Изменения в организации и специфика управления персоналом в этот период

Размещено на http://www.allbest.ru/

министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Российский государственный торгово-экономический

университет

Кемеровский институт (филиал)

Кафедра Менеджмента

Контрольная работа

по дисциплине «Управление персоналом»

Тема: Изменения в организации и специфика управления персоналом в этот период

Выполнил:

студент гр. ЭУз-101

Чуйкин А.А.

(з.к. № ЭУз 101291)

Проверила:

Доктор педагогических наук, профессор

Чурекова Татьяна Михайловна

Кемерово 2014

Содержание

Введение

1. Изменения в организации и специфика управления персоналом

2. Российская проблематика

3. Теории организационных изменений

Заключение

Список литературы

Введение

Проблематика управления изменениями в организациях является сегодня одной из наиболее часто обсуждаемых в научной и практической литературе по менеджменту. Как ученые, так и менеджеры-практики едины в том, что умение измениться вовремя и нужным образом становится одним из определяющих факторов выживания и успеха.

Другой важной тенденцией современной теории и практики управления является повышенное внимание к сотрудникам компании как к ключевому ресурсу конкурентоспособности и долгосрочного развития организации в непредсказуемой и сложной среде. Значение данного ресурса усиливается в условиях повышения мобильности рабочей силы, появления «работников знаний», роста в экономике доли интеллектуальноемких «производств» (в противовес капитало и трудоемким) и сектора услуг.

При этом обширная литература и опыт практиков свидетельствуют о том, что именно с человеческим фактором связано множество проблем в процессе организационных изменений, поскольку сознание и поведение сотрудников компании изменить гораздо сложнее, чем технологии, оборудование. В отечественной бизнес-периодике тематика сопротивления персонала изменениям -- одна из самых обсуждаемых, что свидетельствует о том, насколько актуален данный вопрос. В свете этой тенденции задачи управления изменениями и развития у организации способности к постоянным изменениям трансформируются в задачи управления человеческими ресурсами в широком понимании этого понятия.

1. Изменения в организации и специфика управления персоналом в этот период

Как отдельная задача со своей спецификой, вопрос управления человеческими ресурсами в период организационных изменений стал подниматься лишь недавно в рамках ситуационных моделей изменений и является еще малоизученным аспектом теории. Тем не менее, большинство теоретических моделей организационных изменений предполагает конкретные практические следствия -- рекомендации для агента изменений по внедрению изменений для наилучшего достижения результата. При этом многие рекомендации так или иначе связаны с управлением персоналом компании в период изменений в его современном понимании, в том числе с такими задачами, как комплектование, аттестация, обучение и развитие, планирование карьеры, формирование корпоративной культуры, разработка новых систем вознаграждения, налаживание внутрифирменных коммуникаций, организация работы и т.д. Опираясь на логику базовых теоретических концепций организационных изменений, попробуем сформулировать приоритетные задачи управления персоналом, соответствующие каждой из них.

В основе модели запланированных изменений, до недавних пор доминировавшей в организационной науке, лежит трехэтапная схема «размораживание -- изменение -- замораживание» [Левин]. Понимание управления изменениями по Левину основывается на представлении о том, что руководитель компании или агент изменений обладают властью, достаточной для того, чтобы шаг за шагом реализовывать запланированные изменения. Левин ввел понятие сопротивления персонала изменениям, преодоление которого является важной задачей на каждом из трех этапов управления изменениями.

Выражаясь в современных терминах управления персоналом, по Левину для «замораживания» системы необходимо разработать новую систему стимулирования и реорганизовать полномочия, обязанности и информационные потоки таким образом, чтобы они способствовали закреплению нововведений.

Модели жизненного цикла предполагают, что организация в своем развитии проходит череду сменяющих друг друга этапов (революционных и эволюционных изменений), порядок и содержание которых заранее известны и «предписаны» самой ее природой. Следовательно, с практической точки зрения действия менеджмента, ведущие к росту компании, могут быть определены достаточно четко для каждого этапа ее развития -- и Грейнер, например, предлагает наиболее эффективную организационную структуру для каждой стадии. Продолжая следовать логике Грейнера, можно определить и некоторые наиболее подходящие методы и/или принципы управления персоналом для каждого этапа. Действительно, определенная организационная структура и система взаимоотношений в компании подразумевают и вполне определенные принципы управления людьми. Так, на первой стадии развития, когда сильны неформальные отношения в компании, скорее всего, системы отбора и вознаграждения будут неформализованны и базироваться на личных предпочтениях основателя, а нематериальные факторы, увлеченность идеей будут важным стимулом для всех сотрудников. На последней же стадии, по Грейнеру, наиболее актуальным становится развитие команд.

Модель прерванного равновесия также опирается на чередование эволюционных и революционных этапов в развитии компании, однако отрицает «предначертанность» этапов (по сравнению с моделями жизненного цикла) и описывает определенные условия, только при выполнении которых и возможен переход из одного состояния в другое.

Тушман и соавторы подробно описывают основные задачи команды лидеров в процессе каждого из двух типов организационных изменений (эволюции и революции). Однако, проанализировав указанные перечни действий в двух ситуациях, можно обнаружить, что оба они являются вариантами «рецепта по Левину», только реализованными либо быстрыми, либо медленными темпами. Можно предложить и соответствующие рекомендации по управлению персоналом: донесение до всех правильно подготовленной информации, перераспределение ролей и обучение недостающим навыкам, разработка новой системы вознаграждения для обеспечения «замораживания».

В то время как предыдущие модели предполагали, что изменения в компании дискретны, для модели развивающихся изменений -- это непрерывный процесс, в котором организации постоянно приводят себя в соответствие с непредсказуемой, многогранной и быстро изменяющейся средой. Эта модель акцентирует внимание на реализации изменений «снизу-вверх» (в отличие от «сверху-вниз» в концепции запланированных изменений), открытости процесса изменений и непредсказуемости внешней среды. В данной модели роль руководителя радикально меняется -- его основной задачей становится создание такой обстановки в компании, когда в ней происходят свободный обмен идеями и их обсуждение.

Мы предполагаем, что в подобной ситуации основной задачей управления изменениями по сути выступает развитие персонала, причем в самом широком смысле этого термина -- не обучение конкретным специфическим навыкам, а развитие общих знаний, концептуального мышления, психологической гибкости, готовности к постоянным изменениям. Одной из проблем использования подобного подхода в реальных организациях является неготовность многих менеджеров принимать на себя такую роль лидера, поскольку она требует иных навыков и личных качеств по сравнению с классическими моделями управления. Вместе с тем не все сотрудники будут заинтересованы работать в рамках такой модели. Например, рассуждения Уэйка о том, что нужно сделать, чтобы построить в компании управление по модели импровизации наводят на мысль, что данный подход, возможно, реализуем только в компаниях, состоящих преимущественно из интеллектуальных работников [1].

2. Российская проблематика

Наибольшую популярность получила тема преодоления сопротивления персонала в период организационных преобразований. Сотрудники компании всегда сопротивляются изменениям и срывают планы руководства. Неудачи внедрения изменений в основном приписываются именно сопротивлению персонала. Некоторые исследователи предполагают, что актуальность проблематики сопротивления персонала изменениям именно в России обусловлена консерватизмом русской национальной культуры, который приводит к тому, что любые нововведения вызывают сильное сопротивление. Рюэгг-Штюрмом высказал свое мнение о том, что списание неудач изменений на реакцию персонала -- самое простое, лежащее на поверхности объяснение, выгодное многим руководителям, поскольку снимает с них ответственность за неудачи. Данный автор указывает, что концентрация на проблематике сопротивления персонала является сильным тормозом в понимании реальной динамики организационных изменений.

Работу с сопротивлением персонала можно рассматривать как элемент управления человеческими ресурсами в период организационных изменений. Однако комплексный подход к данному вопросу как в российской, так и в зарубежной литературе представлен недостаточно. Ряд авторов указывают, что в период организационных изменений служба управления персоналом должна играть особую роль. Однако в процессе описания основных задач управления персоналом в этот период ими перечисляются все ключевые функции, которые данная служба должна выполнять на регулярной основе. Поэтому непонятно, в чем же состоит специфика работы специалистов по управлению персоналом именно в период организационной трансформации [3].

3. Теории организационных изменений

1. Кириков Л.Н. Как заставить работников «гореть» на работе // Управление персоналом. 2010. № 6. С. 21-29.

2. Овчиникова Т., Щелокова С. Гибкая система оплаты труда в организациях // Управление персоналом. 2012. № 8. С. 18-25.

3. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследования, оценка, обучение. М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2011. -- 286 с.

4. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело, 2007. -- 408 с.

5. Пуляева О. Коллективный договор: необходимая условность или полезный инструмент // Человек и труд. 2005. № 9. -- С. 36-45.

Размещено на Allbest.ru