації її діяльності у вигляді наклеєк, які були розклеєні в громадському транспорті. Але зовсім не ведеться реклама товарів, які реалізує організація і які є мало відомими.

4. Прибуток. Це узагальнюючий показник ефективності діяльності комерційної організації. Тому саме маркетолог повинен здійснювати постійний контроль за прибутком від реалізації товару.

При аналізі діяльності організації в сфері торгівлі необхідно звернути увагу на можливість мінімізації витрат і раціонального використання наявних ресурсів. За даними розкладу адміністративно - управлінський персонал становить 15 чоловік з місячним фондом заробітної плати 2559 грн., а виробничий персонал становить 128 чоловік, з місячним фондом заробітної плати 12439,36 грн. Отже, на одного управлінця припадає 9 чоловік виробничого персоналу, а частка фонду заробітної плати адміністративно - управлінського персоналу в загальному фонді складає 20,6 %. Графічно це буде мати вигляд (рис. 3.3.1).

Рис. 3.3.1. Процентне відношення місячного фонду заробітної плати управлінського і виробничого персоналу

Аналіз рентабельності кіосків роздрібної мережі за І квартал 1998 року показує що утримання Золотоніської дільниці роздрібу приносить організації лише збитки в розмірі 1197 грн., в той час як загальний прибуток організації складає 9932 грн. На думку автора, так як неможна повністю ліквідувати дану дільницю, то доцільно залишити чотири кіоски. На вилучені кошти можна організувати рекламну компанію.

Щоб дослідити чи існує проблема перевитрат в організації, слід застосувати економічну теорію «витрати - ціна - цінність».

Ділові рішення будуються на трьох стовпах - витратах, цінностей, ціні. Витрати - це те що організація повинна сплатити своїм працівникам і постачальникам для забезпечення продажу товарів і послуг. Цінність - ступінь, в якій, на думку покупців такі товари і послуги роблять їх життя кращим ніж якщо б вони обходились без них. А ціна - це те, що платять покупці. Це три суттєві елементи повсякденного вибору, які роблять управлінці. Маніпуляція цими елементами - те, за що їм платять. Головна користь економічної теорії «витрати - ціна - цінність» в тому, що вона змушує людей які приймають рішення, безперервно збирати основні дані про діяльність організації, без яких вони не можуть прийняти правильні рішення. Логіка співставлення «витрати - цінність» корисна для виміру цінності управлінців в порівнянні з витратами на їх оплату, тобто скільки коштують управлінці, чим вони цінні. Цей спосіб виміру розроблений бізнес - консультантом Полем Страссманом. Він вимірює цінність вкладу управлінців в компанію тим, що характеризує її як «вартість додану управлінням» тобто що управлінці додають своєю працею цінність фірми, це різниця між тим скільки вони коштують компанії, і тим, що вони їй приносять. Управлінська додана вартість - частина загальної доданої бізнесом вартості, що не може бути приписана працівнику фірми або капіталу акціонера. Щоб її розрахувати необхідно визначити загальну додану бізнесом вартість. Вона дорівнює загальним доходам фірми за вирахунком всіх податків і закупівель. Не вся додана бізнесом вартість створюється управлінцями, більша її частина забезпечується капіталом акціонерів. Додана акціонерами вартість дорівнює загальній вартості капіталу акціонерів помножену на вартість цього капіталу, що виражається в ставці відсотку. Отже, щоб вирахувати управлінську додану вартість, необхідно вирахувати з доданої бізнесом вартості вартість яка була забезпечена капіталом акціонерів. Для подальшого виділення управлінського вкладу в додану вартість необхідно вирахувати ще один компонент - операційні витрати. Вони включають фонд заробітної плати і амортизаційні відрахування, а також витрати на все, що необхідно для отримання сьогоднішніх товарів та послуг. Вирахуємо також управлінські витрати - заробітну плату управлінців включаючи додаткові виплати. Це виражається формулою:

СДУ=СДБ - ВО - ВУ,

де: СДУ - вартість додана управлінням і дорівнює продажі за вирахунком закупівлі; СДБ - вартість додана бізнесом; ВО - операційні витрати; ВУ - управлінські витрати.

Розрахуємо вартість додану управлінням в Центрі «Торгпреса», розрахунки проведемо на основі даних про рентабельність дільниць роздрібу за І квартал 1998 року.

Вартість додана бізнесом даної організації складає 92655 грн., операційні витрати складають 95185 грн., а управлінські витрати складають 7677 грн. Зробивши розрахунки за формулою одержали від'ємний показник вартості доданої управлінням, що становить - 10207 грн.

Страссман пропонує уважно розглянути відношення управлінської доданої вартості до управлінських витрат, яке він називає рентабельністю управління. Якщо рентабельність управління є від'ємною величиною значить на фірмі існують проблеми з продуктивністю.

Для Центру «Торгпреса» РУП складає - 132,9 %.

Найбільшою статтею витрат в організації є операційні витрати, де утримання виробничого персоналу витрати за І квартал складають 33282 грн., що становить 35,1 % від всього числа операційних витрат , нарахування на заробітну плату становлять 10453 грн., транспортні витрати складають 7070 грн., витрати на оренду - 3480 грн., на електроенергію - 1702 грн., інші витрати становлять 38853 грн., а витрати на амортизаційні відрахування становлять 346 грн. процентне відношення даних величин зобразимо на рисунку 3.3.2

Також, заслуговує на увагу проблема перевитрат на рух товарів. Створення раціональної системи руху товарів - це тривалий коштовний процес. Він вимагає великих витрат, врахування всіх факторів, які впливають на діяльність організації, особливостей діяльності фірми, її ринків. Для Центру «Торгпреса» слабким місцем в системі руху товарів є управління обсягом запасів, яке займає важливе місце в мінімізації витрат на рух товарів. Управління обсягом запасів здійснюється однією з трьох стратегій:

Рис. 3.3.2. Процентне відношення статей операційних витрат

Фіксований розмір замовлення - кількість замовлених товарів фіксована величина, а змінною величиною час замовлення;

Фіксований інтервал - замовлення робляться регулярно, а кількість відвантажених товарів кожного разу різна;

Один на один - коли кожному виробу прикріплюється ярлик, який складається з двох частин. В момент продажу частина ярлика відривається і відправляється на склад.

Для Центру зручнішою є стратегія фіксований інтервал, оскільки дає можливість розрахувати оптимальну кількість товарів, тобто визначити максимальний обсяг даного товару на складі, він повинен дорівнювати кількості товарів яка необхідна для торгівлі в період між замовленнями, тобто під час фіксованого інтервалу, торгівлі під час виконання замовлення і збереження гарантованого замовлення. Дана стратегія дозволила б зменшити товарів на складі і уникнути проблеми залежування товару.

Також слід провести вивчення ринку для здійснення ефективної товарної політики, і простежити які товари користуються найбільшим, а які найменшим попитом і яка їх кількість реалізовується за місяць. Такі дослідження і розрахунки можуть бути проведені тільки спеціалістами з маркетингу та менеджменту.

3.4 Заходи по вдосконаленню організаційної структури управління Центру «Торгпреса»

На основі проведених досліджень, пропонується застосувати конкретні заходи по вдосконаленню організаційної структури управління Центру «Торгпреса», а отже і діяльності організації в цілому.

Дослідження виявили, що в сучасному менеджменті головним в побудові структури є те, яку з трьох видів стратегій обере фірма: стратегію інновацій, стратегію на зменшення витрат або стратегію, що включає основні риси перших двох.

Для Центру необхідно обрати стратегію на зменшення витрат, оскільки в бізнесі необхідно діяти за принципом максимальні прибутки при мінімальних витратах особливо за сучасних економічних умов. Тому на даному етапі важливо зберігати структуру ієрархічного типу, якій притаманні високий ступінь формалізації і низький рівень всього управлінського персоналу в прийнятті рішень. Отже вдосконалення організаційної структури Центру необхідно проводити за рахунок її спрощення. Воно здійснюється шляхом перетворення лінійних структур в більш плоскі через скорочення рівнів управління. Це спрощення стосується роздрібної торгівельної мережі, оскільки через наявність роздрібних точок в містах Сміла і Золотоноша існує пірамідальна структура управління з чотирма рівнями управління. В той же час роздрібно торгівельна мережа може успішно функціонувати без застосування одного рівня управління. При цьому необхідно скоротити посади начальників Смілянської та Золотоніської дільниць, що знизить витрати організації на 330 грн. щомісяця. Це також дасть змогу уникнути бюрократичної волокніти, оскільки організатори роздрібної торгівлі можуть напряму успішно взаємодіяти з організаторами роздрібної торгівлі в містах Сміла і Золотоноша, це підвищить продуктивність праці, а отже ефективність діяльності дільниці.

Через значні витрати на утримання виробничого персоналу необхідно скоротити посаду електромеханіка по Смілянській дільниці роздрібу з місячним фондом заробітної плати в 120 грн.

Розрахунок рентабельності кіосків Золотоніської дільниці роздрібу показує її абсолютну нерентабельність, але оскільки за державними постановами населення має обслуговуватись даною організацією, то необхідно розформувати дану дільницю як таку і залишити 4 кіоски які розташовані в містах найбільшого скупчення людей. Таке розформування принесе організації економію в 1690 грн. на квартал, а скорочення посад організатора роздрібної торгівлі і прибиральника знизять витрати на 165 грн. щомісяця.

Також, для зменшення витрат на утримання виробничого персоналу необхідно провести скорочення штату по відділах, де існують посади в яких організація не має негайної потреби на сьогоднішній день. Тому слід скоротити:

в торговому відділі посаду інструктора по експлуатації, виробничо технічним та організаційним питанням на який за списком знаходиться два чоловіки з місячним фондом заробітної плати в 280 грн.;

в дільниці експедирування преси і товарів необхідно скороти посаду інкасатора з місячним фондом заробітної плати в 106 грн.;

в структурі управління організації існує група технології та якості, до якої входить два організатора роздрібної торгівлі які виконують такі ж функції ревізорів по місту Черкаси, як і організатори, що належать до торгового відділу. Скорочення даної групи знизить витрати організації на 295 грн. щомісячно;

також необхідно скоротити робітників адміністративно - господарчого відділу, які зайняті на ремонтно будівельних роботах. В даний час організація не проводить будівництва і не має великої кількості технічних засобів для проведення ремонтних робіт, а їх функції виконуються електромеханіком. Таке скорочення знизить витрати на 636 грн. щомісячно.

Підсумувавши показники зменшення витрат від скорочення штату працівників отримаємо економію в 7486 грн. за квартал. Якщо врахувати, що прибуток за І квартал 1998 року склав 8135 грн., то одержана економія становить 85,7 % від прибутку.

Оскільки начальник торгового відділу не може ефективно одночасно виконувати покладені на нього завдання, які пов'язані з маркетинговою стратегією і з контролем роботи роздрібних точок для розподілу його завдань необхідна посада маркетолога. Також необхідний спеціаліст з менеджменту який би узгоджував роботу дільниці експедирування преси та товарів, торгового відділу та роздрібної торгівельної мережі, спеціалізувався на пошуку постачальників унікальних товарів за максимально низькими закупівельними цінами, а також виконував функції заступника директора.

З врахуванням наведених пропозицій організаційна структура управління Центру «Торгпреса» матиме такий вигляд:

Рис. 3.4.1. Організаційна структура управління Центру «Торгпреса» після вдосконалення

Висновки

В ході дослідження діяльності та організаційної структури управління Центру «Торгпреса» було розглянуто три основні питання:

1) структура управління організацією;

взаємодія організації з зовнішнім світом;

вдосконалення організаційної структури Центру «Торгпреса».

Отже, Центр відноситься до організації бюрократичного типу, яка має риси проектної організації. При розгляді організаційної структури відділів було виявлено, що дана організація сполучає в собі елементи функціональної та дивізіональної форми структури організації, дивізіональна структура орієнтована на різні регіони - міста Черкаси, Сміла, Золотоноша.

Найбільш впливовими зовнішніми факторами для організації є постачальники товарів, поліграфічні підприємства та різні видавництва, закони та провадження державного регулювання, конкуренти та економічна ситуація, яка склалася в Україні.

В організації існує три рівні відповідальності і лінійна передача повноважень, відповідальність і обов'язки працівників відповідають одне одному, і права співпадають з функціями і обов'язками.

Так як організація займається торгівельною діяльністю, то для неї важливо швидко реагувати на зміни в оточуючому середовищі, це в свою чергу залежить від ефективної діяльності торгового відділу організації.

В ході аналізу діяльності та структури торгового відділу було виявлено, що відділ виконує одну з найважливіших функцій - функцію маркетингу. Але для проведення ефективної маркетингової стратегії необхідний спеціаліст з маркетингу, оскільки начальник торгового відділу працює ефективно тільки у сфері контролю за діяльністю роздрібної мережі. Через відсутність спеціаліста з маркетингу, не вироблена загальна стратегія збуту, товарна політика і не проводиться рекламна компанія.

При проведенні аналізу рентабельності роздрібної мережі було виявлено, що Золотоніська дільниця роздрібу є нерентабельною і за І квартал 1998 року організація мала збитків на суму 1197 грн. від утримання даної дільниці.

В організації існує проблема перевитрат на утримання виробничого персоналу в загальних витратах становить 35,1%. Саме через значні перевитрати в даній сфері вартість додана управлінням є від'ємною величиною і становить 10207 грн., тому рентабельність управління становить -132,9%, що свідчить про неефективне управління трудовими ресурсами, а отже низьку продуктивність праці управлінців.

На основі даних висновків автором було запропоновано вдосконалення організаційної структури управління Центру «Торгпреса» за рахунок її спрощення. Його необхідно проводити шляхом перетворення лінійних структур в більш плоскі через скорочення штату по відділам, де існують посади в яких організація не має початкової потреби на сьогодні:

- в торговому відділі необхідно скоротити посаду інструктора по експлуатації, виробничо технічним та організаційним питанням на який за списком знаходиться два чоловіки з місячним фондом заробітної плати в 280 грн.;

- в дільниці експедирування преси і товарів необхідно скороти посаду інкасатора з місячним фондом заробітної плати в 106 грн.;

- в структурі управління організації існує група технології та якості, до якої входить два організатора роздрібної торгівлі які виконують такі ж функції ревізорів по місту Черкаси, як і організатори, що належать до торгового відділу. Скорочення даної групи знизить витрати організації на 295 грн. щомісячно;

- також необхідно скоротити робітників адміністративно - господарчого відділу, які зайняті на ремонтно будівельних роботах. В даний час організація не проводить будівництва і не має великої кількості технічних засобів для проведення ремонтних робіт, а їх функції виконуються електромеханіком. Таке скорочення знизить витрати на 636 грн. щомісячно.

Також потребує розформування Золотоніська дільниця роздрібу, якщо її ліквідувати і залишити тільки чотири роздрібні точки, то організація зекономить 1690 грн. за квартал.

Загальна економія за квартал склала 7486 грн., це 85,7 % від прибутку за І квартал 1998 року. При цьому операційні витрати за І квартал знизяться і становитимуть 87705 грн., тоді вартість додана управлінням хоча і залишиться від'ємною величиною, але підвищитися до -2727 грн., а отже і рентабельність управління становитиме - 35,5 %.

Також до штатного розкладу необхідно включити посаду маркетолога та менеджера для проведення маркетингової стратегії, пошуку постачальників унікальних товарів і виконання функцій заступника директора.

В результаті проведеного вдосконалення організаційна структура управління залишилася бюрократичного типу, але зменшилася чисельність виробничого персоналу, зменшилась кількість рівней управління торгового відділу і чисельність управлінського персоналу збільшилась через введення посад маркетолога та менеджера.

Таким чином організаційна структура управління буде пристосована до змін у зовнішньому середовищі.

організаційний управлінський атомістичний

Використана література

Андрушків Б.М., Кузьмин О.Е. «Основи менеджменту». - Львів: «світ», 1995. - 296с.

Аппенянский А.И. «Человек и бизнес. Путь совершенства». - М.: Барс, 1995. - 228с.

Бавыкин В. «Новый менеджмент». - М.: Экономика, 1997. - 368с.

Бреддик У. Менеджмент в организации: Учебное пособие. - М.: «Инфра-М», 1997. - 344с.

Вейлл Питер. Искусство менеджмента. - М.: Новости, 1993. - 221с.

Вудкок М, Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. - М. «Дело»», 1991. - 320с.

Герасименко В. Ценовая политика фирмы. - 1995. - 192с.

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, «ЮНИТИ», 1995. - 480с.

Гравин В. Дятлов В. Основы кадрового менеджмента - М. 1996. - 608с.

Размещено на Allbest.ru