Роль корпоративной культуры в достижении стратегических задач

2. Проведение тренингов

Рассмотрим поначалу проведение праздников.

Праздники являются нужным условием существования и специфическим выражением человека, владеющего в различие от животных неповторимой способностью - праздновать, то есть включать в свою жизнь радости остальных людей и опыт культуры предшествующих поколений. Ведь этот элемент культуры призван сформировывать и эстетически оформлять свободное время. И неслучайно всякий раз, когда какое-либо общество, класс либо сословие сталкивались с неувязкой досуга, они невольно обращались к нему за помощью. Праздники постоянно были и до сих пор остаются принципиальным средством формирования и утверждения общности, способствует социализации человека.

Основное преимущество корпоративных праздников - красивая организация, предоставляющая участвующим в них работникам возможность свободного, беззаботного общения в кругу собственных коллег. Таким образом, «корпоративные праздники являются одним из самых эффективных способов налаживания системы внутрифирменных коммуникаций». Итак, полностью проанализировав систему организационной культуры компании и рассмотрев суть явления «корпоративный праздник», можно сделать определенные выводы:

Корпоративная культура компании - при всем её обилии определений и черт, представленных в научной литературе, - явление очень многообразное и неоднозначное, имеющееся в каждом конкретном случае по своим законам и правилам. Это открывает широкий диапазон возможностей для новейших исследований, утверждений и их доказательств. Хоть какое утверждение имеет право на существование, при условии хорошо выстроенной системы аргументации в пользу его правомерности.

Корпоративный праздник - является компонентом организационной культуры, поскольку отвечает определенным чертам, определяющим все составляющие организационной культуры. Корпоративный праздник является инвентарем PR, проводником базовых ценностей, носителем частей фирменного стиля, формой системы внутрикорпоративной коммуникации и коммуникации организации с наружной средой. Исходя из этого, можно утверждать, что корпоративный праздник является одним из составляющих компонентов ценностно-нормативной подгруппы организационной культуры компании, а точнее, входит в комплекс корпоративных традиций. Корпоративные праздники владеют значимой мотивирующей функцией. Для того чтоб коллектив отлично работал, служащих необходимо верно мотивировать. Главным средством мотивации были и остаются материальные блага: размер заработной платы, социальный пакет, в который может входить медицинская страховка, предоставление кара, оплата расходов за мобильный телефон, возможность посещения спортивного зала либо бассейна. Все это принуждает сотрудника мыслить, что он ценен, любим и полезен компании. Но этого недостаточно.

Внутренний корпоративный праздник - специальное мероприятие, инициированное и финансируемое компанией, организованное для персонала (с вероятным привлечением членов их семей), посвященное знаменательному событию в жизни компании, и являющееся средством поддержания организационной культуры.

3.2 Оценка эффективности корпоративного праздника

Корпоративный праздник и оценка его эффективности складывается из анализа заслуги либо не заслуги поставленной цели. То есть, планируя торжественное мероприятие, ставя перед ним цели и задачи, необходимо заблаговременно обмыслить и систему оценки эффективности загаданного праздника. Это, пожалуй, одна из более сложных задач в организации корпоративных праздников. Ведь заказчик, хорошо оценив полученный итог и правильно его интерпретировав, становится неизменным клиентом у организаторов праздников и в полной мере пользуется всеми возможностями данного инструмента PR. И напротив, не заметив полученного эффекта, заказчик разочаровывается в корпоративном празднике, как в действующем методе заслуги определенных целей, и перестает вкладывать средства в развитие данного направления, что, в свою очередь, может повлечь за собой нежелательные конфигурации в организационной культуре компании.

3.3 Анализ проведения празднования 5-летия ООО «Fly»

Далее по анализу проведения торжественного мероприятия компании ООО «Fly», мы сможем узреть влияние одного из способов поддержания корпоративной культуры, и его роль в выполнении стратегических задач компании.

Проведение корпоративного праздника и результаты.

Описание Компании ООО «Fly».

Основное направление деятельности ООО «Fly» - развитие рынка телекоммуникаций, Fly.

Компании ООО «Fly» на рынке 5-лет, что позволило занять фаворитные позиции по дистрибуции оборудования для спутникового и кабельного TV и интеграции TV систем.

ООО «Fly» в 2002 году начала свою деятельность с магазинного отдела по продаже спутниковых антенн.

Сейчас это большая компания, в 20 филиалах которой работает более 600 человек. Филиалы размещены в больших городах России, в Белоруссии и на Украине, в Прибалтике.

В компании 4 подразделения:

1. Отдел розничных продаж - объединяет 8 магазинов «Мир Антенн» и 5 Call-центров. Наикрупнейший дистрибьютор систем спутникового телевидения НТВ+.

2. Отдел профессиональной техники - профессиональные приемо-передающие TV оборудование и интерактивные системы.

3. Отдел оптовых продаж - оборудование для приема спутникового TV, оборудование для спутникового INTERNET, эфирно-кабельное оборудование.

4. Отдел проектирования и стройки - полный комплекс по проектированию и строительству телекоммуникационных сетей и слаботочных систем.

В компании для удобства клиентов развиты сервис-центры, службы логистики и доставки.

ООО «Fly» уделяет огромное внимание поддержке социальных программ и проектов, продвигая высокие технологии на предприятиях государственного значения.

Тем не менее, несмотря на благополучные экономические характеристики в корпоративной культуре можно отметить следующие нехорошие моменты:

· управляющий строит управление не на коллегиальной базе, он дает понять, что предпочитает систему «приказ - подчинение»;

· работники стремятся к более демократическому управлению, желают знать, куда идет компания;

· управляющий не является знатным лицом;

· работники не понимают, что утрата времени и недобросовестная работа угрожает интересам компании и их собственным;

· в фирме постоянно идет поиск виновных, если происходят срывы, неудачи, нарушения;

· многих работников истязает мысль о невозможности реализации собственного потенциала;

· работник редко узнает, как отлично он справляется со своими обязанностями; работники также не знают, по каким критериям оценивается их труд.

Все вышеперечисленные проявления характеризуют неблагополучную ситуацию, складывающуюся в коллективе.

Конфигурации в содержании оргкультуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, нужного для заслуги желательного уровня организационной эффективности. В компании требуется срочное изменение оргкультуры, пока имеющиеся её проявления не вызвали пришествие кризисной ситуации. Одним из подходов выбрано проведение корпоративного праздника.

1. Цели корпоративного праздника:

· создание нужных условий для знакомства и неформального общения служащих;

· трансформация корпоративной культуры в сторону большей демократизации и внимания к сотрудникам;

· мотивация служащих на достижение наилучших результатов;

· привлечение внимания наружной общественности к благотворительной деятельности компании.

Для достижения этих целей нужно было решить ряд задач. Задачи корпоративного праздника - это те этапы, последовательно проходя которые, может прийти к достижению цели. То есть это собственного рода «ступени», ведущие к вершине результата:

· организовать выезд служащих в Москву (место расположения главенствующего кабинета) для совместного времяпровождения в приятной обстановке;

· наградить наилучших по итогам года служащих памятными подарками;

· обучение служащих руководителями головного кабинета по структурным подразделениям.

3.4 Выводы после проведения корпоративного праздника компании «ООО «Fly»

После проведения праздника, несмотря на сезонный спад активности покупателей и на небольшие реализации в прошлые годы, совокупный объем продаж вырос на 22,5% по сравнению с предшествующим годом (тогда в это время наблюдался спад продаж, а не подъем).

Как правило, совокупный объем продаж не поднимался выше отметки в 650 тыс. комплектов для систем спутникового вещания (для конечных потребителей), а после проведения корпоративного праздника реализации возросли на 40 тыс. комплектов, из них треть (около 13 тыс. комплектов) удалось реализовать одному из больших дистрибьюторов в Прибалтике. Дополнительные 27 тыс. комплектов реализовали менеджеры, присутствовавшие на праздники. Таким образом, можно предположить, что увеличение работоспособности вышло в связи с грамотным проведением корпоративного мероприятия.

3.5 Анализ повышения корпоративной культуры посредством проведения тренинга компании ООО «Аист»

Привлечь в компанию ярких и профессиональных людей сейчас не так просто. Но еще сложнее сделать из них команду, способную работать очень эффективно, образующую синергетический эффект. Если в силу каких-то событий руководителю не удалось сплотить команду, то приходится обращаться за помощью к тем, кто может научить служащих командному взаимодействию. На сегодняшний день командообразование - острая неувязка во всех областях, где нужна эффективная групповая роль, но её создание представляет собой сложный творческий процесс, требующий существенных денежных издержек и интеллектуальных усилий.

На сегодняшний день фурор любой компании либо проекта определяется тем, какая команда его реализует. Руководители компаний подбирают свои команды, мотивируемые различными ценностями, начиная от наибольшей исполнительности и управляемости коллектива, где беспрекословное выполнение указаний является решающим эталоном, до наибольшей свободы в творчестве и самореализации, ради развития компании.

Если даже у вас превосходный продукт либо услуга, которые пользуются хорошим спросом, для того, чтоб они были конкурентоспособными завтра нужно развитие сотрудничества между поставщиком и потребителем. Этот аспект деятельности компании всецело зависит от изобретательности и творчества служащих компании.

В осуществлении тренингового процесса для корпоративных клиентов целью является не обычное изложение тренингового материала, который обычно включает лекционную часть, упражнения и процессы, моделирующие жизненные ситуации, через которые проходит компания и ее коллектив на протяжении собственного развития, но и достижение поставленных компанией целей, будь то денежный либо товарооборот, либо выход компании на новый уровень развития. И в этом смысле мастера компании, проводящие тренинговый процесс, в существенно большей степени оказываются включёнными в производственную либо финансовую деятельность компании, поскольку берут на себя задачу реализации в партнерстве с сотрудниками компании намеченных ее управлением планов и целей.

3.6 Форматирование тренингов

Появившись на Западе в конце 1980-х годов тренинги по командообразованию сейчас есть в разнообразных форматах, каждый из которых позволяет решить определенные задачи при построении команды. Сергей Фатерин, директор тренинговой компании «Team power», выделяет четыре наиболее распространенные формы проведения таковых тренинговых программ: активно-динамические либо сюжетно-динамические программы; лекции и семинары; модерации либо стратегические митинги; компиляции либо смешанные тренинги.

Наиболее распространенным форматом являются активно-динамические тренинги, основанные на спортивной модели и проходящие в игровом формате. Такие тренинговые программы базируются на идее о том, что организованная совместная деятельность людей подчиняется общим закономерностям, независимо от природы организации. На сегодняшний день многие тренинговые компании специализируются на игровых методах командообразования, предоставляя разнообразные формы проведения командного досуга. Среди них такие, как «корпоративная робинзонада», «игра в детективов», «кладоискатели», «спортивное выживание», веревочный курс. Такие программы на украинском тренинговом рынке дают группа компаний NORDIC, тренинговая компания «КИМО» и др.

Но эффективность таковых тренингов в последнее время ставится под вопрос. «Практика указывает: если сотрудники прыгали над натянутой проволокой либо творчески решали задачу, как поднять на возвышение огромное поваленное дерево, это еще не значит, что на следующий день в кабинете между ними будет царить полное взаимопонимание. Тренинги такового формата, как правило, употребляются для поддержания «командного духа» в коллективе», - говорит Виктор Крючков, управляющий отдела исследований и разработок консалтинговой группы «Четвертое измерение».

Служащих в процессе игры учат взаимодействовать как команду в рамках поиска коллективного решения какой-нибудь сложной задачи. Таким образом, группа служащих командой станет лишь тогда, когда эти люди будут удачно делать определенный вид деятельности. Отсюда следует вывод: группа служащих работает в команде лишь в отработанных ситуациях. «Поэтому при выборе тренинга руководителю нужно верно понимать, какие задачи способен решить отдых вперемешку с физической зарядкой, а какие нет».

«Однако, - по мнению Аллы Заднепровской, президента группы компаний NORDIC, - у схожих тренингов могут быть и совсем другие цели. «Такие командообразующие программы помогают провести диагностику команды. В ходе тренинга традиционно появляются имеющиеся правила взаимодействия, степень сплоченности, предпосылки, которые мешают данной группе людей быть эффективной командой, причины, которые могут помочь решить эти проблемы», - объясняет Алла Заднепровская. «Тренинги такового формата ориентированы на получение опыта и наслаждения от совместной деятельности, выработку сплоченности, формирование командного духа», - добавляет Сергей Фатерин.

Классические обучающие лекции, либо семинары по командообразованию, призваны обучить служащих теоретическим основам о разных ролях в команде и лидерстве. Это отменная возможность получить знания и в безопасных «лабораторных» условиях испытать себя в различных командных ролях. «В тренингах по командному взаимодействию, кроме практических заданий, много теоретических блоков о том, как обязаны строиться правила взаимодействия в команде. Если после «веревочного курса» больше проявляется эффект эмоционального характера, то после тренинга по командному взаимодействию сотрудники приходят к пониманию, в чем суть этого процесса, какие правила и условия нужно соблюдать для того, чтоб команда была эффективной», - утверждает Алла Заднепровская. Обучающие командообразующие тренинги дают Агентство психологии бизнеса «Team building», группа компаний NORDIC, MTI Ukraine, «КИМО», Golden Staff, BTG.

Модерации, либо стратегические митинги, призваны привести знания и навыки о командном содействии в соответствие с целями компании. Для этого могут быть использованы как бизнес-симуляции, ролевые игры, так и разбор настоящих задач, возникающих перед обучающимися в процессе их взаимодействия при выполнении должностных обязанностей.

Персонал компании - это единая футбольная команда, а не собрание отдельных ярких личностей.

Деловые игры традиционно проводят для команды топ-менеджеров. При этом группа обязана выполнить сложную стратегическую задачу, используя все имеющиеся ресурсы, выделяя, анализируя и решая трудности вместе, находя методы договориться, учась эффективно взаимодействовать друг с другом. По мнению Андрея Крючкова, генерального директора компании «Seven», если при этом задания подобраны исходя из специфики и особенностей тех задач, с которыми команда сталкивается в настоящих рабочих ситуациях, тренинг будет более эффективным. «Команду необходимо образовывать вокруг тех целей, ради заслуги которых она и создается. Тренинг будет более эффективным, если, не считая условного материала, кейсов, в него будет включена работа над конкретными задачами компании. Такой формат сочетает в себе обучение бизнес-технологиям и процессный консалтинг. При этом тренер дает управленческую технологию, которую обучающиеся могут тут же применить к настоящим задачам компании. Основная мишень таких тренингов не сплотить команду, а получить итог в виде мотивации людей двигаться в рамках целей и стратегий, а командообразование - это вторичный эффект», - утверждает Андрей Крючков. Подобные программы составляют предложение таких тренинговых компаний, как, к примеру, BTG, Seven, Team Power, «Четвертое измерение».

Смешанные тренинговые программы, где есть и игровые моменты, и лекции, могут быть использованы для повышения эффективности работы команды в ходе выполнения собственной каждодневной работы. Но они будут равнозначны стрельбе из пушки по воробьям в случае, если сотрудники не знают, в какую мишень их компания стремится попасть. «Если у служащих есть трудности в понимании целей компании, то тренинг по командообразованию - это последнее место, где их можно разрешить. Но при верно поставленных для тренера задачах, такой тренинг может служить механизмом улучшения понимания сотрудниками этих целей. К примеру, используя в процессе тренинга проблемные ситуации, взятые из практики служащих, обсуждая варианты решений, расставляя акценты, тренер может донести участникам определенную позицию менеджмента.

Независимо от формата, командообразующие тренинги обязаны быть ориентированы на решение целого ряда заданий:

· формирование навыков удачного взаимодействия членов команды в разных ситуациях;

· повышение уровня личной ответственности за итог;

· переход из состояния конкуренции к сотрудничеству;

· повышение уровня доверия и заботы членов команды;

· переключение внимания участника с себя на команду;

· повышение командного духа и заряда положительного настроения.

Каждый формат командообразующих тренингов имеет свои достоинства. Между тем, по мнению Аллы Заднепровской, все форматы тренингов - это инструменты, которые могут быть эффективными для решения каких-либо точечных задач, связанных с командой. При этом сами по себе они не могут решить задачу формирования эффективной команды. Настоящее же формирование команды происходит в жизни, а не на тренинге.

Хотя жесткую схему формирования команды найти нереально, существует ряд факторов, способных повысить эффективность тренинговых программ. До этого всего это относится к готовности менеджмента к делегированию возможностей и ответственности. «Особенность тренинга по командообразованию заключается в том, что обретенные навыки необходимо практиковать в коллективе, следовательно, принципиально, чтоб все участники и управляющий поддерживали желание поменять имеющиеся менее эффективные модели - в этом случае и будет получена наибольшая отдача», - подчеркивает Ирина Климова, тренер тренинговой компании «MTI Ukraine». Немаловажную роль играется система мотивации и компенсаций, а также специфика бизнеса компании.

Узнать, насколько эффективным был тренинг очень трудно, поскольку измерить взаимоотношения между людьми фактически нереально. Тем не менее, существует ряд характеристик, которые дают представление о том, как работает команда в компании. К примеру, о положительном эффекте тренинга свидетельствует повышение производительности труда и сокращение времени выполнения каждой операции. Не стоит забывать и о том, что командный дух - это дополнительный магнит, удерживающий служащих в компании.

По мнению Виктора Крючкова, закреплению эффекта от обучения способствует целый ряд моментов. Во-первых, поначалу нужна ответственность со стороны самих участников тренинга, которые обязаны использовать знания, полученные на тренинге. Во-вторых, принципиально отметить ответственность менеджмента компании, задача которого - поставить перед сотрудниками конкретные цели на обучение. Менеджмент также должен инициировать внедрение полученных навыков, расставляя акценты подчиненным. В-третьих, ответственность за закрепление эффекта от тренинга несут и HR-мастера. Выбирая компанию-провайдера, конкретно они обязаны проверить программу тренинга на соответствие специфике деятельности компании. В-четвертых, это ответственность провайдера, которая заключается в предоставлении качественных посттренинговых материалов, разработке домашнего задания, обеспечения информационной поддержки управляющих.

«Закрепление эффекта тренинга происходит в случае использования посттренинговых программ, к примеру, внедрение результатов тренинга в работе компании (с описанием алгоритмов действий, определением ответственных и сроков выполнения). При этом большая отдача от тренинга выходит при условии соблюдения планового внедрения технологий и адекватного закрепления навыков на рабочем месте, при обязательном контроле со стороны управленческого персонала. По нашей экспертной оценке для выхода на уровень продуктивной работы (создание устойчивого навыка) нужно от трех до шести месяцев», - считает Сергей Фатерин.

В свою очередь Ирина Климова полагает: для того чтоб отдача от программ по командообразованию была наибольшей, тренинг не обязан проводиться для галочки. Он обязан быть не разовым мероприятием, а вписываться в единую концепцию обучения и развития персонала. Несомненно важно, какая тренинговая программа может быть полезной для служащих компании, развивая у них дополнительные навыки, расширяя кругозор. Но чтоб получить определенный эффект от обретенных сотрудниками навыков, убедитесь, что выбранный тренинг соответствует целям, которые стоят перед компанией.

В собственной работе я хотела бы разглядеть уже проведенный тренинг, для того, чтобы можно было оценить эффективность двух мною рассматриваемых способов, т.е.: 1. Проведение корпоративного праздника, с целью повышения корпоративной культуры; 2. Проведение тренинга, с целью повышения корпоративной культуры. Для этого нужно было выбрать компанию со схожими показателями.

корпоративная культура анализ методы

Заключение

В процессе подготовки данной работы изучено около 30 источников информации, выбранных в соответствии с целями и задачами исследования. Информация обобщена по принципу выделения наиболее практически значимых элементов корпоративной культуры, снабжена примерами из практики российских и зарубежных компаний, подкреплена мнениями ведущих специалистов. Все специалисты-практики подчеркивают высокую значимость корпоративной культуры, как эффективного инструмента управления компанией; исследователи проблемы, как теоретики, так и практики, отмечают устойчивую связь между успешностью компаний и степенью развитости их корпоративных культур.

Из всего многообразия явлений корпоративной культуры специалисты-практики уделяют особое внимание ее основным элементам.

Как уже отмечалось, помимо ценностей в структуру корпоративной культуры входят внутриорганизационные нормы и социальные роли. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников. Корпоративные праздники являются одними из самых заметных проявлений корпоративных традиций. Корпоративный праздник - специальное мероприятие, инициированное и финансируемое компанией, организованное для персонала, партнеров, клиентов или иной целевой аудитории, посвященное знаменательному событию в жизни компании либо общества, и являющееся средством поддержания организационной культуры или достижения коммерческих целей организации. Это сильнодействующий инструмент PR, грамотное использование корпоративного праздника приводит к ощутимым изменениям и реально измеримым результатам.

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.

В компанию привлечь ярких и талантливых людей сегодня не так просто. Но, однако, еще сложнее создать из них команду, способную работать максимально эффективно. На сегодняшний день командообразование - острая проблема во всех областях, где необходимо эффективное групповое участие, но ее создание представляет собой сложный творческий процесс, требующий существенных финансовых затрат и интеллектуальных усилий. Основы метода анализа эффективности закладываются на самом первом этапе работы. Так что на данном этапе остается только реализовать заложенную методику и отследить полученные результаты. Причем в каждом конкретном случае и метод, и результат будут индивидуальны. Что касается повышения корпоративной культуры посредством проведения тренингов, так же можно сказать, что это способ является очень эффективным для поддержания корпоративной культуры в достижении стратегических задач компании. Но, как говорилось ранее, у каждой организации своя стратегия выбора правил и предписаний, управляющих повседневным поведением сотрудников на своем рабочем месте, осуществляя свою деятельность в соответствии с теми ценностями и потребностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников.

Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме этого, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации. Соблюдение их поощряется администрацией соответствующими вознаграждениями или продвижениями по службе.

Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в корпоративной культуре. И выбирают различные методы ее формирования.

корпоративная культура анализ методы

Список используемой литературы

1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии “корпоративная культура”. - М., 1999.

2. Албастова Л.Н. Технология эффективного менеджмента. - М.: Издателство ПРИОР, 1998. - 288 с.

3. Алешина И.В. Паблик Рилейшнз для менеджеров. Курс лекций, 2002.

4. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2006. - 163 с.

5. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 175 с.

6. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. Учебник. - М., 2005. - 326 с.

7. Виханский О.С. Стратегический менеджмент. - М.: Экономистъ, 2006. - 204 с.

8. Володина Н.В. Адаптация персонала: российский опыт построения комплексной системы. - М.: «Эксмо», 2009. - 144 с.

9. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. - М.: ГУ ВШЭ, 2006. - 472 с.

10. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 255 с.

11. Глазов М.М., Фирова И.П., Истомина О.Н. Управление персоналом. Анализ и диагностика персонал-менеджмента. - М.: Андреевский Издательский дом, 2007. - 252 с.

12. Грибиньяк Л.Дж. Как заставить работать вашу стратегию. - Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2006. - 132 с.

13. Демин Ю.М. Бизнес PR. - М., 2003.

14. Зазыкин В.Г., Богданов Е.Н. Психологические базы «Паблик рилейшнз». 2-Е издание, 2003.

Размещено на http://www.allbest.ru/