Теория и практика мотивации труда

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

по дисциплине Теория менеджмента

Тема: Теория и практика мотивации труда

Выполнила студентка 2 курса,

группы УСс 21.1/Б2-12.

Халяпина Ольга

Преподаватель Барт Татьяна Вячеславовна

Москва 2013



Содержание

Введение

1. Понятие «мотив и мотивация»

2. Основные содержательные теории мотивации труда

2.1 Теория А. Маслоу

2.2 Теория Ф. Герцберга

3. Основные процессуальные теории мотивации труда

3.1 Теория ожидания

3.2 Теория справедливости

4. Парадоксы и пути повышения эффективности мотивации труда

Заключение



Введение

Тема данной курсовой работы «Теория и практика мотивации труда». Главная деятельность человека - это труд. Он занимает примерно треть от взрослой и самостоятельной жизни. Так как рабочие по большей части просто выполняют свою работу и не интересуются собственностью работодателя, то возникает потребность их как-то заинтересовать, вовлечь, так сказать, в рабочий процесс. Чаще всего это происходит за счет какого-то созданного стимула.

Актуальность и значимость моей курсовой работы состоит в том, что поняв и разобравшись в самом понятии «мотивация», изучив ее механизм, у нас представится возможность более эффективно управлять персоналом, повышать производительность труда с помощью мотивирования служащих.

Цель данной работы - рассмотреть и изучить понятия мотив и мотивация, ознакомиться с содержательными и процессуальными теориями мотивации.

Задачи данной работы:

1. Раскрыть сущность основных содержательных и процессуальных теорий мотивации.

2. Рассмотреть характеристику основных теорий мотивации: теории Маслоу, Герцберга, теорий справедливости и ожидания.

3. Познакомиться с практикой применения содержательных теорий мотивации.

В теме, которую я разбираю, эффективный результат возможен лишь при наличии у служащего желания работать, то есть при соответствующей мотивации. Позитивное мотивирование активизирует способности индивида, пробуждает его потенциал, а негативное, соответственно, тормозит деятельность, блокирует проявление способностей и препятствует достижению целей.

Настоящие причины, по которым человек выкладывается на работе на сто процентов не определить с первого раза, так как они чрезвычайно сложны. Но, тем не менее, если руководитель сможет овладеть принципами современных моделей мотивации, то у него получится значительно расширить свои возможности при привлечении умного и опытного работника, готового к выполнению стоящих перед ним сложных задач, направленных на достижение главной цели предприятия.



1. Понятие «мотив» и «мотивация»

Основные общие понятия, используемые в психологии для описания и объяснения побудительных моментов поведения человека это мотив и мотивация. Рассмотрим их

Термин «мотивация» имеет более широкое понятие, чем «мотив». Можно сказать, что мотивация это - совокупность причин психологического характера, объясняющих поведение человека, его направленность и активность.

Мотивационного объяснения требуют следующие стороны поведения: его возникновение, продолжительность и устойчивость, направленность и прекращение после достижения поставленной цели, предварительный настрой на будущие события, повышение эффективности, разумность или смысловая целостность отдельно взятого поведенческого акта. Кроме того, на уровне познавательных процессов мотивационному объяснению подлежат их избирательность, эмоционально специфическая окрашенность.

Представление о мотивации возникает при попытке объяснения, а не описания поведения. Это -- поиск ответов на вопросы типа «почему?», «зачем?», «для какой цели?», «ради чего?», «какой смысл...?». Обнаружение и описание причин устойчивых изменений поведения и есть ответ на вопрос о мотивации содержащих его поступков.

Поведение индивидов в ситуациях, которые кажутся одинаковыми, представляется довольно разнообразным. Известно, например, что даже на одинаковые вопросы человек отвечает по-разному в зависимости от того, где и как эти вопросы ему задаются.

Известный психолог из Германии К. Левин доказал, что каждый человек особенным для него образом воспринимает и оценивает одну и ту же ситуацию и у разных людей эти оценки не совпадают. Кроме того, человек совершенно по-разному может воспринимать одну и ту же ситуацию. Все зависит от того, в каком состоянии он сейчас находится. В особенности это характерно для людей, хорошо развитых интеллектуально: они имеют большой жизненный опыт и способны из самых различных ситуаций вынести для себя полезное и действовать в них совершенно по-разному.

Мотивация определяет направленность, организованность и устойчивость целостной деятельности для достижения определенной цели.

Мотив в сравнении с мотивацией -- это то, что принадлежит самому субъекту поведения, является его личностным свойством и побуждает к совершению определенных действий изнутри. В обобщенном виде мотив представляет множество диспозиций.

Существует множество различной научной и научно-популярной литературы, содержащей ряд определений понятий «мотивация» и «мотив». Большинство авторов считают, что мотивация это то, что реально может пробудить в человеке желание совершать ту или иную активную деятельность.

Также есть мнение, что в определении мотива должно быть заложено то, что все действия любой личности следуют только из ее собственных пониманий окружающей действительности. Поэтому существует иное определение понятия «мотив», Мотивом является совокупность различных обоснований и объяснений того или иного действия человека. В мотив, в его содержание входит понимание и объяснение индивидом окружающей его действительности, внешних обстоятельств воздействия, а также выработка представлений и понятий человека обо всем его окружающем.

Стратегию собственного поведения человек вырабатывает как раз на основе всех этих понятий

Мотивирование персонала является одним из ключевых способов, при котором можно существенно повысить производительность труда на различных предприятиях.

Мотивация сотрудников позволяет значительно улучшить эффективность работы компании. Теоретики, занимающиеся системами мотивации, сделали вывод, что мотивация на результат - это совершенная система мотивации. Она дает шанс работникам увеличить доход или получить премию в зависимости от приложенных собственных усилий.



2. Основные содержательные теории мотивации труда

На пути развития управленцы заметили, что материальные факторы уже не так эффективно мотивируют работников. В процессе изучения потребностей личности появились теории, главным утверждением которых было то, что основными мотивирующими факторами являются психологические, а не материальные мотивы. Будь то признание, самоуважение, удовлетворение от сделанной работы, гордость за свою фирму и т.п. Содержательные теории мотивации - это такие методы, которые строятся на осознанных ощущениях недостатка чего-либо, которые и являются основным мотивом поведения человека.

Следуя этим теориям можно сказать, что мотивация - это совокупность доказательств для объяснения определенного поведения или действий. Она тесно связана с потребностями и целями человека, с его мировоззрением, убеждениями, идеалами и стремлениями. Поэтому сторонники содержательных теорий считают, что мотивация - это сила или воздействие, которое может заставить индивида с энтузиазмом исполнять свою работу.

В истории содержательный подход к вопросу о мотивации является первым. Самым распространенным методом был метод поощрения и наказания («кнут и пряник»). Он считается самой первой концепцией мотивации, возникшей в древности, и просуществовавшей на протяжении всей истории развития человека. Смысл метода заложен в самом названии: за хорошо выполненную работу человек получает награду, за невыполненную работу - наказание. Просуществовал этот метод достаточно долго и чаще использовался в административно-командных системах. С течением времени он трансформировался в систему административных и экономических санкций и стимулов.

Классический вариант содержательной теории впервые обосновал Ф. Тейлор. Его предположение гласило, что потребности людей возрастают и ими движет желание их удовлетворить, для этого у них должна быть возможность зарабатывать. В основе модели лежала система норм расходования времени на каждый вид работ. Такие нормы были получены путем наблюдения за действиями самых сильных и способных работников. Если производительность труда была выше предусмотренной, исполнители получали зарплату по повышенному тарифу. В этом случае они получали возможность более полно удовлетворять свои потребности. Невыполненное задание влекло за собой лишение возможности получить премию, что вынуждало большинство исполнителей работать на пределе своих возможностей.

В результате использования этого метода, производительность труда существенно увеличилась. Успех был впечатляющим, да и сейчас у руководителей сохраняются ощущения удовлетворения от него. С тех пор теории мотивации стремятся учесть как можно больше различных потребностей людей, чтобы выявить новые побуждения и мотивы к работе.

Из сторонников этого подхода можно назвать таких американских психологов как Абрахам Маслоу и Фредерик Герцберг, чьи теории мы сейчас рассмотрим.

2.1 Теория мотивации А. Маслоу

В 1942 г. известный американский социолог Абрахам Маслоу (1908-1970гг.), создал концепцию иерархии потребностей, которую изложил в 1943 г. в статье «Теория человеческой мотивации», помещенной в журнале «Психология общения».

Сущность ее состоит в изучении потребностей человека. Сторонники этой теории считали, что поведение, а не сознание человека является предметом психологии. Маслоу выделил пять групп потребностей, постоянно присущих людям, и расположил их в виде иерархической пирамидальной структуры.

Потребность в безопасности и физиологические потребности являются первичными, а остальные виды потребностей - это вторичные (произвольные), постоянно изменяющиеся потребности.

По мнению Маслоу, неудовлетворенные потребности побуждают людей действовать активно, а удовлетворенные перестают мотивировать, и их место занимают другие неудовлетворенные потребности. При этом потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды, требуют первичного удовлетворения. Лишь после того, как оно достигнуто, начинают действовать потребности более высокого уровня.

На первый уровень Маслоу поставил физиологические потребности, необходимые человеку, чтобы выжить (пища, одежда, вода, воздух, отдых и т.д.). Удовлетворение этих потребностей не требует высокой зарплаты и каких-то особенных условий труда.

На второй уровень помещены потребности безопасности и уверенности в будущем, т.е. индивид стремится находиться в безопасном состоянии, защищающем от страха и болезней (быть уверенным в том, что физиологические потребности будут удовлетворены и в будущем). Их удовлетворение возможно с заработной платой, которая превысит минимальный уровень (что позволит, например, приобрести страховой полис), а так же нужна работа в организации, способной предоставить сотрудникам определенную социальную защищенность.

Третий уровень - социальные потребности - необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, в поддержке со стороны окружающих. Для их удовлетворения необходимо сотрудничество в групповой работе, внимание со стороны начальства, уважение коллектива.

Четвертый уровень занимают потребности в уважении, в признании и в самоутверждении. Они удовлетворяются путем получения известности и высокого статуса. Таких индивидов устроит присвоение им титулов, наград и званий.

На пятый уровень выходят духовные потребности (желания в самовыражении, самореализации, самоутверждении), т.е. необходимость в личном росте, в реализации своих потенциальных возможностей. Для того чтобы удовлетворить такие желания, человеку необходима максимальная свобода творчества, и выбора методов решения, стоящих перед ним задач.

Так как при развитии личности расширяются ее возможности, то потребности в самореализации никогда не могут быть полностью удовлетворены.

Теория мотивации Маслоу внесла огромный вклад в понимание того, что именно является основой стремления людей к работе. Различные руководители по всему миру поняли мысль о том, что мотивация человека объясняется большой вариацией его потребностей. Чтобы дать мотивацию конкретному индивиду, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности таким образом действий, который поспособствует достижению целей всей организации. Еще не давноначальство могло мотивировать своих сотрудников только материальными стимулами, т.к. поведение людей определялось, в основном, их потребностями на низших уровнях. В наше время ситуация изменилась. При более высоких заработках и социальных благах, даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу. И поэтому сейчас руководителю нужно внимательно наблюдать за своими сотрудниками, чтобы понять, какие активные потребности движут ими. Так как со временем эти потребности меняются, то нельзя считать, что мотивация, которая сработала один раз, будет стабильно работать постоянно.

Несмотря на то, что теория Маслоу дает полезное описание мотивации, у нее есть свои минусы:

1) минимум внимания на индивидуальные особенности человека и на влияние ситуационных факторов;

2) заявление о том, что переход от одного уровня потребностей к другому может быть только в направлении снизу вверх (в реальной жизни у потребностей нет хронологической последовательности, и они могут даже накладываться друг на друга);

3) предположение о том, что удовлетворение потребностей верхнего уровня ослабляет их влияние на мотивацию.

Но все же, теория Маслоу принесла свои плоды в понимание о том, что заставляет людей работать усерднее, и оказала большое воздействие на современное управление.

2.2 Теория мотивации Ф. Герцберга

В 1959 году Фредериком Герцбергом была разработана еще одна модель мотивации, которая основывалась на потребностях. Он провел исследование с целью выявления силы факторов мотивации. В нем участвовало 200 инженеров и бухгалтеров. Работникам было задано 2 вопроса: «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно хорошо?» и «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?». Герцберг понял, что удовлетворение личности в результате каких-то своих действий и неудовлетворение от них представляют собой два полюса, и между ними расположены настроение и состояние человека. Настроение индивидуума изменяется, в зависимости от того, как его мотивировали.

Исследование принесло свои плоды. Было выявлено 2 группы факторов, которые по-разному влияли на мотивацию труда. Появилась двухфакторная модель мотивации. Первая группа факторов названа гигиеническими факторами, вторая - мотиваторами.

1) К гигиеническим факторам можно отнести самовыражение личности, ее внутренние потребности, окружающую среду, в которой происходит сама деятельность (заработная плата, безопасность, воздух, освещенность, шум, отношения с коллективом, график работы и распорядок рабочего дня, специфика контроля руководителя, политика администрации и самой фирмы в целом). Если какие-либо факторы из перечисленных отсутствуют либо присутствуют в недостаточной степени, человек остается неудовлетворенным от работы. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворение работой и не могут мотивировать на что-либо. Но при условии полного достатка этих факторов, они не могут мотивировать на что-либо, так как сами по себе не приносят удовлетворение.

2) Мотивирующие факторы (или «удовлетворяющие», как называл их сам Герцберг), говорят нам о характере и сущности самой работы. Это такие условия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации служащих и удовлетворения от работы. То есть условия труда должны быть такими, чтобы они приносили удовлетворение и, при которых достигался бы высший уровень мотивации сотрудников. С этой группой связаны такие факторы и потребности, как признание, достижение своей цели, ответственность, карьерный рост, служебное продвижение. Наличие этих факторов полностью удовлетворяет и мотивирует служащих на повышение эффективности. В отсутствии этих факторов работник не получит ни удовлетворения, ни мотивации к эффективности. Если гигиенические факторы удовлетворены в достаточной мере, то «удовлетворяющие факторы» помогут в стимулировании более высокого уровня мотивации

Герцберг увидел, что возможность удовлетворения мотивирующих потребностей может стимулировать рабочую активность. Но при их удовлетворении она падает. В то же время отсутствие удовлетворенности этих потребностей демотивирует. С гигиеническими факторами все наоборот - их неудовлетворенность сильно снижает желание работать. Тем не менее, их удовлетворенность еще не означает активную работу, а лишь создает хорошую возможность для этого, при этом предотвращая общее недовольство служащих.

В таблице 1 отображена модель мотивации Герцберга:

Таблица 1 Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Гигиенические факторы	Мотивационные факторы
Политика администрации и фирмы	Достижение своей цели
Условия труда	Деловой и творческий рост
Заработная плата	Признание и уважение за выполненную работу
Отношения с коллективом	Ответственность
Специфика контроля руководителя	Продвижение по службе

Полагаясь на эту модель, Герцберг установил, что нельзя мотивировать людей при помощи только заработной платы. Для того чтобы успешно простимулировать трудовые усилия необходимо включить еще и мотивирующие потребности. Отсюда следует вывод: чтобы добиться удовлетворенности, руководитель обязан для начала устранить имеющуюся у работников неудовлетворенность.

Высокая активность, по мнению Герцберга, будет иметь место если:

1) работа несет в себе какой-то смысл, значима для общественности, не примитивна, представляет интерес, позволяет развиваться и достигать успеха;

2) результаты работы всегда вознаграждаются;

3) каждый может получить нужную информацию, самостоятельно принимать решения, и вести самоконтроль.

Теория мотивации Герцберга во многом сходится с концепцией потребностей Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга и физиологические потребности Маслоу соответствуют друг другу, так же как и мотивирующие факторы сходны с потребностями высших уровней. Те не менее насчет гигиенических факторов их мнения расходятся. Маслоу считал, что гигиенические факторы выступают в качестве силы, влияющей на человека, который стремится удовлетворить свои физиологические потребности. Герцберг же рассматривал гигиенические факторы, как не оказывающие заметного влияния на поведение индивидуума, особенно если они (потребности) удовлетворены. Служащий обращает на них внимание только тогда, когда они отклоняются от привычной для него нормы. Главным выводом из теории Герцберга можно назвать заключение о том, что руководители должны быть осторожны при использовании различных стимулов и не полагаться полностью на гигиенические факторы. И наоборот: пока гигиенические потребности не удовлетворены, не стоит тратить силы и время на мотивационные факторы.

Самое неожиданное и удивительное открытие, полученное в результате исследований Герцберга, заключалось в том, что деньги были причислены к разряду гигиенических потребностей, но никак не мотивационных. Да, деньги имеют значение для большинства работников, так как это и есть покупательская способность. Также деньги придают статус тому, кто их имеет. Но все же не стоит воспринимать деньги, как самое важное и ключевое средство для мотивации служащего.

Основные положения теории Герцберга нашли широкое применение, но не избежали критических замечаний в свой адрес. Некоторые авторы предположили, что один и тот же фактор может удовлетворить одного человека, но не удовлетворить у другого, и наоборот. Отдельные критики этой теории выражали замечание о том, у мотивации вероятный характер и она подчиняется определенной ситуации. Факторы, которые могли мотивировать работника в одной ситуации, в другой могут не оказать на него особого воздействия.

Использование теорий в зарубежной практике

Для удовлетворения важнейших физиологических потребностей работники должны быть обеспечены нормальными условиями труда и заработной платой, позволяющей на приемлемом уровне удовлетворять потребности в еде, одежде, в жилье (для разных людей и для разных стран или для разных регионов одной и той же страны этот уровень может существенно различаться). Эту задачу, прежде всего, решает достаточный уровень заработной платы и содержание социального пакета, отвечающее потребностям работников. Работники также должны иметь достаточно времени для отдыха и восстановления сил.

Есть еще одно направление работы, о котором руководители иногда забывают. Это поддержание здоровья персонала.

Вашингтонская деловая группа охраны здоровья, организация, в которой состоят крупнейшие компании, разработала ряд путей реализации программ охраны здоровья. Она рекомендует предлагать сотрудникам бесплатные полезные для здоровья закуски (воздушная кукуруза, фрукты), оборудовать велосипедные стоянки и душевые на территории компании, организовать спортивные соревнования, установить поощрения для служащих, добившихся определенных успехов по программе здоровья. Президент Вашингтонской деловой группы охраны здоровья Уиллис Голдбек говорит: "Вознаграждение за хорошее здоровье в такой же степени способствует процветанию бизнеса, как и вознаграждение за хорошую работу".

Некоторые крупные западные компании уделяют серьезное внимание здоровью всех своих сотрудников - от руководителей высшего звена до рядовых работников. Это, в частности, предполагает ежегодную диспансеризацию и консультации по вопросам правильного питания и физической нагрузки. Например, техасская компания "Меса Петролеум" тратит 600 долларов в год на каждого из 700 участников оздоровительной программы, принятой на предприятии. Техасская фирма "Форней Энджиниринг" установила денежные призы тем, кто ходит в походы, выполняет рекомендации по сохранению здоровья, снижает свой вес.

В 1988 г. Министерство труда Японии обязало предпринимателей иметь в штатном расписании инструктора-методиста по физкультурно-оздоровительной работе, специалиста по питанию, тренера, психолога. Цель работы этой группы специалистов профилактика заболеваний и стрессов.

Примерно 65% коммерческих предприятий Японии ведут физкультурно-оздоровительную работу с рабочими и служащими. Например, реализация физкультурно-оздоровительной программы в Токийской газовой компании в течение 10 лет позволила сократить уровень заболеваемости на 67%. В компании есть специальная группа из 5 человек, занимающаяся укреплением здоровья персонала.

Служащие корпорации по производству бутылок "Ниппон Джифу", желающие получить продвижение по службе, обязаны заниматься туризмом и физкультурой. Каждый кандидат на повышение должен представить руководству свою физкультурно-оздоровительную программу. По специальным тестам систематически проверяется физическая подготовка сотрудников.

Большое внимание уделяется физкультурно-оздоровительной работе в европейских странах. В Германии более 95% опрошенных рабочих и служащих высказались за необходимость регулярных занятий туризмом и физической культурой. Большим успехом пользуются государственные программы "Спорт на производстве" и "Настраивайтесь на 130". Считается, что наиболее благоприятны для здоровья быстрая ходьба, легкий бег, физические упражнения в движении, когда пульс достигает 130 ударов в минуту и удерживается на этом уровне в течение 10 минут. Специалисты утверждают, что для хорошего эффекта такие упражнения важно проделывать не менее двух раз в неделю.

В 1979 году, когда Грег Шерер посещал семинар "Здоровье на работе", о характере и потенциальных возможностях программ здоровья, предлагаемых компаниями своим работникам, было мало что известно. Еще меньше было известно о том, как вводить такие программы в небольших фирмах, вроде находившейся в то время в Миннеаполисе фирмы лесоматериалов Шерера, имевшей 115 сотрудников.

Теперь в компании 280 работников, и расположена она на новом месте, в Бруклин-Парке. Компания расходует на оздоровительные цели в среднем по 90 долларов на человека, придерживаясь принципа: обеспечить здоровый образ жизни на работе и дома.

Компания удалила из всех своих помещений торговые автоматы с сигаретами и кондитерскими изделиями, обычный кофе заменен на кофе без кофеина. Сотрудникам предлагаются бесплатные полезные для здоровья обеды и легкие закуски. Кроме этого служащие имеют возможность слушать лекции или получать различные информационные материалы о том, как бросить курить, избавиться от избыточного веса, предотвратить травмы спины. Желающим регулярно измеряют давление и ежегодно проводят онкологическое обследование. Компания Scherer Brothers также премирует рабочих, не пропустивших ни одного дня по болезни. Благодаря этому потери рабочего времени на Scherer Brothers в восемь раз ниже, чем в среднем по отрасли.

Пример фирмы Scherer Brothers наглядно демонстрирует успешное применение содержательной теории на практике.

Использование теорий в практике российских предприятий

Здоровье и хорошая физическая форма работника являются для организации таким же важным ресурсом, как его квалификация и опыт.

Так, ОАО «Сургутнефтегаз» предлагает своим работникам льготные путевки на санаторно-курортное лечение, компенсируя затраты в размере 65%, ОАО «Газпром» компенсацию затрат на санаторно-курортное лечение представляет в размере 80%, ОАО «ГМК Норильский никель» работникам, отработавшим необходимый стаж (в районах Крайнего Севера: для мужчин - не менее 6 лет 8 месяцев, для женщин - не менее 5 лет), компенсирует расходы на зубное протезирование. Однако забота о здоровье сотрудников не должна ограничиваться предоставлением возможностей по лечению (санаторное и реабилитационное лечение). Хорошие руководители понимают необходимость профилактики заболеваний, поддержания хорошей физической формы работников.

Некоторые компании предпринимают целенаправленные усилия по поддержанию здоровья работников. Все шире начинают проводиться как корпоративные спортивные мероприятия (как, например, проводимые Сбербанком спартакиады, ежегодные спортивные состязания Газпрома), так и спортивные мероприятия, где принимают участие разные организации (Первая спортивная Бизнес-Олимпиада, которую проводят ежегодно в Москве с 2003 года).

Первая Спортивная Бизнес-Олимпиада - мероприятие, аналогов которому в России до сих пор нет. В нем принимают участие не только крупнейшие российские корпорации, компании, имеющие международный статус, но и малые предприятия.

Спортивная Бизнес-Олимпиада проходит на крупнейших спортивных площадках Москвы. Проводятся турниры по теннису, мини-футболу, мини-гольфу, баскетболу, волейболу, боулингу, бильярду, пейнтболу, дартсу, плаванию, легкой атлетике.

Можно видеть, что лучшие компании идут на серьезные затраты ради создания условий, способствующих максимально полному удовлетворению базовых потребностей их сотрудников. Это окупается не только сокращением расходов на медицинское обслуживание; растет удовлетворенность работников своим трудом и их приверженность компании. В итоге организация получает дополнительные выгоды в виде роста производственных показателей своего персонала.

Рассмотрим ещё один вид потребностей - потребность в безопасности. Люди с высокой потребностью в безопасности проявляют особую обеспокоенность по поводу надежности работы и гарантии доходов, стремятся найти работу с безопасными условиями труда. Наиболее привлекательными факторами для них могут оказаться пожизненный найм, гарантированная зарплата и социальные льготы (медицинское страхование, пенсионные программы и т.п.). Примером пенсионной программы может служить программа, разработанная ОАО «ГМК Норильский никель». Проблема, связанная с пенсионерами, вытекает из большого разрыва между размером пенсии, которую получает северный пенсионер, и его заработной платой. Усилия компании направлены на максимальное сглаживание этой проблемы собственными средствами. Введены так называемые солидарные корпоративные пенсии, целый ряд пенсионных программ, а также накопительная система, в которой участвуют работники своими средствами. Пенсионные программы содействуют переезду пенсионеров на постоянное место жительства в климатически более благоприятные регионы России, обеспечивают поддержание достойного уровня их жизни на «материке» и одновременно позволяют предоставлять рабочие места норильской молодежи. Программа «Шесть пенсий» нацелена на создание условий для выезда пенсионеров из Норильского промышленного района на постоянное место жительства в климатически благоприятные районы России. Программа реализуется с марта 1999 года и предусматривает выплату ежемесячной материальной помощи увольняющимся на пенсию работникам в течение двух лет после выхода на пенсию и переезда на «материк» в размере, равном шести государственным пенсиям. Программа «Пожизненная профессиональная пенсия» реализуется с середины 2001 года и предусматривает выплату пожизненной корпоративной пенсии, равной двум государственным пенсиям. Программа «Солидарная корпоративная пенсия» введена в действие в декабре 2002 года и так же предусматривает выплату дополнительной пожизненной корпоративной пенсии работникам компании в связи с уходом на пенсию и выездом на «материк». По этой программе в формировании пенсионных накоплений солидарно участвуют работник и компания. Пенсионные программы начинают действовать при условии переезда пенсионера и его семьи на «материк». Большинство программ, разработанных в рамках социального партнерства, находят своё отражение в содержательных теориях мотивации.

ОАО «ГМК норильский никель» - не единственная компания, использующая содержательные теории мотивации на практике, однако её действия являются наиболее показательными.

Использование содержательных теорий мотивации в управлении предприятиями является необходимым условием успешного функционирования компании. Они внесли исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов организаций стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.



3. Основные процессуальные теории мотивации труда

мотивация труд персонал

Содержательные теории мотивации не могли учесть влияния переменных величин на ситуацию. Позже ученые заключили, что для того, чтобы объяснить и понять механизм мотивации надо учитывать различные стороны поведения человека. Ведь не только желание удовлетворения потребности определяет поведенческий аспект, но также и расходованием усилий на получение этого удовлетворения. Из этого следует, что удовлетворение потребностей - это действительно необходимое условие для активной работы, но только этого недостаточно. Эти тезисы положили начало для создания процессуальных теорий мотивации.

Основой этих теорий стала концепция Павлова. Он утверждал, что любое поведение человека - результат воздействия какого-то стимула. Поэтому поведение человека может изменяться, в зависимости от ситуации, в которой он находится.

Процессуальные теории представляют мотивацию несколько в ином плане, нежели содержательные теории, которые базируются на потребностях людей. В них происходит анализ распределения человеком своих усилий для достижения собственных целей. Идет наблюдение за тем, какой конкретный тип поведения человек при этом выбирает. Процессуальные теории согласны с тем, что потребности существуют, но утверждают, что поведение людей может определяться не только ими.

Более пятидесяти разнообразных процессуальных теорий насчитывается в настоящее время. Но в управленческой практике чаще всего берут за основу теорию справедливости С. Адамса и теорию ожиданий В. Врума.



3.1 Теория ожидания

В современных процессуальных теориях мотивация рассматривается в виде процесса управления выбором. Впервые так охарактеризовал мотивацию Виктор Врум. Его концепция содержала объяснение причины того или иного выбора человека при наличии нескольких возможностей и того насколько усердно он будет стараться, чтобы достичь результата. Эта теория создана для того, чтобы получить ответ на вопрос: почему индивид сделал тот или иной выбор, имея возможность альтернативы, и как сильно он мотивирован на достижение результата в соответствии со своим предпочтением.

Основное положение теории ожидании Виктора Врума гласит о том, что потребности не единственное необходимое условие мотивации индивида на достижения каких-либо целей. У человека должна быть надежда на то, что его тип поведения, который он выбрал сам, на самом деле приведет его к желаемому удовлетворению. Но также у человека есть желание в получении вознаграждения за выполненную работу, которое может удовлетворить его потребности. Отношение желаемого (ожидаемого) вознаграждения к полученному представляется в виде степени потребности.

По теории ожидания Врума, работа исполнителей наиболее продуктивна, когда в них присутствует уверенность, что их ожидания будут оправданы в нескольких областях:

1)Ожидания в справедливом соотношении затраты труда и результатов. Работник спрашивает себя: «Насколько эффективными окажутся мои усилия для моего менеджера?» Качественно выполненная поставленная задача вероятна в большей степени, если ожидания работника более сильны.

2) ожидания в соотношении результата и вознаграждения. После понимания того, что работа будет выполнена успешно, служащий спрашивает себя: «Будет ли соответствовать вознаграждение за мой качественно выполненный труд тому, чего я ожидаю?» Хорошо выполненное задание будет подкрепляться уверенностью работника в том, что руководитель выплатит обещанную премию.

3) еще один фактор, который определяет мотивацию в теории ожидания -это важность полученного вознаграждения. Служащие, даже будучи уверенными в том, что справятся с заданием менеджера и получат за это вознаграждение, могут спросить себя: «Достаточно ли ценное я получу вознаграждение и возможно ли с ним удовлетворить мои основные потребности?»

Человек определяет ожидаемое вознаграждение субъективно, основываясь на оценке затраты сил и полученных результатов. Недостаток уравновешенной зависимости затрат и результатов может привести к ошибочному ожиданию вознаграждения у сотрудника и к неверному поведению его в рабочем процессе. Причиной неправильно оцененных результатов может являться завышенное ожидание вознаграждения или заниженная оценка деятельности сотрудника.

Наиболее важный элемент в теории мотивации - ценность вознаграждения, но не всегда менеджеры берут этот факт в расчет. Самая актуальная проблема, которая возникает по этому поводу, это то, что работники уделяют мало внимания на оценку своих потребностей. Сейчас за деньги возможно купить практически все, и поэтому служащие входят в заблуждение, считая, что самая лучшая награда материальная. Это часто приводит людей к разочарованию. Подчиненные, пытающиеся получить удовлетворенность от работы только при помощи денег, часто расстраиваются из-за недостатка самореализации и не востребованности своих способностей, навыков и интеллекта.

Возникает вопрос: «Как руководителю понять, какой из разных вариантов вознаграждений применить в той или иной ситуации для подчиненных, которые, кстати говоря, тоже имеют совершенно разнообразные потребности?» Врум решил использовать термин «валентность», чтобы определить силу предпочтения вознаграждения.

Степень ценности, желательности и привлекательности достижения результата называлась в рамках этой концепции валентностью. Она измеряется от положительной (1.00) до отрицательной (-1.00). И не смотря на то, что все люди по-разному воспринимают понятие валентности, оно может позволить им сравнить собственные запросы.

Успех мотивационной системы в рамках теории ожиданий возможен:

1) при ценности вознаграждения (если вознаграждение было связано с результатом)

2) при четкой постановке задач и при возможности ее выполнить, не превышая запланированных усилий.

3) при наличии удовлетворяющих условий труда и при получении разъяснений, когда потребуется.

4) при обеспечении обратной связи руководителя и подчиненных.

Подчеркнем, что в теории ожидания главным фактором является необходимость в повышении качества труда и уверенность в том, что руководитель это отметит. Это и позволит подчиненному удовлетворить свою потребность. Сравнение потребностей сотрудников с их вознаграждениями должно превратиться в систематический процесс.

3.2 Теория справедливости

Следующая процессуальная теория - теория справедливости Адамса. Она предполагает, что мотивация человека зависит от справедливости оценки его достижений в сравнении с успехами других людей.

Адамс утверждал, что каждый индивид мысленно всегда пытается оценить соотношение своих доходов и доходов других лиц и соотношение своих затрат к чужим затратам.

Под затратами представляются не только старания выполнить данную работу, но и квалификация, стаж, социальный статус и так далее.

Базой этой теории является утверждение о том, что на поведение служащего влияют две основательные оценки:

1) «Какую пользу я приношу организации?» (опыт, навыки и подготовка, усилия, образование)

2) «Какую пользу получу я, особенно если сравнить мою премию с премиями других подчиненных, которые выполняют ту же работу?» Польза и премия могут иметь самую разнообразную форму (вознаграждение, дополнительные льготы, заработная плата, показатели статуса и условия работы)

При проведении анализа по результатам этих оценок, рабочий делает вывод, который характеризует справедливость руководителя к нему.Он чувствует, что к нему справедливы, если его затраты и вознаграждения равны между собой.

Следуя этой теории можно сказать, что эффективность мотивации может быть оценена работником не по группе факторов, а по учету вознаграждений, которые были выданы другим служащим, работающим в аналогичном окружении.

Работник, считая, что его труд вознаграждается справедливо, продолжит трудиться с прежними стараниями или даже увеличит их. Видя, что подход к нему аналогичен подходу ко всем остальным служащим, он ощутит удовлетворенность и продолжит добросовестно выполнять работу. В случае понимания о том, что сравнение точно не в его пользу, служащий почувствует напряжение и несправедливость, так как отсутствует удовлетворение от выполненного задания. При этом реакция может быть такая:

1) человек начнет работать с меньшей интенсивностью и не будет затрачивать максимум усилий, потому что он не готов стараться за несправедливое вознаграждение;

2) он может попытаться потребовать увеличения вознаграждения за выполняемую работу;

3) начнет переоценивать свои возможности и убедится в своей неуверенности;

4) постарается оказать влияние на руководителя или компанию для того, чтобы те изменили зарплату или нагрузки другим служащим;

5) станет сравнивать себя с другим объектом;

6) примет попытку перейти в другой отдел или сменить место работы;

Пока сотрудники считают, что их несправедливо вознаграждают, интенсивность их труда будет осознанно уменьшена. А люди, считающие, что их наоборот переоценили, оставят интенсивность труда на нужном уровне либо будут стараться ее увеличить. Но никогда не стоит забывать, об относительном восприятии оценки справедливости служащими. Оно субъективно, а не абсолютно.

Чувство справедливости должно восприниматься очень тонко. Чтобы поддерживать справедливость в организации нужно затрачивать огромные усилия, но без нее эффективная работа исключена. Рассуждая о справедливости, обделенный работник не учитывает некоторые личные характеристики своих коллег, например квалификационный уровень, возраст, время службы в организации и социальный статус.

Ввиду того, что мнения о справедливости субъективны (особенно по отношению к другим лицам, когда можно судить лишь догадками и с помощью неполной информации), руководителю следует иметь точные меры поощрения, которые основаны на верных исследованиях, учитывающих психологию человека. Управляющий должен уметь пояснить, что сотрудник, получающий больше, обладает таким опытом, который позволяет ему больше производить. В момент достижения такой же результативности, поощрения будут равны. Возможность решить ситуацию с возникновением у работников чувства предвзятого отношения к ним путем скрытых сумм заработной платы заставит людей чувствовать несправедливость даже там, где ее и не было. Позитивную роль в таких ситуациях играет возможность открыто обсудить спорные вопросы, связанные с вознаграждением; исключение тайны в отношении его величины у каждого из сотрудников; создание благоприятного морально-психологического климата. Возможность открыто обсуждать возникающие вопросы в отношении вознаграждения сыграет позитивную роль в этой ситуации; отсутствие тайны о величине заработной платы каждого из работников; построение подходящей морально-психологической атмосферы.

Теория справедливости не принесет помощи в работу организации, если уровень повышения эффективности низок, в общем и целом. В случае высокого уровня исполнения в организации, принцип равенства будет важнейшим фактором мотивации для благополучной работы всех членов компании.

Обзор теории равенства наталкивает на вывод, о том, что служащие нацелены на совокупную оценку поощрений, впрочем, оплата труда занимает в ней важное, но не определяющее место. Следовательно, задача руководителя не просто снабдить всех рабочих равным вознаграждением, но и получить сведения о том, считают ли служащие это поощрение таковым.



4. Парадоксы и пути повышения эффективности мотивации труда

Обсудим варианты совершенствования мотивации труда. Они объединены в относительно самостоятельные направления:

1. Денежное стимулирование.

2. Прогресс качества рабочей силы.

3. Улучшение организации труда.

4. Предложение персоналу привлекаться к процессу управления

5. Не материальное стимулирование.

В первом направлении отражается роль механизма мотивации оплаты труда в системе улучшения производительности труда. В него включаются следующие элементы: улучшение системы оплаты труда, возможность персоналу поучаствовать в прибыли и собственности предприятия.

Несомненно, механизм оплаты труда играет большую роль, но постоянный рост заработной платы не будет способствовать ни активности рабочего персонала, ни повышению эффективной производительности организации. Метод может быть полезен лишь для получения кратковременного подъема производительности. В итоге начинается определенное привыкание к такому виду воздействия. Ограниченное влияние на сотрудников только материальным стимулированием не может гарантировать долгое процветание и подъем организации.

И хотя, в отличие от развитых стран, труд в России чаще всего рассматривается в первую очередь, как способ заработать, предполагаю, что потребность в финансах будет возрастать до какого-то предела, после которого деньги будут восприниматься как нормальное условие психологического состояния. Тогда в данном случае главными выступают иные группы потребностей, которые связаны с творчеством, успехами и другими. Управленцу необходимо уметь распознать потребности своих подчиненных. Потребность, стоящая на низшем уровне должна быть удовлетворена раньше того момента, когда потребность следующего уровня станет более важным фактором, который определит поведение индивида.

Потребности часто меняются, и в связи с этим невозможно рассчитывать, что воздействие, сработавшее один раз, будет эффективно и в будущем. Развитие личности расширяет возможности и потребности в самовыражении. Отсюда вывод о том, что мотивировать подчиненных с помощью удовлетворения их потребностей можно бесконечно.

Второе направление совершенствования мотивации - улучшение организации труда - имеет постановленные цели, разнообразие трудовых функций, обогащение труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшение условий труда.

Постановленные цели предполагают, что грамотно сформулированная цель, сориентированная на ее достижение, будет служить воздействующим средством для исполнителя.

Разнообразие трудовых функций понимается, как добавление в обязанности работника новых операций. В итоге рабочий цикл каждого сотрудника удлиняется, и повышается трудовая активность. Данный метод целесообразно применять, если работники не полностью загружены и имеют желание расширять круг своей деятельности. В другом случае метод может вызвать резкое сопротивление со стороны служащих.

Усовершенствование труда представляет собой такой вид работы, который давал бы для человека шанс карьерного роста, ответственности, творчества. А также включение в обязанности работника возможность планирования и контроля качества продукции. Этот метод возможно использовать в инженерно-технической сфере.

Для часто встречающихся профессий подойдет производственная ротация. Это когда чередуются виды работы и производственные операции, то есть служащие в течение дня могут обмениваться своими рабочими местами. Лучше применять для бригадной формы организации труда.

Обогащение условий труда - самая острая проблема на сегодняшний день. Сейчас, при переходе к рынку, условия труда стали как никогда значимы для людей, они являются наиболее важнейшей потребностью человека. Социальная зрелость индивида вышла на новый уровень, что не принимает отрицательные условия трудовой среды. Условия труда выступают не просто потребностью, но также и мотивом, который побуждает нас к труду. Они являются одновременно и фактором и причиной эффективной производительности.

Но существует еще одна сторона у этого вопроса: невысокая трудовая культура самих исполнителей. Работая долгое время в неблагоприятной санитарно-гигиенической среде, работник не может, да и просто не хочет грамотно организовать свое рабочее место. На главных, важнейших предприятиях нашей страны в последнее время применяются японские методы, главной идеей которых является повышение культуры производства. Существуют принципы, следование которым - неотъемлемая часть трудовой морали:

1.Ликивидировать посторонние предметы с рабочего места

2.Грамотно расположить и хранить нужные вещи

3.Всегда содержать свое рабочее место в порядке и чистоте

4.Обеспечить своему месту постоянную готовность к работе

Рабочее место ежедневно проходит проверку и оценивается на выполнение правил. Служащие напрямую заинтересованы в выполнении принципов по поддержанию рабочего места в порядке, так как при положительной оценке заработок исполнителя увеличивается на 10 процентов. Безусловно, использование этой системы повышает культурный уровень производства и позволяет повысить производительность труда.

Условия для расширения мотивационного потенциала рабочих задач:

1. Выполнение задания должно нести пользу для достижения целей отдела или организации в целом, и эта польза должна быть понятна исполнителю.

2. Задачи дополняют друг друга и создают целостную деятельность.

3. Должны быть допустимы разнообразие темпа в работе и разные методы выполнения задач.

4. Должна быть налажена немедленная или отсроченная, прямая или опосредованная обратная связь для работника, чтобы сообщать руководству о результатах исполнения порученных заданий.

5. В работе должны допускаться проявления инициативы и самостоятельности служащих.

6. На исполнителе должна быть ответственность за достигнутые результаты, а также он должен иметь все необходимые полномочия.

7. Сам процесс исполнения задания не должен вызывать напряжение у работника.

Идея разработки мотивирующей рабочей сферы представляет собой получение максимальной отдачи от человеческих ресурсов организации. Хочу сказать, что условия работы, ее содержание, перспективы карьерного роста, отношения с начальством и с коллективом - все это является элементами рабочей сферы (среды). Задача руководителя - сделать ее мотивирующей, то есть повышающей уровень трудовой мотивации его подчиненных. Цель руководителя - повысить уровень трудовой мотивации своих исполнителей.

Каждый управленец желает, чтобы его работники трудились на сто процентов и, чтобы принимали проблемы компании как свои собственные. Но вместе с этим, многие руководители сваливают на своих подчиненных всю ответственность и обвиняют их в лени, незаинтересованности и безынициативности. Они не понимают, что проблема лежит намного глубже. Она состоит в том, что трудовая мотивация работников напрямую зависит от рабочей среды, в которой проходит профессиональная деятельность служащих.



Заключение

Понятие мотивации труда и проблема управления персоналом тесно связаны между собой. Новые, постоянно изменяющиеся экономические отношения заставляют меняться и требования к персоналу. И это не просто отбор, обучение и размещение кадров, но и создание нового менталитета и сознания. Следовательно, методы мотивации тоже должны подвергаться изменениям.

Время не стоит на месте, и на данном этапе трудовой деятельности мотивация занимает лидирующее место в рейтинге средств, побуждающих индивида на решения стоящих перед компанией задач.

Управленцу, который участвует в разработке мотивации труда необходимо быть в курсе личных и общественных интересов сотрудников. Он должен знать, к чему могут привести принятые им меры. Важно, чтобы любое принятое руководителем решение, связанное с мотивацией было всем известно, и правильно понято всеми служащими, несмотря на то, что на первых порах оно может ущемлять чьи-то интересы.

Список литературы

1. Андреев В.Ф., Гришина Н.Г., Лопатина С.Г. «Основы менеджмента».

2. Веснин В.Р. «Основы менеджмента».

3. Галкина Т.П. «Социология управления».

4. Глухов В.В. «Основы Менеджмента»

5. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. «Менеджмент».

6. Казначевская Г.Б. «Менеджмент».

7. Кибанов А.Я. «Основы управления персоналом».

8. Лопатиной. С.Г., М. Юрайт. Экономика организации (предприятия).

9. Магура М.И., Курбатова М.Б. «Современные персонал технологии»

10. Михалева Е.П. « Менеджмент, конспект лекций».

Размещено на Allbest.ru

...