· розничная торговля и реализация средств сотовой, радиотелефонной связи;

· оптовая, мелкооптовая торговля средствами сотовой, радиотелефонной связи;

· розничная торговля фотоаппаратурой, оптическими и точными приборами;

· оптовая торговля фототоварами и оптическими товарами; розничная торговля ювелирными изделиями, а так же обработанными и сертифицированными драгоценными камнями;

· оптовая торговля ювелирными изделиями;

· предоставление услуг сотовой и радиотелефонной связи;

· создание и эксплуатация сети оптовых и розничных предприятий торговли (магазинов, складов и т.п.), а также предприятий общественного питания;

· производство, закупка, хранение и реализация различной продукции производственно-технического назначения, товаров народного потребления и продовольственных товаров;

· оказание транспортно-экспедиционных услуг.

ОАО «МТС» в праве осуществлять и иные, помимо оговоренных в Уставе, виды деятельности, не запрещенные федеральными законами.

ОАО «МТС» является юридическим лицом и действует на основе Устава (приложение 1). Имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Предприятие несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Для более наглядного представления об основных показателях деятельности предприятия рассмотрим данные табл.1 и рисунков 8-10.

Таблица 1 - Основные показатели деятельности ОАО «МТС» 2008-2011 гг.

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Отклонение 2011 г. к 2008 г.
Выручка от реализации товаров, работ, услуг, млрд. руб.	16,39	26,04	45,38	70,93	54,54
Розничный оборот, млрд. руб.	13,89	24,3	44,14	69, 19	55,3
Телефоны, млн. шт.	2,36	3,12	4,29	5,9	3,54
Sim-карты, млн. шт	2,57	3,94	4,53	4,39	1,82
Численность работников, чел.	4359	9000	10627	12128	7769
в т. ч. управленческий персонал	654	1350	1594	1819	1165
Торговые точки	406	854	1200	1636	1230
Общая торговая площадь, м. кв.	39824	42563	58988	77680	37856

Оборот группы компаний ОАО «МТС», включающий в себя выручку от реализации товаров и услуг и платежи за мобильную связь, за 2009 год составил 26,04 млрд. руб. (включая НДС). В целом за 2009 год компания увеличила свой оборот на 63% по сравнению с 2008 г.

Из рисунка 2 видно, что группой компаний ОАО «МТС» в 2009 г. было реализовано 3,1 млн. телефонов и 3,94 млн. sim-карт операторов сотовой связи. Продажи GSM-телефонов увеличились в 2009 г. по отношению к 2008 г. на 68%. Продажи sim-карт возросли в 2 раза. По итогам декабря 2009 года рыночная доля сети центров мобильной связи ОАО «МТС» в России составила 12,3%. В 2010 году группа компаний ОАО «МТС» продолжает региональную экспансию и сохраняет темп развития сети, заданный в 2009 году.

На рисунке 1 показано, что оборот группы компаний ОАО «МТС», включающий в себя выручку от реализации товаров и услуг и платежи за мобильную связь, за 2010 г. составил 45,38 млн. руб. За 2010 год прирост оборота по ГК ОАО «МТС» составил 74,3% по сравнению с 2009 годом. Выручка ГК ОАО «МТС» за 2010 год равна 44,14 млн. руб.

В 2008 году розничная сеть ОАО «МТС» увеличилась на 150 точек по - сравнению с предыдущим годом и к концу года составила 402 центра во всех регионах присутствия сети - Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Поволжье и Татарстане, на Урале и в Южном Федеральном округе.

Группой компаний ОАО «МТС» в 2010 г. было реализовано 4,29 млн. телефонов и 4,53 млн. sim-карт операторов сотовой связи. За 2010 год продано на 37% больше GSM телефонов и на 15% больше контрактов, чем в 2009 году.

По итогам 2010 года рыночная доля сети центров мобильной связи ОАО «МТС» в России составила 14,6% по количеству проданных GSM-телефонов.

Средняя цена проданного в сети ОАО «МТС» GSM телефона в 2010 году выросла на 28%, что в 2 раза больше, чем в 2009 году, и составила 4800 руб.

Однако на конец 2010 года в преддверии новогодних праздников средняя цена достигла показателя 5350 руб.

Доли брэндов GSM по обороту Доли брэндов GSM по количеству

Рисунок 3 - Распределение брендов в общем объеме продаж

На рисунке 3 показано, что в 2010 году значительно выросли доли Nokia, Sony Ericsson и Samsung, продолжилось снижение доли Siemens, по-прежнему низка доля Motorola. В 2011 году увеличились доли GSM-телефонов, аксессуаров и особенно значительно - фототехники (табл.2).

Таблица 2 - Объем продаж в ОАО ОАО «МТС» по видам продукции (%)

	2010 г.	2011 г.	Отклонение 2011 от 2010 г. (+/-)
GSM	69,5	70,10	+0,15
Аксессуары	3,38	3,72	+0,34
Фото	1,56	5,43	+3,87
Аудио	3,10	2,81	-0,29
Телефония	2,66	1,75	-0,91
Услуги операторов	17,28	13,45	-3,38
Прочее	2,08	2,74	+0,66
Итого	100	100	100

ГК ОАО «МТС» на данный момент не использует при открытии магазинов схему франчайзинга, предпочитая строить свои собственные центры мобильной связи. Это позволяет компании поддерживать высокие стандарты качества обслуживания и единую ассортиментную политику по всей сети.

Компания ОАО «МТС» увеличила число своих магазинов по сравнению с началом 2009 года в 2,2 раза, при этом число городов присутствия увеличилось в 2,5 раза. Количество сотрудников возросло за 2009 год более чем в 2 раза. На конец 2009 года штат сотрудников ОАО «МТС» насчитывает 9000 человек.

В 2010 году группа компаний ОАО «МТС» продолжила региональную экспансию и сохраняет темп развития сети, заданный в 2009 году. Особое внимание в 2010 году было уделено развитию инновационного розничного проекта - сети галерей цифровых технологий «МТС 3», представленного в настоящий момент 23 магазинами в крупнейших городах РФ.

На 1 января 2011 года количество центров мобильной связи ОАО «МТС» составило 1200 в 251 городе Российской Федерации, 89 из них - галереи цифровых технологий «МТС 3». За 2010 год розничная сеть ОАО «МТС», охватывающая все регионы России, увеличилась на 346 магазинов, количество городов присутствия возросло на 73. Общая площадь центров ОАО «МТС» - 58988 кв. метров, количество чеков - 94472683. На конец 2010 года штат сотрудников ГК ОАО «МТС» насчитывал 11562 человека.

В 2010 году оборот входящего в группу компаний ОАО «МТС» контент-провайдера «МТС-Загрузка» вырос в 3,55 раза. В 2010 году «МТС-Загрузка» провела ребрендинг, что позволило сформировать более четкий образ компании для потребителей контента и пользователей кастомизированных телефонов.

В 2010 году компания ОАО «МТС» вышла в новый регион - Дальний Восток. Теперь сеть ОАО «МТС» присутствует во всех регионах РФ. Количество Интернет-магазинов ОАО «МТС» за 2010 год увеличилось в 6 раз. В августе 2010 года была запущена новая версия сайта и Интернет-магазина

Интернет-магазин ОАО «МТС» и бесплатная доставка товаров функционируют в 21 городе РФ. Оборот он-лайн торговли вырос в 2,3 раза и составил 0,9% от розничного оборота без платежей в 2010 году. В июне 2010 «МТС 3» победил в номинации «Лучший проект формата салон мобильной связи» премии «Best Retail 2010», учредителем которой выступила Национальная Торговая Ассоциация.

В 2011 году ключевыми задачами ГК ОАО «МТС» по-прежнему являлись работа над эффективностью, увеличение оборота розничной сети и открытие 400 новых магазинов на территории РФ. ГК ОАО «МТС» расширил спектр услуг и предложений в области телекоммуникаций и цифровых технологий, продавая устройства и телекоммуникационные сервисы нового поколения.

Количество магазинов на 01.01.08 г. В РФ - 1577 (из них - 1403 формата ОАО «МТС», 153 - галереи цифровых технологий «МТС 3», 21 Интернет - магазин).100 магазинов в Республике Беларусь. Суммарная торговая площадь торговой сети (до кассовой зоны) на 01.01.08 г - 77680 кв. м.2.2.

2.2 Оценка конкурентоспособности предприятия: анализ внешней и внутренней среды функционирования

Макросреда - главные внешние факторы, оказывающие влияние на микросреду в целом: политические, экономические, социальные, экологические. Выбор стратегии - долговременного направления развития предприятия - логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства предприятия и которые могут повлиять на его стратегию. Основное предназначение внешнего анализа - определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы. Конечной целью внешнего анализа является формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и окончательный выбор стратегии. Внешняя среда состоит из двух частей: макросреды (косвенное воздействие); микросреды (непосредственное окружение). Методика анализа макросреды (PEST-анализ). В макросреде полезно рассмотреть четыре узловых направления. Термин «PEST» означает анализ макросреды, основанный на изучении политических, экономических, социальных и технологических факторов, хотя на деятельность предприятия могут оказывать влияние и другие специфические факторы макросреды. Анализ внешней среды косвенного воздействия проведем в таблице 3.

Оценку произведем по следующим критериям:

оценка важности фактора для отрасли (Х): 3 - большое значение, 2 - умеренное влияние; 1 - слабое значение.

оценка влияния на организацию (Y): 3 - сильное влияние, 2 - умеренное влияние; 0 - отсутствие влияния.

оценка направленности влияния (Z): 1 - позитивная направленность, - 1 - негативная направленность (угроза).

Для анализа выберем те факторы, которые оказывают наиболее существенное влияние: открывают дополнительные возможности или несут потенциальную угрозу. Области значения влияний макросреды: (-441; - 147) - неблагоприятное; (-147; 147) - нейтральной; (147; 441) - благоприятное.

Таблица 3 - PESTE - анализ ОАО «МТС»

Факторы	Важность для СЗХ*	Влияние на организацию	Направленность влияния	Сила воздействия
	Х	Y	Z	S=X+Y+Z
Политические и правовые
1. Состояние законодательства	2	3	1	6
2. Экономическая политика государства	3	3	1	7
3. Внутриполитическая стабильность	3	3	1	7
4. Международное сотрудничество	3	2	-1	4
5. Последствия внешнеполитических акций	1	1	1	3
Итого	12	12	3	27
Экономические
1. Уровень экономич-го развития страны	3	3	-1	5
2. Инфляция	3	3	-1	5
3. Уровень доходов населения	3	3	-1	5
4. Тенденции потребления населения	3	3	1	7
5. Система налогообложения	3	3	1	7
Итого:	15	15	-1	29
Социальные
1. Культурные и нравственные ценности	2	2	1	5
2. Уровень образования населения	1	1	1	3
3. Стиль жизни	1	1	-1	1
4. Степень урбанизации	1	1	1	3
5. Формы культуры	2	2	-1	3
Итого:	7	7	1	15
Технологические и технические
1. Технологические изменения в отрасли	3	3	1	7
2. Технол-е изм-я в смежных отраслях	2	2	1	5
3. Внедрение современных ИТ	2	2	1	5
4. Ужесточение требований безопасности	2	2	1	5
5. Автоматизация оборудования	3	2	1	6
Итого:	12	11	5	28
Экологические
1. Природные ресурсы	2	2	1	5
2. Климатические условия	3	3	1	7
3. Дефицитность отдельных ресурсов	1	1	1	3
4. Уровень загрязненности	1	1	1	3
5. Источники сырья	2	3	1	6
Итого:	9	9	5	23
ВСЕГО:	55	54	13	122

*СЗХ - стратегические зоны хозяйствования

Политико-правовые факторы:

правительственная стабильность положительно влияет на деятельность;

налоговая политика и законодательство - вопросы приобретения в кредит, заполнения деклараций, бухгалтерской отчетности пока не слишком хорошо влияют на бизнес, слишком велик бюрократический и налоговый гнет;

позиции государства по отношению к иностранному капиталу и ввозу иностранных товаров, расценки на растаможивание и пр. также создают трудности при осуществлении финансово-хозяйственной деятельности.

Экономические факторы:

развитие потребительского кредитования, стабильный, хотя и невысокий темп роста доходов населения положительно влияют на спрос на продукцию ОАО «МТС»;

кроме того мобильный телефон - это тот товар, к которому требуются различные сопутствующие товары, постоянные услуги по предоставлению связи, ремонту, что обеспечивает постоянный спрос на продукцию и услуги ОАО «МТС».

Социокультурные факторы:

стиль жизни, обычаи и привычки населения способствуют приобретению мобильных телефонов, которые давно перестали являться предметом роскоши.

Технологические факторы:

новые продукты, технологии, постоянное совершенствование техники (в т. ч. новые модели телефонов) способствуют деятельности предприятия

В целом влияние косвенного воздействия внешней среды оказывает положительное влияние на деятельность ОАО «МТС», способствуя постоянному высокому спросу на продукцию и услуги предприятия.

Анализ прямого воздействия внешней среды характеризует отрасль (рынок), на котором позиционируется объект исследования и осуществляется посредством анализа конкурентов, потребителей, поставщиков, профсоюзов, имеющих прямые деловые контакты с изучаемым предприятием. Для анализа внешней среды ближнего окружения используем модель 5 сил Портера, которая включает следующие факторы:

· производители аналогичной продукции (внутриотраслевая конкуренция);

· сила влияния поставщика;

· конкурентная сила покупателей продукта;

· сила потенциальных производителей аналогичной продукции;

· сила производителей товаров-заменителей.

Для обобщенного конкуренции в данной отрасли рассмотрим данные таблицы 4. Главный конкурент ОАО «МТС» - «Евросеть».

Таблица 4 - Оценка конкурентоспособности ОАО «МТС» относительно его конкурентов

Показатели	ОАО «МТС»	Евросеть	DIXIS
Ассортимент товаров	3	2	2
Качество	3	2	2
Цена	3	2	2
Объем реализации	2	3	1
Менеджмент предприятия	2	2	1
Производственные мощности	5	6	5
- по гибкости	2	2	2
- потенциал	2	2	1
- уровень износа	1	2	2
Клиентура	2	2	2
Сырьевая база	3	2	2
Организация сбыта	2	3	2
Организация стимулирования продаж	1	2	1
Итого:	28	28	22

Сравнение основных показателей этих компаний в расчете на торговую точку представим в табл.5.

Таблица 5 - Оценка конкурентоспособности ГК ОАО «МТС» относительно его конкурентов

Показатели	МТС	Евросеть	DIXIS
Оборот, млн. руб.	44144	114625	17397
Торговые точки всего, количество.	1200	5087	1515
Торговые точки в РФ собственные, количество.	1200	3809	955
Средняя площадь салона, кв. м.	50	28	25,3
SIM-карт, млн. шт.	4,53	14,68	1,8
Количество продаж телефонов марки GSM, млн. шт.	4,29	12,117	2,53

Из данных таблицы 5 видно, что предприятие ОАО «МТС» уступает только одному конкуренту «Евросеть». Это происходит из-за большего количества торговых точек у конкурента и открыта эта сеть была на много ранее, чем наша компания. Остальным основным конкурентам ОАО «МТС» не уступает ни по одному показателю. Для обобщения результатов анализа внешней среды ближнего окружения рассмотрим данные таблицы 6.

По ассортименту ОАО «МТС» находится на достаточно высоком уровне, не уступая ассортименту основных конкурентов. По качеству продукции практически все конкуренты ОАО «МТС» и само исследуемое предприятие находятся в одинаковых условиях, продавая мобильные телефоны одних и тех же производителей. Уровень цен в ОАО «МТС» выше среднего значения между ценами основных конкурентов.

По объемам продаж ОАО «МТС» значительно уступает Евросети, но по сравнению с остальными - его объемы продаж превышают объемы реализации основных конкурентов практически в два раза. В целом влияние прямого воздействия внешней среды попадает в область значений (15; 45), т.е. оказывает благоприятное влияние.

Подводя итоги данного раздела, определим сильные и слабые стороны конкурентов и исследуемого предприятия для этого построим таблицу 6.

Таблица 6 - Обобщение результатов оценки факторов прямого воздействия внешней среды ОАО «МТС»

Факторы	Влияние на организацию	Направленность влияния	Сила воздействия
	Y	Z	S=Y+Z
Производители аналогичной продукции	10	-1	9
1. количество отраслевых организаций	2	-1	1
2. темп развития рынка	2	1	3
3. степень дифференцированности товара	3	-1	2
4. сложность выхода из бизнеса	1	1	2
5. вхождение сильных компаний из других отраслей	2	-1	1
Сила влияния поставщика	9	5	14
1. соотношение спроса и предложения	2	1	3
2. количество поставщиков и уровень конкуренции между ними	3	1	4
3. доля закупок у поставщика от общего объема закупок	2	1	3
4. степень уникальности сырья	1	1	2
5. наличие товаров заменителей	1	1	2
Конкурентная сила покупателей продукта: способность требовать наличия определенных потребительских свойств у продукта и формировать спрос на него	2	1	3
Сила потенциальных производителей аналогичной продукции	4	2	6
1. возможность переключить покупателя на свою продукцию	2	1	3
2. высота входного барьера в отрасль	2	1	3
Сила производителей товров-заменителей	2	2	4
1. вероятность переключения потребителя на заменитель товара	1	1	2
2. зависимость вероятности переключения от стоимости процесса	1	1	2
ИТОГО	27	9	36

Внутреннюю среду ОАО «МТС» исследуем с использованием SNW-анализа - усовершенствованного анализа сильных и слабых сторон по сравнению со средневзвешенным рыночным состоянием.

Основными технико-экономическими показателями деятельности организации ОАО «МТС» являются реализуемы предприятием мобильные телефоны, аксессуары и оказываемые услуги по предоставлению связи и сервисному обслуживанию. Ранее проведенный анализ показал, что с каждым годом наблюдается их рост. Следует отметить, что предприятие ОАО «МТС» достаточно уникально на рынке мобильных телефонов:

реализуемые предприятием стратегии выгодно отличают его от конкурентов;

широкий ассортимент, в том числе сопутствующих товаров;

квалификация персонала;

существует возможность быстрой замены заводского брака в соответствии с заключенными договорами поставки;

предприятию предоставлены широкие полномочия в плане предоставления скидок, хотя и существуют ограничения в установлении продажных цен на телефоны согласно договорам с генеральными поставщиками.

Также положительно влияет на формирование покупательского спроса тот факт, что все реализуемые товары высокого качества, сертифицированы, сопровождающие документы оформлены на русском языке.

Как отрицательный факт стоит отметить то, что практически не развита реклама продукции, оплата покупателями (юридическими лицами) производится хотя и полностью, но сроки оплаты не всегда соответствуют условиям договоров купли-продажи и обычаям делового оборота, а нередко превышают установленные 14 дней для оплаты товаров.

Ассортимент товаров - набор товаров, объединённых по какому - либо признаку. Торговый ассортимент - перечень товаров, реализуемых розничными торговыми предприятиями. Он формируется путём подбора товаров по группам, видам, сортам, моделям, фасонам, размерам и другим признакам. Цель формирования ассортимента заключается в наиболее полном удовлетворении потребности населения в товарах. Это очень сложный и непрерывный процесс. Только правильно сформированный ассортимент позволяет обеспечить прибыльную работу предприятия.

Поэтому и на предприятии ОАО «МТС» одним из важнейшим факторов реализации товаров является его ассортимент. Товарный ассортимент предприятия представлен более чем двенадцатью группами товаров: телефоны GSМ, GSM fix, Audio, Foto, Dect, АСС оригинальные, АСС неоригинальные, карты I-р, карты операторов, контракты, БУ/GSM, БУ/АСС, дополнительные услуги. Для анализа ассортимента ОАО «МТС» сгруппируем его в товарные группы и подгруппы (табл.7).

Таблица 7 - Ассортимент товара

Группы товаров	подгруппы
GSM	Nokia; Samsung; Sony Ericsson; Alcatel; Sagem; Philips; Motorola; LG
GSM fix	HTC; Rover; Asus
Audio	Explay; Sony; Philips; Samsung; BBK
Foto	Canon; Sony; Samsung; Kodak; Genius
Dect	Voxtel; Siemens; Panasonic; Voxtel Breeze; Motorola
АСС оригинальные	Сетевое зарядное устройство; автомобильное зарядное устройство ориг.; гарнитура ориг.; стереогарнитура ориг.; автомобильный держатель ориг.
АСС неоригинальные	Сетевое зарядное устройство; автомобильное зарядное устройство; гарнитура; стереогарнитура; автомобильный держатель
Карты I-р	Брянсктел 100, Брянсктел150, Брянсктел 300, Брянсктел 500
Карты операторов	Билайн 100, Билайн 250, Билайн 500, МТС 150, МТС 300, Мегафон 150, Мегафон 300
контракты	Билайн, МТС, Мегафон
БУ/GSM	Nokia; Samsung; Sony Ericsson; Alcatel; Sagem; Philips; Motorola; LG
БУ/АСС	Сетевое зарядное устройство; автомобильное зарядное устройство; гарнитура; стереогарнитура; автомобильный держатель
Дополнительные услуги	Настройки Интернета, Настройки ММС, настройки ISQ

В таблице представлена лишь небольшая часть товарного ассортимента, который представлен в ОАО «МТС». Спрос покупателя - основа формирования ассортимента для дальнейшей реализации товара и получения прибыли. В основном товарный ассортимент формируется из продукции, которая больше пользуется спросом у покупателей. В целом исследования показали, что ОАО «МТС» достаточно эффективно осуществляют проверку своих товарных запасов, так как залежей товара на складе практически не бывает, бракованного товара бывает очень мало, иногда присутствует пересорт.

Продажа товара производится традиционным методом, то есть через прилавок. Менеджеры по продажам предлагают клиентам товар, проверяют его на работоспособность и регистрируют продажу в системе 1С-Предприятие. Каждый товар снабжён своим артикулом и с помощью сканера считывается артикул и регистрируется в 1С - Предприятии. Далее менеджер по продажам заполняет гарантийный талон, запаковывает товар и отдаёт клиенту. Так же возможно приобрести товар в кредит. Менеджер по финансовым услугам оформляет заявку в банке НОМЕ-кредит, если приходит положительный ответ, оформляет все кредитные документы и так же продажа регистрируется через кассу в 1С - Предприятии. Так же ОАО «МТС» предлагает и оказывает дополнительные виды услуг для своих покупателей: дополнительное сервисное обслуживание; страхование покупки; дополнительное абонентское обслуживание; продажа SIM-карт роуминговых операторов; дополнительные настройки телефона (настройки Интернета, ММС, ISQ).

Таблица 8 - Обобщение результатов оценки внутренней среды

Области компетенции предприятия	Экспертная оценка позиции
	Сильная	Нейтральная	Слабая
Менеджмент
1. уровень управленческой подготовки руководителей организации		х
2. опыт руководителей в практической работе по управлению	х
3. распределение ответственности и полномочий между руководителями	х
4. степень мотивации руководителей проекта и рядовых исполнителей	х
5. имидж предприятия в глазах общественности, персонала и т.д.		х
Маркетинг
1. наличие понятной маркетинговой концепции		х
2. степень восприятия концепции руководством и работниками		х
3. проведение маркетинговых исследований		х
4. наличие стратегий по 5-Р и т.д.		х
Производство
1. наличие производственной базы	х
2. наличие разработанной конструкторской документации		х
3. наличие разработанной технологии производства	х
Финансы
1. ликвидность/платежеспособность		х
2. рентабельность		х
3. оборачиваемость		х
4. финансовая устойчивость	х
5. наличие обоснованного финансового бюджета		х
6. наличие внешних источников финансирования	х
7. репутация организации как заемщика	х
8. возможность размещения свободных средств	х
НИОКР
1. уровень специальных знаний коллектива		х
2. опыт внедрения научных разработок			х
3. уровень знания достижений в области функционирования предприятия		х
4. наличие финансовой и ресурсной базы	х
Персонал
1. возрастной и образовательный уровень работников		х
2. степень допуска исполнителей к принятию решения		х
3. наличие системы отбора кадров		х
4. наличие системы мотивации персонала		х
5. наличие системы аттестации персонала		х
6. наличие системы обучения персонала		х

Комплексный анализ внутренней среды осуществляется по таким направлениям, как менеджмент, маркетинг, производство, финансы, НИОКР, персонал. Результаты по комплексному анализу представлены в таблице 8. Мониторинг внешней и внутренней среды дает возможность структурировать информацию, так или иначе связанную с деятельностью. Как положительный факт, следует отметить, что предприятие сохраняет свое место на рынке, обеспечивает высокую социальную защищенность своим работникам, вполне кредитоспособно и, самое главное, у предприятия ОАО «МТС» есть резервы роста и повышения эффективности хозяйственно-экономической деятельности.

Среди множества методов оценки результатов деятельности организации, инструментов анализа рыночной позиции предприятия, одним из самых популярных и наглядных является SWOT-матрица. Достоинства и недостатки обычно определяются в процессе внутреннего анализа. Возможности и угрозы несут с собой тенденции развития внешней среды и определяются посредством SWOT-анализа (политический, правовой, экономический, социокультурный и технологический анализ-выявление внешних факторов, их изменение и влияние на организацию). В результате SWOT-анализа получается необходимый материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ с учётом выявленных возможностей и угроз. Матрица SWOT-анализа ОАО «МТС» представлена в таб.9.

Таблица 9 - SWOT-АНАЛИЗ ОАО «МТС»

Сильные стороны Постоянный спрос на продукцию Широкий ассортимент продукции, расширение специализации Оказание услуг и реализация сопутствующих товаров	Слабые стороны Плохие условия для длительного хранения товаров, недостаток складских помещений Сильно развитая конкуренция и демпинг Нехватка ресурсов для модернизации
Возможности Рост спроса на рынке за счет появления новых моделей и технологий Повышение спроса на продукцию за пределами рынка города Расширение сотрудничества с генеральным поставщиком	Опасности Активность конкурентов в наиболее рентабельных секторах, лоббизм Снижение объёма косвенной государственной поддержки (изменение условий кредитования)

Как видно из таблицы 9, ОАО «МТС» имеет ряд сильных сторон, выгодно отличающих от конкурентов. Самые главные из них - широкий ассортимент и доверие покупателя, полученное благодаря качеству оказываемых услуг и низким ценам.

Также предприятие обладает набором возможностей, которые могут способствовать укреплению позиции фирмы на рынке: расширение ассортимента, увеличение объемов производства.

Слабые стороны - необходимо правильно разработать инвестиционную и инновационную политики, систему маркетинга для улучшения связей с потребителем, увеличения возможностей организации для расширения производства. Угрозы имеют преимущественно внешний характер, предприятие не может оказать существенного влияния. Поэтому надо разработать альтернативные варианты действий на случай усиления влияния какого-либо негативного внешнего фактора - поиск альтернативных поставщиков, создание резервов для покрытия возможных убытков.

Для повышения эффективности коммерческой деятельности анализируемого предприятия необходимо разработать практические рекомендации по выбору стратегии развития коммерческой деятельности ОАО «МТС».

2.3 Анализ соответствия функциональной структуры и действующей системы управления

Возглавляет ОАО «МТС» президент компании. Структура руководства делится на центральный офис и региональный офис. К центральному офису относятся вице-президенты:

· по безопасности и юридическому обеспечению - обеспечивает юридическую и правовую безопасность компании.

· по работе с людьми - координирует трудовую деятельность сотрудников компании.

· по организационному развитию - отвечает за работоспособность торговых точек компании.

· по финансам - занимается распределением финансовых ресурсов компании.

В подчинении вице-президентов находятся руководители департаментов и отделов.

Региональный офис возглавляет управляющий филиалов - занимается хозяйственной деятельностью подотчетных ему филиалов. В подчинении управляющего филиалов находятся:

· главный бухгалтер - в обязанности которого входит ведение всей бухгалтерской отчетности в компании.

· директор розницы - курирует коммерческую работу торговых точек,

· руководитель службы безопасности - обеспечивает правовую и юридическую безопасность на торговой точке.

· менеджер по развитию - занимается поиском и развитием новых торговых площадей.

· руководитель службы АХО - обеспечивает техническую сторону работы торговых точек.

· тренинг-менеджер - руководит обучением и повышением квалификации сотрудников торговых точек.

· региональный менеджер - подчиняется директору розницы и курирует работу торговых точек своего сектора.

· менеджер по продажам - занимается розничной торговлей на торговой точке.

· кассир-учётчик - ведет кассовые операции на торговой точке.

Структура управления ОАО «МТС» представлена на рисунках 4.

Рассмотрим структуру конкретной торговой точки - магазина ОАО «МТС». Решением всех основных вопросов занимается Управляющий магазином. Он подчиняется начальству, находящемуся в Москве, а именно оперативному менеджеру. Оперативный менеджер подчиняется Управляющему менеджеру, он в своё время подчиняется директору по торговым операциям. Директор по торговым операциям подчиняется Генеральному директору, который находится в подчинении у Коммерческого директора. Возглавляет всю компанию Президент компании - Ноготков М.Ю. Ему же подчиняются и все остальные отделы.

Рисунок 4 - Функциональная форма управления

В подчинении Управляющего магазином находится свой штат, который состоит из менеджеров по продажам и менеджеров по финансовым услугам. Они так же подчиняются всем вышестоящим органам.

Проанализируем существующую на предприятии кадровую политику и оценим ее эффективность. В обязанности кадровой службы ОАО «МТС» входит решение следующих задач:

· организация работы по обеспечению набора, отбора, ротации, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов, участие в формировании стабильного коллектива, создание кадрового резерва и работа с ним;

· разработка текущих и перспективных планов комплектования предприятия кадрами с учетом изменения внешней и внутренней среды предприятия;

· анализ состава, деловых и других качеств специалистов предприятия с целью их рациональной расстановки, подбора кадров на замещение должностей, входящих в номенклатуры руководителя предприятия,

· представление руководству предприятия предложения по улучшению расстановки и использованию рабочих кадров;

· подготовка и систематизация материалов на работников при собеседовании и реализации совместно с соответствующими подразделениями предприятия решений аттестационной комиссии;

· оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с Трудовым Кодексом РФ;

· анализ причин текучести кадров;

· принятие мер по трудоустройству высвобождающихся специалистов;

· осуществление систематического контроля и инструктажа работников по учету кадров.

· Реализация всех задач отдела кадров ОАО «МТС» происходит посредством следующих механизмов:

· Коллективный договор ОАО «МТС»;

· Положения о подразделениях;

· должностные инструкции работников;

· Кодекс делового поведения и этики;

· Положение об оплате труда работников;

· штатные расписания;

· Программы подготовки рабочих и специалистов;

· Положение о формировании и развитии кадрового резерва;

· Система показателей оценки результатов труда;

· Социальный пакет.

Рабочее время и время отдыха работников регулируется в строгом соответствии с требованиями трудового законодательства, статьями Коллективного договора и Правилами внутреннего трудового распорядка.

Режимы рабочего времени для работников обособленных структурных подразделений (региональных центров ОАО «МТС») устанавливаются по согласованию с приказом по ОАО «МТС». Приказ о режиме является обязательным дополнением к Правилам внутреннего трудового распорядка.

Заключение

Результатом данной дипломной работы стал проводимый комплексный анализ рынка сотовых телефонов г. Брянска, а также выбор стратегии развития комплексной деятельности предприятия ОАО «МТС». В процессе выполнения работы были сделаны следующие выводы:

Стратегия - это абстрактно-нормативное представление о способах достижения перспективной цели предприятия с учетом внешних и внутренних условий ее существования, отражающая основные этапы пути достижения цели. Коммерческая деятельность в торговле представляет собой совокупность последовательно выполняемых торгово-организационных операций, которые осуществляются в процессе купли-продажи товаров и оказания торговых услуг с целью получения прибыли.

В условиях рыночных отношений главной задачей является стремление обеспечить устойчивое конкурентное преимущество фирмы в динамично изменяющейся внешней среде. При анализе внешней среды большое значение придается прогнозированию изменений конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках и оценке тенденций развития отрасли на средне - и долгосрочную перспективу.

Выбор стратегии - это очень важный систематический процесс, включающий в себя оценку маркетинговых возможностей и ресурсов, определение целей маркетинга и разработку плана внедрения и контроля. В процессе его вырабатываются стратегии, направленные на обслуживание наиболее выгодных для предприятия покупателей, завоевание рынков, их расширение, превосходство над конкурентами, изучение тенденций развития рынка, максимизация доходов и минимизация затрат.

Основными технико-экономическими показателями деятельности ОАО ОАО «МТС» являются реализуемые предприятием мобильные телефоны, аксессуары и оказываемые услуги по сервисному обслуживанию, с каждым годом наблюдается их рост. ОАО ОАО «МТС» достаточно уникально на рынке: реализуемые предприятием стратегии выгодно отличают его от конкурентов; широкий ассортимент, в т. ч. сопутствующих товаров; квалификация персонала; существует возможность быстрой замены заводского брака в соответствии с заключенными договорами поставки; предприятию предоставлены широкие полномочия в плане предоставления скидок, хотя и существуют ограничения в установлении продажных цен на телефоны согласно договорам с генеральными поставщиками. Также положительно влияет на формирование покупательского спроса то, что все реализуемые товары высокого качества, сертифицированы, сопровождающие документы оформлены на русском языке.

По ассортименту ОАО ОАО «МТС» находится на достаточно высоком уровне, не уступая ассортименту основных конкурентов. По качеству продукции практически все конкуренты и само исследуемое предприятие находятся в одинаковых условиях, продавая мобильные телефоны одних и тех же производителей. Уровень цен в ОАО ОАО «МТС» выше среднего значения между ценами основных конкурентов. По объемам продаж ОАО «МТС» значительно уступает Евросети, но по сравнению с остальными - его объемы продаж превышают объемы реализации основных конкурентов практически в 2 раза. В целом влияние косвенного воздействия внешней среды оказывает положительное влияние на деятельность ГК ОАО «МТС», способствуя постоянному спросу на продукцию и услуги предприятия.

В работе было проведено определение позиции продукта фирмы на рынке. Для этого использовался метод построения карты позиционирования. Исследуемое предприятия ОАО ОАО «МТС», может позиционировать свой товар в области «низкая цена - высокое качество». То есть руководство ОАО ОАО «МТС» должно назначать более низкие цены представленных товаров и услуг и интенсивно стимулировать сбыт. ОАО ОАО «МТС» должно постоянно поддерживать свою марку, основываясь на этих качествах. Низкая цена будет способствовать увеличению объема продаж товаров и услуг, и привлечет большее количество покупателей.

Список используемой литературы

1. Андреева, Л.Т. Взгляд на систему конкурентоспособности как доминанту устойчивого развития экономики // «Экономист» №1, 2010 г.

2. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: учеб. пособ. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 285 с.

3. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания/пер. с англ. - М.: Изд-во «ФинПресс», 2000. - 272 с.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2007. - 296 с.

5. Волкогонова О.В. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: учеб. - М.: ИД «ФОРУМ» ИНФРА-М, 2009. - 256 с.

6. Годин, А.М. Маркетинг: Учеб. - М.: ИТК «Дашков и К», 2009. - 756 с.

7. Дашков Л.П., Памбухчнянц О.В. Коммерция и технология торговли - М.: «Маркетинг», 2000. - 448 с.

8. Дурович А.П. Основы маркетинга: учеб. пособие. - М.: Новое знание, 2010. - 512с.

9. Котлер, Филипп, Армстронг, Гари, Сондерс, Джон, Вонг, Вероника. Основы маркетинга: Пер. с анг. - 2-е европ. изд. - М., Спб., К., Издательский дом Вильямс, 2001. - 994с.: ил. - Парал. тит. англ.

10. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособ. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 236 с.

11. Лященко В.П. Государственное регулирование деятельности коммерческих организаций - М.: Новый век, 2001. - 208 с.

12. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций - М.: ИНФРА-М, 2010. - 288 с.

13. Менеджмент, маркетинг и экономика /под ред.А.П. Егоршина - Н. Новгород: НИМБ - 2001 г.486 с.

14. Мерчандайзинг: управление розничными продажами. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 274 с.

15. Неруш Ю.М. Логистика: учеб. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 389 с.

16. Ноздрева, Р.Б. Маркетинг: учеб. пособ. - М.: ТК Велби, 2007. - 232 с.

17. Памбухчнянц О.В. Организация коммерческой деятельности: Учеб. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИТК «Дашков и К°», 2007. - 448 с.

18. Памбухчиянц О.К. Технология розничной торговли - М.: Маркетинг, 2011. - 326 с.

19. Панкратов Ф.Г. Коммерческая деятельность: Учеб.7-е изд., перераб. и доп. - М.: ИТК «Дашков и К°», 2010. - 504 с.

20. Панов А.И. Стратегический менеджмент: учеб. пособ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 303 с.

21. Парамонова Т.Н. Маркетинг в розничном торговом предприятии. - М.: МГУК, 2011.

22. Пелл А. Как управлять людьми - М.: Изд-во АСТ, 2007. - 355 с.

23. Половцева Ф.П. Коммерческая деятельность: учеб. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 248 с.

24. Степанов В.И. Логистика: учеб. - М.: ТК Велби, 2008. - 488 с.

25. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент Учебник для вузов М.: Перспектива 2007 - 425 с.

26. Стратегический менеджмент/под ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2008. - 496 с.

27. Теория управления. Учебник/под общ. ред.А.Л. Гапоненко - М.: Изд-во РАГС, 2007. - с.558

28. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент: Учеб. для вузов. - М.: ЗАО Бизнес-школа, 2011. - 416 с.

29. Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом - М.: «Экономистъ», 2008. - 358 с.

Размещено на Allbest.ru

...