Разработка управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

1. Теоретические вопросы разработки управленческих решений

1.1 Процесс разработки управленческих решений

1.2 Альтернативы

1.3 Методы принятия решений и их реализация

2. Разработка решения об изменении организационной структуры предприятия на примере ООО «Газпром добыча Надым»

2.1 Анализ проблемной ситуации

2.2 Поиск альтернатив для принятия решения о реструктуризации

2.3 Проведение реструктуризации предприятия

2.4 Обратная связь и риски

Заключение

Список литературы

Введение

В своей жизни каждый человек вынужден принимать решения. К этому его постоянно подталкивают либо личная неудовлетворенность своим внутренним или внешним положением, либо осуществленные потребности. В результате человеку время от времени приходится разрешать какие-то проблемы, стремиться достигать каких-то целей, решать какие-то задачи или выполнять конкретные работы. В некоторых случаях человек может сделать что-то сам лично. Однако чаще его индивидуальных способностей и возможностей не достает. Тогда приходиться вступать в отношения с другими людьми, договариваться о совместных усилиях и распределении обязанностей, прибегать к использованию техники, разнообразных ресурсов. Но в таком случае всем этим - людьми, техникой, ресурсами - нужно согласованно руководить, нацеливать их на получение каких-то определенных результатов в нужное время, направлять в нужные места и т.п. Другими словами, всем этим нужно управлять.

В современных условиях российской экономики разработка эффективных решений является основополагающей предпосылкой обеспечения конкурентоспособности продукции и самой организации на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-политических отношений на предприятии, создания положительного имиджа.

Цель контрольной работы - закрепление и углубление полученных знаний, а также выработка умений и навыков самостоятельного использования для решения конкретных практических проблем методологии разработки, принятия и реализации управленческих решений.

В процессе выполнения решаются следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы процесса разработки управленческого решения;

- на примере предприятия разработать управленческое решение по изменению организационной структуры предприятия.

Предмет контрольной работы - процесс разработки управленческих решений.

Объект контрольной работы - ООО «Газпром Добыча Надым»



1. Теоретические вопросы разработки управленческих решений

1.1 Процесс разработки управленческих решений

В процессе управления действий персонала не могут проходить стихийно. Персонал организации объективно нуждается в том, чтобы его действия организовывались, согласовывались, координировались, а совместные усилия направлялись на достижение цели. Основная цель управления состоит в том, чтобы обеспечить максимальную эффективность деятельности предприятий, фирм, организаций.

Сущность управления деятельностью предприятия и персонала заключается в целенаправленной деятельности руководителей, менеджеров по подготовке их к проведению экономических (финансовых) операций и руководству ими при выполнении поставленных задач. Содержание управления составляет совокупность мероприятий (задач управления), которые охватывают деятельность руководителей, менеджеров и служб всех степеней по управлению персоналом фирмы в целях подготовки их к определенным действиям.

Основными функциями процесса управления являются:

- непрерывное получение, сбор, изучение, анализ и обобщение данных об обстановке;

- своевременное принятие решения на организацию и ведение экономических операций;

- постановка задач подчиненным;

- планирование мероприятий;

- организация и поддержание взаимодействия между "дружественными " фирмами;

- организация и проведение мероприятий по улучшению системы управления организации;

- постоянный контроль за правильным уяснением и выполнением подчиненными организациями поставленных задач;

- проведение других мероприятий, необходимость которых определяется обстановкой.

Уяснение задачи - начальный этап работы руководителя, направленный на глубокое понимание цели предстоящих финансовых операций; содержания и особенностей полученной задачи; роли своего предприятия в выполнении общей задачи; срока готовности к выполнению задачи.

Уяснив задачу, руководитель производит расчет времени, то есть распределяет время, имеющееся в его распоряжении на подготовку к предстоящим действиям персонала, на планирование и доведение задач до подчиненных. Целью расчета является выделение максимально возможного времени для практической подготовки к предстоящим действиям персонала фирмы. Расчет времени осуществляется руководителем или его заместителем.

Оперативное ориентирование руководитель проводит, как правило, лично, для того чтобы сообщить менеджеру информацию об обстановке, предстоящих действиях, об организации наблюдения, времени и порядке работы, подготовке данных для принятия решения и другую информацию, позволяющую им правильно уяснить обстановку и подготовиться к выполнению задач.

После ориентирования подчиненных и организации работы должностных лиц руководитель немедленно приступает к оценке обстановки. Оценка обстановки - это всестороннее изучение и анализ факторов, влияющих на выполнение поставленных задач. В результате появляются условия и факторы, способствующие и препятствующие успешному выполнению поставленных задач. В целом, оценка обстановки проводиться по следующим элементам: конкурент, свой персонал, район места действий или сегмент рынка, время.

Оценив последовательно все элементы обстановки и сделав по каждому из них частные выводы, руководитель затем делает общий вывод о степени влияния сложившейся обстановки на достижение поставленной цели, что позволяет сформировать несколько наиболее перспективных вариантов решения на предстоящие действия и затем выбрать наиболее целесообразный путь выполнения поставленной задачи - принять решение.

Обоснование и принятие решения руководитель осуществляет на основе уяснения полученной задачи, оценки обстановки и полученных расчетов. В решении руководитель дает ответ на основные вопросы, составляющие содержание решения:

- замысел действий;

- предварительные задачи;

- основы организации взаимодействия между фирмами и подразделениями;

- основы организации обеспечения;

-основы организации управления и коммуникаций.

Постановка задач подчиненным подразделениям является одной из важнейших функций руководителя и других органов управления при организации и введении необходимых действий.

Для постановки задач на операцию разрабатываются:

- оперативные директивы (приказы);

- директивы по обеспечению экономической операции;

- распоряжения подчиненным подразделениям и персоналу.

Работа по организации взаимодействия персонала состоит в согласовании действий персонала по целям, задачам, месту, времени и способам выполнения поставленных задач, все вопросы обрабатываются с подчиненными в повседневной деятельности предприятия.

Работа по организации управления и коммуникаций заключается в определении мест расположения группы управления, действий, распределения должностных лиц по местам управления, места нахождения руководителя.

После постановки задач и организации взаимодействия главной задачей руководителя является практическая работа по организации выполнения поставленных задач и всех намеченных подготовительных мероприятий. Эта работа проводиться путем организации контроля за правильным уяснением, своевременным и точным выполнением отданных распоряжений и оказанием помощи на местах.

Для окончательного выбора и убеждения в правильности выбранного решения руководитель использует личный опыт, проверяет выбранное решение, оригинальности, соответствия положениям теории, историческому опыту. Рациональность и обоснованность решения оцениваются критериями, которые могут иметь либо качественные, либо количественные шкалы.

1.2 Альтернативы

Варианты действий принято называть альтернативами. Альтернативы - неотъемлемая часть проблемы принятия решения: если не из чего выбирать, то нет и выбора. Необходимо иметь хотя бы две альтернативы. Они бывают зависимыми и независимыми. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений, а также хроника событий в Волшебных странах: Учебник. - М.: Логос, 2000. - с. 18.

Независимыми являются те альтернативы, любые действия с которыми не влияют на качество других альтернатив. При зависимых альтернативах оценки одних из них оказывают влияние на качество других альтернатив. Имеются различные типы зависимости альтернатив. Наиболее простыми является групповая зависимость: если решено рассматривать хотя бы одну альтернативу из группы, то надо рассматривать и всю группу.

Встречаются задачи, когда все альтернативы уже заданы, определены, и необходимо лишь выбрать лучшее из множества. Также бывает, что все альтернативы появляются после принятия основных решений.

Когда альтернатив много (сотни и тысячи), внимание ЛПР не может сосредоточиться на каждой из них. В таких случаях возрастает необходимость в четких правилах выбора, в процедурах использования экспертов, в разработке совокупности правил, позволяющих проводить в жизнь непротиворечивую и последовательную политику.

Варианты решений характеризуются различными показателями их привлекательности для ЛПР. Назовем критериями оценки альтернатив показатели их привлекательности (или непривлекательности) для участников процесса выбора.

Выбор критериев часто определяется многолетней практикой, опытом. В большинстве задач выбора имеется достаточно много критериев оценок вариантов решений. Эти критерии также могут быть зависимыми и независимыми. Зависимыми называют те критерии, при которых оценка альтернативы по одному из них определяет оценку по другому критерию.

На сложность задач принятия решений влияет также количество критериев. При небольшом числе критериев (два-три) задача сравнения двух альтернатив проста и прозрачна, качества по критериям могут быть сопоставлены и выработан компромисс. При большом числе критериев задача становиться малообозримой, они могут быть объединены в группы, выделены плюсы и минусы альтернатив, их достоинства и недостатки. Такие группы - независимы. Выявление структуры на множестве критериев делает процесс принятия решений значительно более осмысленным и эффективным.

Рассмотрим важное понятие эффективности решения. Чтобы достичь эффекта в операции, необходимо выбрать и реализовать конкретный способ проведения операции, то есть определить конкретные активные средства, которые будут задействованы, объекты приложения усилий, а также условия исполнения предписанных действий. Объекта приложения усилий в любом случае может быть только два:

- какие-то из физических (неодушевленных) объектов операции (приводит к изменению их состояния);

- субъекты операции (формы или качества элементов входящих систему, подвергающуюся воздействию).

Под эффективностью решения понимается степень полезности для лица принимающего решение предполагаемого или полученного в операции эффекта.

Суждение об эффективности может быть вынесено ЛПР в качественной шкале:

- "положительный эффект" (полезный);

- "нулевой эффект";

- "отрицательный эффект" (вредный).

Получается, что эффективность решения - это субъективная оценка его качества, оценка полезности рассматриваемого решения для достижения цели операции. Такую оценку ЛПР выносит для себя перед ответственным моментом - принятием решения о том, какую из альтернатив в операции предпочесть. Именно эта оценка является рациональной основой для осмысленного выбора.

Эффективность решения - это степень соответствия ожидаемого уровня полезного эффекта для ЛПР от проведения операции желаемому уровню полезности.

Руководитель всегда принимает решения, основываясь на ситуации, информация о ситуации - это упрощенный образ, ее модель.

Модель проблемной ситуации - это наглядное изображение проблемной ситуации, ее разделение на логически связанные компоненты, определение самой структуры проблемы.

Выделяют следующие задачи:

- анализ проблемы;

- моделирования механизма ситуации;

- формирования исходного множества альтернатив;

- характеристики частных задач модели проблемной ситуации;

- моделирования предпочтений;

- выбора;

- оценки фактической эффективности решений.

Задача анализа проблемы - наиболее ответственная часть проблемной ситуации. Решение ситуации предполагает на начальном этапе содержательный анализ проблемы, чтобы не решать не существующую, неактуальную проблему. Затем проводят вербальное описание проблемы. Окончательным результатом решения задачи будет формально заданная цель и критерии оценки.

Задача моделирования механизма ситуации включает:

1. определение:

- перечня управляемых и неуправляемых факторов;

- ведущего типа механизма ситуации;

- ведущего типа неопределенности;

2. выбор типов шкал оценки;

3. построение моделей для получения значений результатов в выбранных шкалах.

При решении задачи получения информации исходят, прежде всего из требований к точности, надежности, достоверности, обоснованности разрабатываемого решения.

Решение задачи формирования исходного множества альтернатив позволяет ответить на вопрос, какими способами будет достигаться цель.

Задача моделирования предпочтений решается на основе углубленного анализа цели предстоящих действий и преимуществах тех или иных гипотетических результатов над другими.

Задача выбора предполагает выявление "наилучшего" варианта, который будет рассматриваться одним из первых для реализации.

Задача оценки фактической эффективности решений проясняет какие из частных решений были приняты верно, а какие варианты действительно оказались плохими, частично или полностью ошибочными.

Лицо, принимающее решение, после получения информации о фактически достигнутых результатах, ее обработки и анализа формирует выводы, рекомендации, вносит необходимые корректировки в управленческую деятельность.

Разработка решений - это не есть однократный волевой акт, лицо принимающее решение, вряд ли сможет сразу решиться сделать что-то действительно серьезное, чтобы разрешить возникшую проблему в сложных ситуациях.

Признаки сложных ситуаций:

- ЛПР не сталкивалось с подобной проблемой раньше;

- трудно сразу сформулировать цель операции;

- ЛПР не владеет достаточной информацией для анализа проблемы;

- проблема имеет существенные особенности по сравнению с аналогичными проблемами;

- не в силах адекватно описать цель операции и вынуждено прибегнуть к нескольким критериям оценивания;

- ЛПР - не единственный субъект, от воли которого зависит ход и исход операции (поведенческая неопределенность);

- ЛПР не известно, какие факторы задают механизм ситуации или как эти факторы взаимодействуют (природная неопределенность).

Процесс разработки решений в сложных ситуациях разделяется на два этапа: 1. Этап обоснования решения. 2. Этап принятия решения.

Под обоснованием решений будем понимать подпроцесс проведения всей подготовительной работы для осуществления осознанного выбора ЛПР. Эта работа должна строиться на основе концепций и принципов разработки решений. Она включает задачи: углубленный анализ проблемы и формирование на этой основе цели; осознание и изучение генезиса и особенностей «механизма» условий проведения операции; формирование представительного множества альтернатив достижения цели. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник.-2-е изд.-М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков иК», 2006. с. 78.

Для успешной реализации принятого решения необходимо выработать план действий. Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться. План, если это необходимо, должен постоянно корректироваться. Причиной необходимости корректировки плана может стать и изменившийся прогноз ситуации.

Реализованный план управленческих воздействий должен быть подвергнут тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации.

Такой анализ должен определить слабые и сильные составляющие принятых решений и планов их реализации; дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате происшедших изменений; дополнительные риски, с которыми может столкнуться организация в процессе достижения намеченных целей.

Еще одной фазой, входящей в процесс принятия УР и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи, т.е. процесс поступления данных о том, что происходило до и после реализации решения. При реализации обратной связи обычно выделяют три метода:

- сравнение фактической и ожидаемой отдачи, состоящее в определении того, лежит ли отклонение состояния системы в допустимых пределах;

- проведение специального (выборочного) обследования эффективности системы;

- поступление или сбор информации о негативных последствиях принятых решений.

Под принятием решения ЛПР будем понимать подпроцесс постепенной психологической подготовки им самого себя к ответственному шагу - осуществлению сознательного выбора наилучшей альтернативы среди сформированного на этапе обоснования решений множества альтернатив. В этой связи принятие решения - это высшее психологическое напряжение воли, творческое усилие и психологический скачок от состояния, когда решения еще не было, к состоянию, когда оно уже проявилось. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник.-2-е изд.-М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков иК», 2006. с. 78.

Основу принятия всех решений составляют предпочтения ЛПР. Поэтому началом процесса принятия решений должен стать подпроцесс формализации предпочтений, после того как получена необходимая информация о предпочтениях, переходят к построению функции выбора.

Функция выбора имеет фундаментальное значение, на ее построении ориентировано решение задач формирования исходного множества альтернатив, анализа условий, выявления и измерения предпочтений лица, принимающего решения. Конкретный вид функции выбора зависит от того, каков «механизм ситуации». Это объясняется тем, что при однозначном механизме ситуации, задающем полную определенность связи «решение - результат», ЛПР выбирает наилучшую альтернативу совсем не так, как оно это делает при неоднозначности указанной связи. Причина - риск, связанный с неопределенностью, который в условиях определенности отсутствует. Но и риск для разных типов неопределенности воспринимается ЛПР по-разному. Поэтому есть различия в построений функции выбора и для разных типов неоднозначности механизма ситуации, варианты построения функции выбора с детализацией их по типу условий неопределенности (в условиях стохастической неопределенности, условиях поведенческой неопределенности и условиях природной неопределенности).

Целевое различие в использовании скалярного и векторного критериев определило два варианта формы исходных данных и процедур для построения функции выбора - по скалярному или векторному критерию.

Рассмотрим, как происходит оценка альтернатив с использованием критериев. Существуют шкалы оценок по критериям.

1.Шкала порядка - оценки упорядочены по возрастанию или убыванию качества.

2.шкала равных интервалов - интервальная шкала, имеются равные расстояния по изменению качества между оценками (начало отсчета выбирается произвольно).

3.шкала пропорциональных оценок - идеальная шкала (отсчет начинается с установленного значения).

1.3 Методы принятия решений и их реализация

Рациональное решение проблем возможно тогда, когда руководители следуют общепринятым методам работы в этой области. К ним относят научный метод, метод экономического анализа, рациональные решения. Вачугов Д.Д., Березкина Т.Е., Кислякова Н.А. Основы менеджмента. Учеб. для вузов / Под ред. Д.Д. Вачугова. - М.: Высш. Школа, 2002. - с. 215.

Суть научного метода - путем наблюдения, сбора и анализа информации формулируется гипотеза (предложение) о самой проблеме и возможных подходах к ее решению, а также научный метод дает системную ориентацию, т.е. выявляет взаимосвязи данной проблемы с внешним окружением и внутренними переменными самой организации. Выявление взаимосвязи позволяют наиболее полно представить причины возникновения проблемы и увидеть ее основу. Такой подход дет возможность бороться не с последствиями, порожденными проблемой, а непосредственно с ее причинами возникновения, предпринять действия, исключающие повторение нежелательных явлений.

Научный метод используется математическим моделированием. К нему обращаются в сложных случаях, не позволяющих диагностировать проблему и подготовить решение без дополнительного количественно-качественного анализа, лишь на основе причинно-следственной оценки. Метод математического моделирования применяется также, когда в реальности невозможно провести тот или иной эксперимент.

Для менеджеров, важное значение, имеет метод экономического анализа. Включает методы оценки экономических показателей работы предприятия, издержек, рентабельности, движения денежных средств, уровень спроса и др. примером может служить модель, в основе которой лежит определение точки самоокупаемости, анализ безубыточности работы. Метод принятия решений связан с определением точки, когда суммарный доход сравняется с общими расходами, т.е. когда работа предприятия перестает быть убыточной и начинает приносить прибыль.

Оптимальной деятельности предприятия способствуют принятые и реализованные рациональные решения. В основе разработки рационального решения проблемы лежит объективный и многосторонний анализ условий, в которых предприятие действует в каждый период времени, а также тенденции, которые будут иметь место в дальнейшем.

Этот анализ протекает по этапам от начала возникновения проблемы до полного устранения и получения позитивного результата.

Первый этап - содержит анализ ситуации, работа ведется на проблемном поле, где выявляются и формулируются возникшие перед предприятием проблемы.

Второй этап - анализ самой проблемы, этот процесс затягивать нельзя, но и оставлять неясности в этом процессе нельзя. Необходимо разобраться в проблеме до конца и точно ее сформулировать.

Третий этап - выявление факторов, ограничивающих принятие рационального решения проблемы. Факторы возникают как внешние, так и внутренние.

Четвертый этап - выработка рационального решения, осуществляются определение, оценка и выбор альтернативы из имеющихся вариантов. Здесь главное найти оптимальный вариант, позволяющий разрешить проблему. Если проблема верно сформулирована, оценена, альтернативные варианты отброшены, менеджер останавливается на выборе рационального решения.

Пятый этап - это согласование решения с исполнителями и всеми заинтересованными сотрудниками.

Шестой этап - утверждение решения высшим руководителем предприятия, эта процедура обязательная, если для реализации решения требуется израсходовать материальные, денежные и людские ресурсы и резервы. После этого начинается реализация рационального решения.

Важность выработки и принятия рационального решения проблемы это определяющий шаг менеджера. Ход реализации начинается с планирования или составления графика работ по реализации. Предусматриваются конкретные исполнители, сроки и способы их достижения результатов, необходимые материальные и финансовые средства. Планом предусматривается контроль за ходом выполнения решения и итоговый контроль после снятия проблемы.

Методы решения проблем должны быть экономичными, надежными, безошибочными и точными.

В ходе реализации решения важно установить обратную связь между исполнителями и руководителем, ответственным за решение проблемы.

Процесс принятия и реализации решения можно проследить следующим образом:

1) принятие решения;

2) сообщение о решении;

3) реализация решения;

4) установление обратной связи;

5) оценка результатов.

В ходе реализации решения иногда возникают ситуации, меняющие первоначальные планы. Тогда необходима корректировка действий, а иногда и отмена. Бывают обстоятельства, когда менеджерам приходится принимать нестандартные решения, но менеджеров идущих на риск, немного. Успех дела здесь может быть достигнут лишь благодаря огромному опыту, знаниям и интуиции руководителя. Решение нестандартных проблем связано с большой, напряженной и сложной работой всех участников, а также с постоянными поправками, координацией, контролем. Здесь присутствует риск потерять многое, если не все. Но в случае удачного исхода дела и положительного решения нестандартного решения результат превосходит всякие ожидания.



2. Разработка решения об изменении организационной структуры предприятия на примере ООО «Газпром добыча Надым»

2.1 Анализ проблемной ситуации

Газодобывающие предприятия в целом порождают прибыль, сервисные подразделения - убыток. Эти убытки, конечно, являются условием получения прибыли газодобывающими структурами и предприятием в целом. Но проблема в том, что для их компенсации (погашения) требуется все большей части прибыли рентабельных подразделений.

Из каждых 100 руб. прибыли газодобывающих подразделений 46,9 руб. погашает убытки сервисных подразделений в 2010 г., 66,2 руб. - в 2011г. и 70,5 руб. - в 2012г.

Если тенденции 2011-2012гт. продлятся, то уже к 2010г. на погашение убытков сервисных подразделений потребуется примерно 90% прибыли газодобывающих структур.

Следствием существенных дисбалансов между затратами на 1 руб. товарной продукции в газодобывающих и сервисных подразделениях является то, что эффективность снижения затрат в сервисных подразделениях в целом выше, чем в газодобывающих. Под эффективностью здесь понимается степень влияния на снижение издержек в целом по ООО «Надымгазпром».

Выше уже отмечалось, что важнейшие структурные сдвиги в издержках связаны с обстоятельствами, внешними по отношению к ООО «Газпром добыча Надым». Это касается аренды помещений и производственных фондов, удельный вес которых в общих затратах на производство возрос в газодобывающих подразделениях за период 2010-2012гг. с 36,9 до 44,2%, а также налогов в сервисных подразделениях - с 24,3 до 43,1%. Прежде всего именно с этими фактами связан рост прочих денежных расходов в целом по предприятию за указанный период с 58,5 до 66,1%.

Уже говорилось, что аренда помещений и производственных фондов составляет значительную часть в общих затратах на производство в газодобывающих подразделениях. Уже к 2010г. эта доля составляла в МГПУ 14,9%, в ННГДУ - 60,7%. Тем самым, фактор арендной платы выступает решающим для ННГДУ и существенным для МГПУ источником изменения совокупных издержек.

Таблица 1. Динамика важнейших компонент затрат на 1 тыс. куб. м. товарного газа, в % к предыдущему году

Показатель / Год	МГПУ	ННГДУ
	2011	2012	2011	2012
Себестоимость в целом	113	135	126	141
Материальные затраты	127	128	114	119
Расходы на оплату труда с отчислениями в ЕСН	119	133	119	124
Расходы на услуги транспорта	122	135	104	126
Аренда помещений и пр. фондов	108	160	138	152

Анализ свидетельствует о том, что за одним исключением затраты на аренду являются единственной компонентой себестоимости, динамика которой выше (и существенно) темпов роста себестоимости в целом. В одном случае -- существенно ниже.

Таким образом, можно утверждать, что ценовая политика Газпрома и фактически его арендная политика, т.е. политика в отношении амортизационных отчислений принадлежащих Газпрому основных фондов, являются основными инструментами регулирования динамики затрат на 1 руб. товарной продукции и, тем самым, регулирования рентабельности производства основных газодобывающих подразделений ООО «Газпром добыча Надым». Доля добычи газа в общем объеме продукции и затрат на ее производство ООО «Надымгазпром» за 2012 год



Таблица 2

Наименование	ВСЕГО	Добыча газа	Доля, %
Объем продукции, работ, услуг, млрд. руб.	29,6	27,2	92,0
Затраты на производство и реализацию продукции, работ, услуг, млрд. руб.	23,8	19,6	82,4
Численность персонала, тыс. чел.	9,4	2,6	27,6

Перекос в пропорциях основного и непрофильных видов деятельности свидетельствует о нерациональной организационной структуре предприятия и излишней численности персонала, результаты труда которого не связаны с добычей газа.

Рисунок 1. Несоответствие удельного веса профильной продукции численности занятого на нем персонала

Растут затраты на текущий и капитальный ремонт основных фондов, замену изношенного оборудования. В ООО «Надымгазпром» материальные затраты составляют почти четверть общих затрат на производство.

На 1 января 2013 г. в эксплуатации ООО «Газпром добыча Надым» находятся основные фонды на сумму 94,4 млрд. рублей, в том числе производственные - 91,3 млн. руб.или 96,7 %, непроизводственные - 3,1 млн. руб. или 3,3 %.

В структуре производственных основных средств основную долю составляют средства в добыче газа - 81,4 млрд. руб. (89 %)., прочие отрасли - 10 млрд. руб. (11 %).

Таблица 3. Структура основных средств по видам деятельности, млрд. руб.

Основные средства по видам деятельности	Всего	В том числе
		собственные	арендованные у ОАО «Газпром»	арендованные у других субъектов
Производственные основные средства	91,3	6,5	83,9	0,9
в том числе по видам деятельности:
- добыча газа	81,4	1,7	79,6	0,1
- другие	10,0	4,9	4,4	0,7
Непроизводственные основные средства	3,1	2,6	0,5	0
ВСЕГО	94,5	9,1	84,5	0,9

Собственные средства ООО «Надымгазпром» составляют 9,1 млрд. руб., в том числе в добыче газа - 1,7 млрд. руб., прочие отрасли - 4,9 млрд. руб., непроизводственные - 2,6 млрд. руб. В непроизводственной сфере основную долю составляют основные фонды жилищной сферы, лечебно-профилактических и спортивно-культурных учреждений. В ведении предприятия находятся основные фонды, арендованные у ОАО «Газпром», - 84,5 млрд. руб., часть основных средств арендуется у других субъектов - 894 млн. руб., в том числе по лизингу 838 млн. руб. Степень износа составляет: по основным средствам ООО «Надымгазпром» - 70%, по арендованным у ОАО «Газпром» - 61%.

Износ основных фондов на две трети их стоимости не только снижает общую эффективность производства (растут затраты на капитальный ремонт основных средств), но и создает угрозу для безаварийной работы объектов повышенной опасности.

Несмотря на устойчивые финансовые результаты, которые получает в последнее время «Надымгазпром», неизбежный рост затрат требует поиска дополнительных возможностей по обеспечению устойчивости предприятия. В последние годы с развитием экономики Ямало-Ненецкого автономного округа на его территории появляется все больше сервисных фирм, использование услуг которых связано с меньшими затратами, чем их собственное производство филиалами Общества «Надымгазпром».

2.2 Поиск альтернатив для принятия решения о реструктуризации

В этих условиях одной из эффективных мер снижения затрат и оптимизации управления производством является реформирование предприятия, выделение из его состава не профильных видов деятельности, не связанных с основным производственным процессом.

Основные задачи реформирования ООО «Газпром добыча Надым»:

1. снизить затраты на поддержание и восстановление основных производственных фондов;

2. повысить эффективность отдельных подразделений ООО «Газпром добыча Надым», деятельность которых не соответствует современным производственным, экономическим и рыночным требованиям;

3. оптимизировать численность и затраты подразделений в соответствии с изменяющимися функциями и объемами работ;

4. минимизировать риски для основного производства, связанные с рыночными отношениями;

5. использовать современные системы управления, новые бизнес процессы и процедуры.

Реформирование многопрофильного предприятия осуществляется путем выделения из его состава подразделений, не относящихся к основному виду деятельности и оптимизация структуры управления, затрат на персонал и содержание основных средств в оставшихся подразделениях.

В процессе реструктуризации предполагается выделение непрофильных производств, общая оптимизация обслуживающих отраслей. Это позволит выявить и ликвидировать неэффективные направления деятельности, не влияющие непосредственно на выпуск основной продукции предприятия.

Проектное управление отраслью. В нефтегазовой отрасли в настоящее время осуществляется переход к проектному управлению. Инфраструктура проектного управления включает три уровня: стратегический уровень, методологический и организационно-технический -- конкретные проекты. Первый уровень контролируется проектным комитетом, второй -- службой управления проектами, третий -- инвесторами и пользователями проектов. Основным критерием отбора проектов в отрасли является внутренняя норма доходности. Сервисное обслуживание непрофильных производств. Производство работ по строительству, капитальному ремонту, модернизации и другим видам обслуживания ОПФ, в частности скважин, в настоящее время признано непрофильной деятельностью для нефтегазодобывающих компаний во всем мире. В отечественной экономической практике до настоящего времени долговременное планирование буровых работ проводится затратным методом. Стратегия не меняется, она заложена на период до 2020 г., проблема качества строительства остается на втором плане. Альтернативой служит схема аутсорсинга, широко применяемого в международной практике управления ОПФ в нефтегазовой отрасли, основные недостатки и преимущества представлены в таблице.



Таблица 4. Положительные и отрицательные стороны аутсорсинга

Плюсы	Минусы
Сокращение издержек за счет: нерегулярной занятости узкопрофильных специалистов, их обучения и повышения квалификации, аттестации и сертификации; расходов на приобретение, получение разрешений и техническое обслуживание оригинальных технических устройств; сокращения научных исследований; расходов на получение лицензий; расходов на социальную сферу, страхование и т. п. Повышение прозрачности и управляемости компании. Уменьшение материальных, социальных, некоторых других рисков. Получение качественных услуг по оптимальной цене. Привлекательность для малых компаний	Сравнительно большие первичные затраты (организационные). Повышенный риск: увеличения стоимости услуг при неблагоприятной конъюнктуре рынка услуг; зависимости от сервисных компаний при отсутствии предложений на рынке услуг; утечки экономической информации при допуске к ней посторонних специалистов; промышленного шпионажа

С 2005 г. организация работ по обслуживанию эксплуатационного фонда скважин (строительство, капитальный ремонт и модернизация) в компании ОАО «Газпром» осуществляется в соответствии со схемой, представленной на рисунке. Однако применение этой схемы сдерживается неразвитостью рынка сервисных услуг в нефтегазовом секторе экономики России.

Рисунок 2. Модель организации сервисного обслуживания эксплуатационного фонда скважин



2.3 Проведение реструктуризации предприятия

В последние годы с развитием экономики Ямало-Ненецкого автономного округа на его территории появляется все больше сервисных фирм, услуги которых связаны с меньшими затратами, чем их собственное производство филиалами компании.

В этих условиях одной из эффективных мер оптимизации организации производства является реструктуризация предприятия, выделение из его состава непрофильных видов деятельности, не связанных с основным производственным процессом.

Основные задачи реформирования:

- снизить затраты на поддержание и восстановление основных производственных фондов;

- повысить эффективность отдельных подразделений, деятельность которых не соответствует современным требованиям;

- оптимизировать численность и затраты подразделений в соответствии с изменяющимися функциями и объемами работ;

- минимизировать риски для основного производства, связанные с рыночными отношениями;

- использовать современные системы управления, новые бизнес процессы и процедуры.

В процессе реструктуризации предполагается выделение непрофильных производств, общая оптимизация обслуживающих отраслей.

Это позволит выявить и ликвидировать неэффективные направления деятельности, не влияющие непосредственно на выпуск основной продукции предприятия.

Процесс реструктуризации ООО «Газпром добыча Надым» осуществляется поэтапно. На первом этапе на базе филиалов происходит образование дочерних структур с соответствующим профилем деятельности, но сохранение в составе общества подразделения, выполняющего аналогичные функции. При этом, дочернее предприятие обеспечивается объемами работ на 100%. Это позволит сократить персонал и в целом снизить затраты на 1 0 - 15%.

На втором этапе оставшиеся подразделения в составе компании с профилем созданных дочерних обществ будут ликвидированы, гарантированные ООО «Газпром добыча Надым» объемы работ сократятся.

Дочерняя компания будет самостоятельно функционировать на внешнем рынке. Компания оставляет за собой право обращаться к другим поставщикам аналогичной продукции и услуг. Структура деятельности компании до и после реструктуризации представлена на рис. 3 и 4.

Для каждого филиала ООО «Газпром добыча Надым» разрабатывается собственная программа реструктуризации в зависимости от особенностей и направлений деятельности, а также от возможности самостоятельного функционирования на современном рынке региона.

Рисунок 3. Виды деятельности ООО «Газпром добыча Надым» до реформирования



Рисунок 4. Предполагаемые виды деятельности ООО «Газпром добыча Надым» после реформирования

Для всех подразделений предусмотрено выделение из их состава в дочерние предприятия вспомогательных, сервисных и других непрофильных видов бизнеса таких как:

- Строительно-ремонтные и строительно-монтажные подразделения.

- Подразделения по энергообеспечению.

- Управления технологического транспорта.

- Управления технологической связи.

- Подразделения по ремонту и интенсификации скважин.

- Ремонтно-механические подразделения.

- Подразделения по снабжению и комплектации.

- Подразделения службы безопасности.

- Объекты жилищно-социального значения.

2.4 Обратная связь и риски

Конечно, при образовании дочернего общества на базе филиала существуют риски: это и повышение вероятности недополучить услуги нужного качества для основного производства; снижение управляемости, оперативности и качества ремонтных работ; потеря части квалифицированного персонала; возникновение социальной напряженности при выделении части персонала в дочернее общество; риск потери части основных средств.

Защитить предприятие от возможных рисков или снизить их вероятность можно путем осуществления следующих мероприятий:

* проведение маркетинговых исследований;

* составление бизнес-плана для дочерней компании;

* обучение управленческого персонала работе в рыночных условиях;

* контроль за дальнейшей деятельностью дочерней компании, что позволит сократить риск оказания некачественных услуг;

* сдача дочернему предприятию в аренду зданий, сооружений и территории базы, что позволит снизить риск потери части основных средств и оптимизировать затраты по налогу на имущество;

* 100 % загрузка мощностей дочернего предприятия заказами ООО «Газпром добыча Надым» в первые 1-2 года. Постепенное снижение объемов целевого заказа с переходом на участие в тендерах на недогруженные мощности (80 - 70 - 60 - 50% заказа);

* авансирование на 1 этапе оборотными средствами на приобретение материалов и обновления материально-технической базы.

* Реализация такой модели реформирования газодобывающего предприятия позволит минимизировать возможные риски и получить прогнозируемые результаты:

* сокращение затрат на 30-35 %;

* сохранение управляемости процессов получения услуг;

* снижение риска некачественного и неоперативного ремонта;

* повышение мотивации персонала к труду;

* вход на рынок повышение самостоятельности.

Таким образом, оптимизация затрат реформируемого предприятия является условием его дальнейшего успешного функционирования. При этом сохраняется целостность организационной и производственной структуры, способность выполнять основные задачи, связанные с добычей газа. Выведение из состава предприятия непрофильных активов позволят снизить затраты на производство, повысить производительность труда основных работников и эффективность выводимых из состава предприятия производств.



Заключение

управленческий риск организационный

Итак, управленческое решение - это «творческий, мыслительный акт, который на основе требований, целей и возникающих задач и используя анализ данных и информацию, определяет программу последующей деятельности коллектива и отдельных работников».

Разработка управленческих решений - процесс, объединяющий все стадии возникновения и реализации управленческого решения:

- постановку проблемы;

- анализ информации, относящейся к проблеме;

- выбор наилучшей альтернативы;

- обнародование решения;

- доведение решения до исполнителей;

- реализацию решения;

- контроль за исполнением решения;

- анализ результатов принятого и исполненного решения.

Большое значение имеет определение целей, стоящих перед организацией. Только после их четкой фиксации можно осуществить анализ факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации.

Основной задачей анализа проблемной ситуации является выявление факторов, которые породили данную ситуацию.

Поиск вариантов решения проблемы осуществляется руководителем или вместе с подчиненными. На этапе оценки возможных альтернатив все предложенные варианты должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшего из них. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

Для успешной реализации принятого решения необходимо выработать план действий. Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться. План, должен постоянно корректироваться.

Реализованный план управленческих воздействий должен быть подвергнут тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации.

В контрольной работе рассмотрен пример разработки управленческого решения по изменению организационной структуры предприятия в ООО «Газпром Добыча Надым»

Одной из эффективных мер оптимизации организации производства является реструктуризация предприятия, выделение из его состава непрофильных видов деятельности, не связанных с основным производственным процессом.

Основные задачи реформирования:

- снизить затраты на поддержание и восстановление основных производственных фондов;

- повысить эффективность отдельных подразделений, деятельность которых не соответствует современным требованиям;

- оптимизировать численность и затраты подразделений в соответствии с изменяющимися функциями и объемами работ;

- минимизировать риски для основного производства, связанные с рыночными отношениями;

- использовать современные системы управления, новые бизнес процессы и процедуры.

В процессе реструктуризации предполагается выделение непрофильных производств, общая оптимизация обслуживающих отраслей.

В связи с жесткими инвестиционными ограничениями с целью поддержания в работоспособном состоянии фондов, оборудования, удовлетворения экологических требований, нормальных социальных условий и пр. неизбежно будет возрастать потребность в текущем и капитальном ремонте.



Список литературы

1. Абакумова О.Г. Разработка управленческих решений. Конспект лекций. - М.: Приор-издат, 2006. - 160 с.

2. Балдин К.В., Воробьев С.Н. Управление решения: теория и технология принятия. Учебник для вузов. - М.: Проект, 2004. - 304с.

3. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник. - 2-е изд. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2006. - 496 с.

4. Вачугов Д.Д., Березкина Н.А., Кислякова Н.А. и др. Основы менеджмента: Учебник для вузов - М.: Высш. Школа, 2002. - 367 с.

5. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В., Основы маркетинга: Пер. с англ. - 2-е Европ. Изд. - М.: СПб.; К.: Издательский дом «Вильямс», 2000. - 944 с.

6. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений, а также Хроника событий в Волшебных Странах: Учебник. - М.: Логос, 2000. - 296 с.

7. Орлов А.И. Принятие решений. Теория и методы разработки управленческих решений. - М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2005. - 496 с.

8. Технология производства потребительских товаров: учебник для студентов: в 2 частях/ Коллект. Автор; под редакцией Чалых Т.И., Щербакова И.М., Фукина О.В. - Москва: Непродовольственные товары. - 2003. - 319 с.

9. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник для студентов вузов /Р.А. Фатхутдинов. - 2-е изд. - М.: Бизнес-школа «Интел-синтез». - 2000. - 464 с.

Размещено на Allbest.ru

...