Методика анализа системы стимулирования труда персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

1. МЕТОДИКА АНАЛИЗА СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ОАО ФИЛИАЛ «СУАЛ-УАЗ»

2.1 Основные показатели и характеристика деятельности ОАО филиал «СУАЛ-УАЗ»

2.2 Анализ действующей системы стимулирования труда ОАО филиал «СУАЛ-УАЗ»

3. ОСНОВНЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Путь к эффективной профессиональной деятельности человека лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей. В России процесс формирования систем стимулирования труда происходит в сложных социально-экономических условиях. В стране не так много успешных предприятий. На каждом из них стараются создать свою собственную модель мотивации и стимулирования с учетом реальных условий экономической среды.

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются её сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Для этого необходимо человека кок-то мотивировать, побудить к действию. Понятно, что основным мотивирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество и других факторов, заставляющих человека работать.

Актуальность работы заключается в том, чтобы заинтересованность предприятий в повышении эффективности производства вытекает из структуры экономических систем. В каждой из них имеются две части: управляющая и управляемая. Одной из основных функций управляющей системы является создание действенных стимулов труда для управляемой системы.

Объект исследования - ОАО филиал «СУАЛ-УАЗ».

Предмет исследования - анализ практических подходов к организации систем стимулирования и мотивации персонала на ОАО филиал «СУАЛ-УАЗ».

Цель данной курсовой работы: анализ и совершенствование системы стимулирования труда персонала на примере ОАО филиал «СУАЛ-УАЗ».

В задачи работы входит:

1.Определить понятие мотива, потребности и стимула, осуществить анализ наиболее известных теорий мотивации.

2.Осуществить обзор основных научных подходов к мотивации и стимулированию трудовой деятельности.

3.Изучить методологию и практику построения систем стимулирования персонала на отечественных предприятиях.

4.Проанализировать систему стимулирования и мотивации труда на предприятии. Сделать краткие выводы и предложения по результатам исследования.

стимулирование должностной оклад

1. МЕТОДИКА АНАЛИЗА СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА

Опыт зарубежных и немногочисленных отечественных фирм показывает, что для улучшения взаимоотношений с персоналом, повышения заинтересованности работников в труде, важное значение имеют, помимо заработной платы, дополнительные формы стимулирования персонала. В качестве этих форм применяется субсидирование питания, проезда до работы и обратно, дополнительное страхование здоровья и т.п.

Для того, что бы приступить к какому-либо анализу, необходимо выделить проблематику и определиться с целями анализа.

Целью методики анализа является: анализ и совершенствование системы стимулирования труда персонала.

Многие компании рано или поздно сталкиваются с необходимостью разработки или пересмотра существующей системы стимулирования персонала. Это объясняется тем, что ранее подобная система либо отсутствовала вообще, либо присутствовала номинально, а фактически «не работала», т.е. не влияла существенно на поведение работников и даже игнорировалась ими. Практика показывает, что такое положение обычно возникает по следующим проблемам:

Предлагаемые стимулы не соответствуют внутренним мотивам работников, т.е. программа стимулирования не учитывает общую структуру трудовой мотивации персонала. В частности это может проявляться в неверном использовании денежных стимулов, а также в отказе от не денежных видов стимулирования, влияющих на мотивацию и лояльность работников;

В организации не отлажена гибкая и оперативная система оценки персонала. В этом случае снижается качество труда работников, и руководители не получают адекватной информации о результатах деятельности своих подчиненных;

Программа стимулирования противоречит сложившейся организационной культуре компании, т.е. эта программа не учитывает устоявшиеся ценности, традиции, правила и нормы поведения людей в организации;

Предлагаемые стимулы не имеют большого значения для людей. Например, доказано, что денежные стимулы (премии и штрафы) влияют на мотивацию только в том случае, если их размер составляет не менее 20% от постоянной заработной платы.

На ряду с целями и проблематикой, необходимо определиться в понятии терминов, используемых в анализе.

Стимулирование - комплекс мероприятий материального и нематериального характера, который направлен на формирование мотивов сотрудников на достижение целей Компании.

Материальное стимулирование - вид стимулирования, при использовании которого формирование мотивов сотрудников достигается за счет мероприятий материального характера.

Процедура стимулирования - последовательность действий, обязательная для выполнения ответственными лицами при проведении мероприятий по стимулированию.

Должностной оклад - основная составляющая заработной платы, размер которой привязан к категории должности и автоматически переносится на сотрудника при назначении его на должность. Размер должностного оклада определяется при оценке РМ/должности и фиксируется в Штатном расписании. Должностной оклад назначается при приеме сотрудника на работу и при заключении трудового договора или при переводе сотрудника на другую должность.

Базовый оклад - оклад для минимальной категории оплаты, исходя из которого определяются оклады для остальных категорий.

Индивидуальная надбавка - исключительная надбавка к должностному окладу, которая выполняет компенсирующую роль для удержания дефицитных на рынке специалистов и повышает конкурентную способность предложения Компании при привлечении новых специалистов и менеджеров. Размер индивидуальной надбавки определяется индивидуально в зависимости от ценности сотрудника для Компании.

Мероприятие по стимулированию - элементарная часть системы стимулирования. Например, определение размера оклада.

Для выполнения анализа системы стимулирования труда персонала, предлагается следующая последовательность действий:

1 этап. Подготовительный этап.

Ознакомление с предприятием. Если анализ проводится не сотрудниками предприятия (отделом управления персонала, например), необходимо определить сферу деятельности компании, положение на рынке, потребителей товаров или услуг, производимых предприятием, организационную структуру управления, структуру персонала. Показатели, характеризующие работу предприятия в целом, сводятся в аналитическую таблицу 1.1.

Таблица 1.1 Социально-экономическая характеристика предприятия

Показатель	Год	Отклонение
	1	2	3	2 к 1	3 к 2	3 к 1
				Абсолютное	Относительное, %	Абсолютное	Относительное, %	Абсолютное	Относительное, %
Объем реализованной продукции
Среднесписочная численность персонала
Выручка на одного человека
Прибыль/убыток
Рентабельность
Фонд оплаты труда
Среднемесячная заработная плата

2 этап. Сбор информации.

2.1. Для проведения анализа эффективности системы стимулирования необходимо собрать информацию. Для этого необходимы следующие документы:

положение о стимулировании труда персонала;

коллективный договор предприятия;

3. статистические данные о половозрастном и образовательном уровне сотрудников;

4. штатное расписание.

2.2. выяснить существует ли система централизованного управления затратами на компенсационный пакет, основанную на четком контроле издержек по всем видам стимулирования; кто этим занимается.

3 этап. Обработка информации.

3.1. определиться с выплатой базовых окладов сотрудникам:

3.1.1 определить систему оплату труда (сдельная или повременная);

3.1.2. на основе штатного расписания изучить систему распределения базовых окладов;

3.1.3. учесть региональную специфику рынка труда и уровня заработной платы;

3.1.4. сделать выводы и свести данные в таблицу (Таблица 1.2.).

Далее следует выявить и структурировать все затраты на персонал, входящие в структуру компенсационного пакета предприятия.

Таблица 1.2 Сравнительная характеристика уровня оплаты труда на предприятии и на рынке труда по городу (области)

Профессия	Оплата на предприятии	Предлагаемая оплата на рынке труда	Изменения
			абс. + _	отн., %

Как правило, на предприятиях существует как минимум два вида дополнительного материального стимулирования труда: ежемесячное и по итогам года.

3.2. Для того, что бы оценить эффективность ежемесячной системы стимулирования:

3.2.1. необходимо изучить саму систему стимулирования труда персонала на предприятии: выяснить из чего она состоит и что включает в себя;

3.2.2. определить долю стимулирующих выплат в общем фонде оплаты труда, показать изменения в абсолютных и относительных единицах (таблица 1.3.);

Таблица 1.3 Структура стимулирующих выплат в общем фонде оплаты труда за … года

Вид выплат	Год 1	Год 2	Год 3	Изменения год 3/ год 1
				абс., + _	отн., %

3.2.3. проанализировать состав и структура персонала по полу, возрасту, уровню образования, стажу;

3.2.4. проанализировать причины увольнений с предприятия за последние три года, посмотреть какая из представленных причин является основной и какое место занимает «неудовлетворенность оплатой труда» (Таблица 1.4.);

Таблица 1.4 Динамика причин увольнения

Причина	Год 1	Год 2	Год 3	Изменение , %
				Год 2/год 1	Год 3/год 2
Неудовлетворенность оплатой труда

3.2.5. посмотреть удельный вес количества сотрудников, уволившихся по причине неудовлетворенности оплатой труда, в общей численности уволившихся (Таблица 1.5.);

Таблица 1.5 Удельный вес сотрудников, уволившихся по причине неудовлетворенности оплатой труда, в общей численности, уволенных

Причина	Год1	Год 2	Год 3	В среднем по предприятию
Неудовлетворенность оплатой труда, %

3.2.6. проследить распределение стимулирующих выплат одних профессий в разных цехах предприятия на предмет наличия дискриминации (Таблица 1.6.);

Таблица 1.6 Распределение премии за выполнение сменного задания в разных цехах среди одинаковых профессий

Профессия	Профессия 1	Профессия 2	Профессия 3	Профессия 4	Профессия 5
Цех
Цех 1, %
Цех 2, %
Цех 3, %
Цех 4,%

3.2.7. проанализировав систему ежемесячного стимулирования - выделить плюсы и минусы данной системы.

3.3. Для проведения анализа эффективности системы стимулирования по итогам года необходимо:

3.3.1. рассмотреть динамику чистой прибыли и производительности труда за последние три года;

3.3.2. выяснить каким образом исчисляется стимулирующая выплата по итогам работы за год;

3.3.3. проследить взаимосвязь между размерами выплат по итогам года и уровнем производительности труда, либо чистой прибыли предприятия. Посчитать изменения в абсолютных и относительных единицах (Таблица 1.7.).

Таблица 1.7 Взаимосвязь между прибылью на конец года и среднемесячной заработной платы

Показатель	Год 1	Год 2	Год 3	Изменения год 3/ год 1
				абс. + _	относ, %
Ср.мес. з/п, руб.
Чист. Прибыль, тыс. руб.
Производительность труда, тыс. руб.

3.4. Далее выясняем, какие еще доплаты и надбавки стимулирующего характера выплачиваются на предприятии: рассмотреть справедливость доплат за определенные виды ответственности или работы;

3.5. Выделить плюсы и минусы всей действующей системы стимулирования труда персонала на предприятии.

3.6. После анализа системы материального стимулирования необходимо так же посмотреть, какие социальные льготы предоставляются сотрудникам.

3.6.1. рассмотреть какие именно льготы социального характера предоставляются сотрудникам предприятия;

3.6.2. выяснить удовлетворенность сотрудников социальным стимулированием труда;

3.6.3. выяснить всем ли сотрудникам предоставляются социальные льготы, и если нет, то каким образом определяются те, кому предоставляются данные льготы.

4 этап. Итоги

Рассмотрев действующую на предприятии систему стимулирования труда персонала необходимо сделать выводы о:

эффективности данной системы стимулирования труда персонала;

соответствует ли требованиям трудового законодательства РФ;

3. удовлетворенности действующей системой стимулирования сотрудников предприятия.

5 этап. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы стимулирования труда персонала.

5.1. После проведенного анализ данных и выявленных недостатках необходимо разработать рекомендации по совершенствованию системы стимулирования.

5.2. Рассчитать как ваши рекомендации могут улучшить производительность труда, повысить прибыль предприятия, добиться того, чтобы цели предприятия совпадали с целями сотрудников и экономический эффект от предложенных вами рекомендаций.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ОАО СУАЛ ФИЛИАЛ «УАЗ-СУАЛ»

2.1 Краткая характеристика ОАО СУАЛ филиал «УАЗ-СУАЛ»

Уральский алюминиевый завод, расположенный в городе Каменск-Уральский, вошел в строй действующих 5 сентября 1939 года. Он был третьим в стране по счету алюминиевым заводом, но первым по величине и первым, спроектированным и построенным без какой бы то ни было помощи иностранных специалистов.

ОАО "УАЗ" состоит из следующих цехов: глиноземный, цех кальцинации, электродный, электролизный, электротермический (ЭТЦ), литейно-механический (ЛМЦ), кремниево-преобразовательная подстанция (КПП), электроцех, центральная лаборатория автоматики и измерительной техники (ЦЛАИТ), цех тепловодоснабжения (ТВС), участок технологического топлива (УТТ), ремонтно-строительный цех (РСЦ), автотранспортный (АТЦ), железнодорожный (ЖДЦ), центральная опытно-исследовательская лаборатория (ЦОИЛ), цех складского хозяйства (ЦСХ), цех товаров народного потребления (ЦТНП), затраты на содержание которых включаются в себестоимость продукции, а также из следующих производств содержащихся из прибыли: жилищно-коммунальное хозяйство (ЖКХ), цех капитального ремонта, цех бытового обслуживания, социально-оздоровительный комплекс, комбинат питания, совхоз "Уральский", участок строительства хозяйственным способом.

В таблице 2.1 представлены основные тактико-технические показатели завода.

Из таблицы 2.1 видно, что среднесписочная численность рабочих на заводе на конец 2008 году увеличилась на 8.34% по сравнению с 2009 годом, но на конец 2010 года среднесписочная численность сократилась на 24.75%.

Таблица 2.1 Основные технико-экономические показатели «УАЗ-СУАЛ» филиал СУАЛ

Показатели	2008 год	2009 год	2010 год	Изменения, в %
				2009/ 2008	2010/ 2009
Чистая прибыль, тыс. руб.	3 788 805,3	3 858 810,08	3 557 649,34	101,8	118,1
Численность, чел	3920	4235	3187	108,34	75,25
Производительность труда, в тоннах за год	530 645	700 120	400 231	131,93	57,16
ФОТ, тыс. руб.	63300,56	63525	48718,57	100,35	76,96
Средняя з/п	10 546	10 621	10 945	100,7	103,1

Производительность труда изменялась в эти годы с такой же пропорциональностью, что и среднесписочная численность. Но при этом среднесписочная численность на конец 2009 года увеличилась на 8.34%, а показатели производительности увеличились на 31.93%. а на конец 2010 года, несмотря на снижение численности на 24.75%, производительность упала на 42,84%. Снижение фонда оплаты труда в 2010 году на 23.04% так же связано с уменьшением объемов производства и среднесписочной численности рабочих. На заводе работают преимущественно мужчины.

Средний возраст работников по заводу составляет 39.3 года (в 2010 году - 40 лет). Половозрастная структура показана на рис 2.1.

В сравнении с состоянием на 01.01.2009 года средний возраст в целом уменьшился на 0.7 за счет уменьшения среднего возраста рабочих, специалистов и служащих.

Качественный состав кадров в 2009 году остался без существенных изменений по сравнению с 2008 годом, хотя и наблюдаются незначительные изменения, но положительные тенденции в увеличении численности и доли руководящего состава с высшим образованием (таблица 2.2).

В большинстве случаев на завод приходят работать после Каменск-Уральского Алюминиевого Техникума (КУАТ), где дают как начальное профессиональное, так и среднее профессиональное образование. Эти люди составляют основной и вспомогательный цеховой персонал. 15% людей с высшим образованием, как правило, техническим, - это мастера участков, начальники цехов и т.д.

Производительность труда в 2010 году снизилась, хотя прибыль при этом упала не значительно. Данный факт связан с тем, что на мировом рынке повысились цены на алюминий и глинозем. Поэтому предприятие не испытало значительных убытков, но при этом средняя заработная плата увеличилась всего на 3%, в то время как, прибыль увеличилась на 18%.

В целом предприятие уже вышло из кризиса, который настиг его в августе 2008 года.

2.2 Анализ действующей системы стимулирования труда персонала ОАО СУАЛ филиал «УАЗ-СУАЛ»

На заводе ОАО СУАЛ филиал «УАЗ-СУАЛ» в Каменск-Уральском разработана и действует система стимулирования труда персонала.

Основными составляющими системы оплаты труда на заводе являются:

нормативные документы, на базе которых устанавливаются трудовые обязанности работника на его рабочем месте и объеме работ, подлежащие выполнению;

десятиуровневая система определения уровней базовой оплаты труда работника с учетом его квалификации, деловых качеств и достигнутых результатов в выполнении возложенных на него норм труда;

система выплат стимулирующего характера за основные результаты деятельности, увязывающие оплату труда работников с установленными для них коллективами и личными показателям деятельности;

единовременные премии и вознаграждения, определяемые руководством предприятия, предназначенные для решения возникающих специфических задач.

Система материального стимулирования труда состоит из следующих элементов:

Базовый оклад;

Ежемесячное стимулирование;

Стимулирующая выплата по результатам работы за год;

Доплаты и надбавки стимулирующего характера:

Доплаты за исполнение обязанностей;

Доплаты за руководство бригадой;

Оплата труда за работу в выходные и праздничные дни;

Доплаты за работу в вечернее и ночное время;

Оплата труда за работу в особых климатических условиях.

Базовые оклады сотрудников выплачиваются в соответствии с трудовым договором и штатным расписанием.

На предприятии действует как повременная, так и сдельная система оплаты труда.

Сравнительны анализ оплаты труда на ОАО филиал «СУАЛ-УАЗ» и предлагаемой оплаты труда на рынке труда представлен в таблице 2.2.

Сравнительный анализ средней оплаты труда, предлагаемой на рынке, и существующих базовых окладов на предприятии во многих профессиях и должностях не совпадают.

Таблица 2.2 Сравнительны анализ оплаты труда на ОАО филиал «СУАЛ-УАЗ» и предлагаемой оплаты труда на рынке труда области

Профессия	Оплата на предприятии, руб.	Предлагаемая оплата на рынке труда, руб.	Отклонение
			абс. + _	отн., %
Водитель автомобиля	14 500	15 000	500	103,4
Машинист крана	17 600	18 000	400	102,3
Слесарь	18 000	20 000	2 000	111,1
Столяр	17 500	17 000	- 500	97,1
Токарь	20 000	18 000	- 2 000	90
Тракторист	14 000	16 000	2 000	114,3
Инженер по наладке и испытаниям	19 600	23 000	3 400	117,3
Электрогазосварщик	21 000	35 000	14 000	166,7
Маляр	13 000	18 000	5 000	138,5
Строгальщик	16 550	15 000	- 1 550	90,6
Главный бухгалтер	30 800	31 000	200	100,6
Старший экономист	23 450	24 000	550	102,3
Менеджеры по обучению	14 500	16 000	1 500	110,3
Сварщик	18 500	23 000	4 500	124,3

ОАО филиал «СУАЛ-УАЗ» градообразующее предприятие. Сотрудникам технических профессий особо работать больше не где. Поэтому существует тенденция некой монополии в ставках заработной платы.

Так, например, по некоторым должностям оплата составляет выше среднего уровня, а по некоторым - ниже. Те профессии, с которыми можно трудоустроиться в другие мелкие фирмы города, имеют базовый оклад выше среднего, а все остальные, не на много, но ниже. Но нельзя забывать о том, что предлагаемая заработная плата взята в среднем по области, что говорит о том, что по городу уровень заработной платы несколько ниже, поэтому установленные базовые оклады по должностям и профессиям на предприятии можно считать удовлетворяющими.

Данный уровень заработной платы является стимулирующим для специалистов старших возрастов, но не удовлетворяющим для молодежи.

Предлагаемая оплата труда на других предприятиях города по некоторым специальностям выше и молодежь с удовольствием бы работала там, но вакансий нет.

Ежемесячная выплата стимулирующего характера производится в размере 20% от базового оклада при выполнении норм труда, гарантирующих получение данной выплаты по показателям, представленных в таблице 2.3.

Таблица 2.3 Нормы труда, гарантирующие получение выплаты стимулирующего характера ОАО СУАЛ филиал «УАЗ-СУАЛ»

Норма труда	Вес нормы в ежемесячной премии, %
1. Производственные	50
1.1.Выполнение требований НТД по ведению технологического процесса	30
1.2. Выполнение сменного задания	10
1.3.Своевременное предупреждение или информирование о неисправном оборудовании, выполнение требований при подготовке оборудования к сдаче в ремонт	10
2. Выполнение правил и норм охраны труда и промышленной безопасности	30
2.1. Соблюдение пунктов инструкций по охране труда (по средствам индивидуальной защиты, рабочему инструменту, порядку выполнения)	20
2.2. Соблюдение внутриобъектового режима (маршруты движения, курение в специально отведенных местах)	10
3. Рациональное использование рабочего времени	20
3.1. Соблюдение правил внутреннего распорядка	20

Из таблицы 2.3. видно, что при соблюдении данных норм, можно получить 100% премии к базовому окладу. Нормы, указанные в таблице, не требуют много усилий. Но, как показывает практика, зачастую эти нормы не соблюдается. В основном это проявляется в нарушениях требований безопасности. 90,2% производственного персонала каждый месяц не получают в среднем 60% от возможной премии.

Но такая система ежемесячного стимулирования не является эффективной, т.к. она должна не только поощрять работников за достижение результатов, но и наказывать за не выполнение требований.

Структура стимулирующих выплат выглядит следующим образом:

Таблица 2.3 Структура стимулирующих выплат в общем фонде оплаты труда ОАО филиал «СУАЛ-УАЗ» за 2008-2010гг

Вид выплат	2008	2009	2010	Отклонение 2008/2010 п.п.
Ежемесячная, %	20	20	20	100
Годовая, %	12	10	10	83
Доплаты и надбавки,%	18	20	20	111

Из таблицы 2.3. видно, что процент ежемесячных стимулирующих выплат за три года не изменялся, а вот процент за результаты работы по итогам года снизились в 2009 году на 2%, но в то же время процент доплат и надбавок увеличился на те же 2%. Так же в данной таблице видно, что плановые процентное соотношения за 2009-2010гг на изменялись.

Одним из важнейших ресурсов, обеспечивающих динамичное развитие предприятия, является его персонал. Не секрет, что наличие высоко квалифицированных профессионалов является основой качественной работы. За последнее время в заводе была сформирована команда профессионалов, способная оперативно решать самые сложные вопросы и удовлетворять растущие потребности покупателей. Для таких задач подходит динамично развивающееся молодое мышление, с инновационными идеями и конструктивными предложениями. На рисунке 2.1. показано возрастное распределение сотрудников административного аппарата.

Из рисунка 2.1. видно, что количество молодежи на заводе сокращается с каждым годом, а численность людей предпенсионного и пенсионного возраста - растет. Это связано с тем, что молодежь уходит с завода на другие рабочие места, где оплаты труда выше, либо такая же, но работа менее вредная.

Данная ситуация хорошо показывает, что необходимо продумывать систему стимулирования персонала. И не просто продумывать, а совершенствовать ее для привлечения молодых специалистов и увеличения эффективности и производительности труда.

На стимул к эффективной работе и высокой производительности влияет не только возраст и энергичность персонала, но и качественный состав сотрудников. В таблице 2.4. представлен качественный состав персонала.

Таблица 2.4 Качественный состав персонала ОАО филиал «СУАЛ-УАЗ» за 2008-2010 гг.

Категории работников	2008 год	2009 год	2010 год	Динамика, %
				2009/2008	2010/2009
Высшее образование всего, в том числе	476	544	488	114,2	89,7
Рабочие	102	108	203	103,8	83,5
руководители, специалисты и служащие	304	301	285	99	94,6
Средне-профессиональное образование всего, в том числе	984	1045	926	106,2	88,6
Рабочие	790	818	732	103,5	89,4
руководители, специалисты и служащие	220	227	194	103,1	85,5
Начальное профессиональное образование всего, в том числе	1057	1197	1074	113,2	89,7
Рабочие	1002	950	1056	110,5	89,7
руководители, специалисты и служащие	15	20	18	133,3	90
Среднее полное, основное образование всего, в том числе	950	967	830	101,8	85,8
руководители, специалисты и служащие	43	51	37	118,6	72,5
Рабочие	845	916	793	108	86,6

Из таблицы 2.4. видно, что в 2010г наблюдается резкое сокращение РСС с высшим и средне-профессиональным образованием. И такое сокращение касается не только РСС, но и рабочих. Такая тенденция говорит о том, что у персонала нет стимула к обучению и получению образования, не смотря на то, что в заводе есть свой отдел развития персонала, который занимается обучением. Сотрудники не видят смысла в обучении, т.к. оборудование ни как не модернизируется, и обучаются только для повышения разряда, с целью увеличения базового оклада.

В таблице 2.5. представлена динамика причин увольнений с предприятия в 2008-2010гг.

Таблица 2.5 Динамика причин увольнения в 2008-2010 гг.

Причина	2008	2009	2010	Отклонение, %
				2009/ 2008	2010/ 2009
Собственное желание	290	318	107	109,7	33,6
Нарушение трудовой дисциплины	9	11	6	122,2	54,5
Неудовлетворенность оплатой труда	103	66	301	64,1	456,1
Итого	402	395	414	98,3	104,8

Общая текучесть кадров на предприятии составляет 13%, что не является нормальным показателем текучести. Расчет текучести кадров по конкретным причинам показал, что неудовлетворенность оплатой труда является одной из основных причин увольнения. В таблице 2.6. показан удельный вес текучести кадров за 2008-2010гг. в общей численности уволившихся.

Таблица 2.6 Удельный вес сотрудников, уволившихся по причине неудовлетворенности оплатой труда, в общей численности, уволенных с ОАО филиал «СУАЛ-УАЗ» за 2008-2010гг.

Причина	2008	2009	2010	В среднем по заводу, %
Неудовлетворенность оплатой труда, %	25,5	16,7	72,7	38,3

Итак, из таблицы 2.6. видно, что доля уволившихся из-за неудовлетворенности оплатой труда в 2010 году резко возросла, в то время, как в 2009 наблюдалось снижение доли увольнений по этой причине. Данная статистика говорит о том, что система материального стимулирования на предприятии не достаточно эффективна, что влечет за собой снижение трудовой эффективности и производительности труда, т.к. персонал не имеет стимулов отдаваться работе на 100%. Так же это связано с тем, что руководители не всегда в полном объеме доводят до подчиненных информацию, в том числе и о системе стимулирования.

Так же большим недостатком системы стимулирования является, что не работает правило «равная оплата за равный труд».

При рассмотрении должностных инструкций конкретных профессий в разных цехах было выявлено, что должностные инструкции отличаются спецификой производства в разных цехах. При рассмотрении документов, устанавливающих нормы труда в конкретных цехах, выяснилось, что установленная нагрузка по профессиям в разных цехах одинаковая. Нагрузка различается спецификой производства, но если взять норму за условную единицу, то она получиться равной в разных цехах.

Дискриминация выплат стимулирующего характера (на примере «выполнения сменного задания») хорошо просматривается в таблице 2.7.

Таблица 2.7 Распределение премии за выполнение сменного задания в разных цехах одинаковых профессий.

Профессия	Слесарь	Крановщик мостового крана	Токарь	Литейщик	Стропальщик
Цех
Глиноземный цех, %	10	10	8	8	9
Электролизный цех, %	8	8	6	6	5
ОТК, %	6	7	10	10	9
Цех кальцинации,%	10	8	8	10	7

По общезаводскому положению размер доплаты за выполнение сменного задания составляет 10% от базового оклада. Как видно в таблице 2.7., в разных цехах завода действуют разные показатели выплат у одной и той же профессии. Так, например, слесарь глиноземного цеха за выполнение сменного задания в течение месяца получит 10% доплаты, а слесарь ОТК - только 6%. Данное явление разрушает микроклимат коллектива, что ведет к снижению трудоспособности тех, то получает меньше за ту же самую работу.

Итак, в действующей системе стимулирования есть плюсы и минусы. Положительные моменты заключаются в:

Не нарушая норм труда, уставленных положением (таблица 2.2.) можно получить 100% доплату к базовому окладу;

Районный коэффициент начисляется на всю сумму выплат, т.е. сотрудник получит 135% базового оклада.

Отрицательные моменты заключаются в:

Дискриминация между сотрудниками цехов одних и тех же профессий;

Не привлекает молодые кадры, что ведет к старению коллектива;

Не мотивирует сотрудников выкладываться на 100%;

Не мотивирует персонал к получению дополнительного образования, что могло бы помочь в инновационных решениях;

Стимулирующие выплаты не конкурентоспособны с аналогичными выплатами других предприятий города.

По мимо ежемесячных стимулирующих выплат, на заводе есть стимулирующая выплата по результатам работы за год. Каждый рабочий промышленно-производственной группы завода по результатам работы за год получает стимулирующую выплату в размере до среднемесячной заработной платы при отработанном времени по установленному балансу, но не более бюджета ФОТ. Стимулирующая выплата по результатам работы за год производится с учетом районного коэффициента, и включаются в расчет среднего заработка.

В таблице 2.8 показана взаимосвязь между прибылью на конец года и среднемесячной заработной платы.

Таблица 2.8 Взаимосвязь между прибылью на конец года и среднемесячной заработной платы за 2008-2010гг.

Показатель	2008	2009	2010	Изменения 2008/2010
				абс. + _	относ, %
Ср.мес. з/п, руб.	10 546	10 621	10 945	399	103,8
Чист. Прибыль, тыс. руб	3 788 805,3	3 858 810,08	4 557 649,34	168 844,04	120,3

Из таблицы 2.8 видно, что при увеличении прибыли на 20.3%, стимулирующая выплата сотрудникам увеличивается только на 3.8%. При том, что это увеличение связано не с повышением производительности и прибыли, а с повышением средней заработной платы с учетом инфляции.

Из вышеизложенного следует, что стимулирующая выплата по результатам работы за год не эффективна. Она не дает желаемых результатов. Средняя заработная плата предприятия порядком ниже базового оклада многих рабочих промышленно-производственного персонала. И целью сотрудников не является повышение производительности и увеличение прибыли за год, т.к. персонал материальной выгоды от этого не получает.

Условия выплат доплат и надбавок стимулирующего характера включают в себя 4 пункта. При исполнении обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от основных обязанностей увеличивается базовый оклад до 30%. Такая надбавка мало стимулирует сотрудников к совмещению профессий, т.к. базовые оклады часто не совпадают и оклад совмещаемой должности в разы выше.

Доплаты за руководство бригадой составляют 10% от базового оклада, что является не плохой надбавкой за ответственность, которую на себя берет бригадир.

Работа в выходные и праздничные дни по положению завода предусматривает письменное согласие работника и двойную оплату, либо день оплачиваемый отдыха. Но в пункте про двойную оплату есть весомая оговорка: «по взаимному согласию работника и работодателя». И, как следствие, на практике двойную оплату работники не получают. Особенно это касается бухгалтерии: за 10 отчетных дней месяца сотрудники бухгалтерии зарабатывают по 8 отгулов и не получают ни какой двойной оплаты.

А вот про пункт доплат за работу в вечернее и ночное время нельзя сказать того же. Доплаты производятся в соответствии с законодательством РФ и положением о формировании стимулирующих выплат на предприятии: 40% за работу в ночное время; 20% - в вечернее.

Итак, из всего вышеизложенного можно сделать вывод о том, что система стимулирования труда персонала в целом продумана и функционирует на предприятии уже не один год.

Положительные стороны системы стимулирования труда персонала выражаются в следующем:

При выполнении годового плана происходит повышение средней заработной платы;

За руководство бригадой (при условии отсутствия происшествий) составляет 10%, что является не минимальной среднестатистической доплаты за руководство по сравнению с другими предприятиями;

Четко соблюдается 20% и 40% выплаты за работу в ночное и вечернее время;

Выплаты производятся регулярно, без перебоев;

Установлены конкретные причины невыплат стимулирующих надбавок.

Отрицательные стороны системы стимулирования труда персонала выражаются в следующем:

Оплата за работу в выходные и праздничные дни, у сотрудников со скользящим графиком, производится в размере 50%, а не 100%;

Вместо двойной оплаты сотрудникам предоставляются отгулы;

За исполнение обязанностей временно отсутствующего работника оплачивают 30% от базового оклада сотрудника, а не от оклада заменяемого работника;

Молодежь уходит с завода при наличии другого варианта (за эти же деньги можно работать на менее вредном производстве);

Не стимулирует сотрудников к обучению;

Происходит дискриминация между цехами завода среди одинаковых профессий;

Годовая премия не пропорциональна годовой прибыли;

Не стимулирует сотрудников в повышении производительности и прибыли предприятия;

Текучесть квалифицированных кадров растет.

По мимо материального стимулирования, установленного положением о стимулирующих выплатах, коллективным договором ОАО филиал «СУАЛ-УАЗ» предусмотрены еще некоторые льготы, предоставляемые работникам.

В число этих льгот входят:

льготные путевки санаторно-курортного лечения для обеспечения возможности полноценного отдыха и оздоровления работников и их детей в возрасте до 15 лет;

оказывать постоянную и единовременную материальную помощь неработающим пенсионерам предприятия, состоящим на учете в заводском Совете ветеранов, не реже двух раз в год (к Дню Победы, Дню пожилого человека);

проводить культурно-массовые и спортивные мероприятия;

награждать Почетной грамотой работников завода в связи с юбилейной датой: 50,55 лет - для женщин; 50,60 лет - для мужчин;

за высокие производственные показатели представлять к награждению передовиков производства государственными, ведомственными, областными, городскими знаками отличия: к Дню рождения завода, к профессиональному празднику Дню металлурга; заносить на Доску Почета;

производить оплату новогодних подарков для детей работников предприятия (возраст детей с рождения до 14 лет включительно).

Для пенсионеров, которые уже не работают на заводе, дважды в год производятся выплаты к пенсии в честь Дня победы, а так же ко Дню пожилого человека.

В январе 2010 года на заводе сменился генеральный директор, который пообещал довести заработную плату до 2000$. Конечно не за один год, но факт остается фактом. В 2010 году дважды проводилась индексация средней заработной платы.

Сотрудники, имеющие непрерывный стаж работы на заводе более 8 лет, получили единовременную выплату к Дню Металлурга. К наступающему нового году по заводу издан приказ выплатить всем по 4% от базовых окладов, а так же запланирована выдача подарков, что в них не указывается, но разработаны графики получения. Каждый цех уже знает, когда можно получить подарок к новому году и где.

Итак, система морального (льготного) стимулирования является достаточно полной. По итогам проведенного опроса выяснилось, что сотрудники завода практически полностью удовлетворены системой морального стимулирования.

Примерно такая же ситуация удовлетворенности и материальным стимулированием. Но в системе материального стимулирования самой большой удовлетворенностью обладает базовый оклад и ежемесячное стимулирование в размере 20%. Со всеми остальными выплатами сотрудники не согласны и им хотелось бы, что бы они были по выше.

Совокупность всей системы стимулирования дает очень радужную картину происходящего. Особенно после смены генерального директора, который активно взялся за восстановление культурно-массовых мероприятий, принятых проводить на заводе, и за индексацию заработной платы. Но, как отмечают рабочие, не плохо было бы еще оборудование ремонтировать в сроки, что бы не образовывались простои.

3. ОСНОВНЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА

Условия премирования должны охватывать производственную и трудовую дисциплину, охрану труда и технику безопасности, культуру производства и выполнение различных мероприятий.

Во второй главе была рассмотрена система морального и материального стимулирования на ОАО филиал «СУАЛ-УАЗ».

Анализ системы показал, что она не эффективна и не достигает главной ее цели. В системе стимулирования выявлены положительные и отрицательные моменты.

Положительные моменты не нуждаются в совершенствовании и каких-либо рекомендациях, а вот отрицательные моменты не только нуждаются, но и требуют срочной модернизации.

В первую очередь необходимо привести положения о работе в выходные и праздничные дни в соответствие с законом. Так работа в выходные и праздничные дни должна оплачиваться в двойном размере, а доплата за исполнение обязанностей временно отсутствующего работника должна оплачиваться в размере 30% от базового оклада отсутствующего работника, а не от базового оклада самого работника. А в целях повышения стимула к совмещению профессий - увеличить размер доплат до 50% от базового оклада отсутствующего работника.

Устранить дискриминацию между цехами среди одинаковых профессий. Установить правило «равная оплата за равный труд». И привести, в соответствии с положением о стимулировании труда, все процентные надбавки, установленные положением.

Текучесть кадров является основной проблемой, с которой сталкиваются современные предприятия. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам. Высокий уровень текучести кадров указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия. Предполагается, что благодаря новой системе стимулирования труда, текучесть кадров сократится до естественного уровня - с 13% до 5% в год. Ниже представлен расчет экономии средств за счет уменьшения текучести кадров.

А так же предприятие получит значительный экономический эффект в связи с тем, что снизиться коэффициент текучести кадров и повыситься производительность труда.

Количество сотрудников на предприятии 3187 человек. Текучесть кадров - 13% в год 301 человек. Средняя заработная плата 1 рабочего 10 945 руб. Стоимость замены 1 работника 7719 руб. Сумма затрат на замену персонала в год:

7 719 Ч 301 = 2 323 419 руб.

При сокращении текучести до 5% в год (115 человек) сумма затрат на замену персонала составит:

7 719 Ч 115 = 887 685 руб.

Таким образом, экономический эффект от предложенного мероприятия составит:

Ээ = 2 323 419 - 887 685 = 1 435 734 руб.

Дифференцировать среднюю заработную плату с 1 января текущего года с учетом установленного уровня инфляции, а так же исчислять стимулирующую выплату по итогам работы за год, исходя из полученной годовой прибыли. Т.е. начислять не процент от средней заработной платы, а процент от годовой прибыли на среднюю заработную плату.

Все выше перечисленные рекомендации приведут к повышению работоспособности, эффективному использованию рабочего времени, снижению количества нарушений техники безопасности и соблюдению установленных норм труда.

При внедрении мероприятий указанных выше не потребуется дополнительный персонал, т.к. сократится численность персонала. При совмещении всех требуемых профессий количество персонала сократиться на 56 человек. После внедрения данных рекомендаций ожидается увеличение производительности на 12%. А это значит, что она составит 259 989 т.т.

Далее определим эффект от увеличения производительности труда (за счет новой системы стимулирования труда).

где Р- количество работников,

Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц.

П - производительность труда, как отношение объема продаж за день к числу работников.

Таким образом, экономический эффект от увеличения производительности за счет внедрения предложенных мероприятий составит:

А годовой экономический эффект составит:

2 188 569 Ч 12 = 26 262 828 руб.

Таким образом эффект от увеличения производительности труда за год составит 26 262 828 рублей. Увеличение производительности труда является средством удовлетворения постоянно растущих потребностей как материальных, так и культурных.

Суммарная эффективность рассчитывается по следующей формуле:

Ээ = Эт + Эп ,

Суммарная эффективность рассчитывается для представления общей картины выгоды от внедрения предложенных мероприятий и она составляет:

Ээ = 1 435 734 + 26 262 828 = 27 698 562 руб.

Таким образом, от внедрения предложенных мероприятий по стимулированию труда на предприятии уменьшится текучесть кадров и увеличится производительность труда, а также экономический эффект составит 27 698 562 руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Система стимулирования персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности этой системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные, экономические и социально-психологические

Объектом исследования в данной курсовой работе являлся ОАО филиал «СУАЛ-УАЗ». Текущая система стимулирования труда персонала должна в первую очередь привести к повышению производительности труда, увеличению чистой годовой прибыли и снижению текучести кадров.

Существующая система стимулирования труда персонала не удовлетворяет работников завода.

Из анализа видно, что действующая на ОАО филиал «СУАЛ-УАЗ» система стимулирования требует совершенствования, т.к. в ней просматриваются недостатки и их значительно больше, чем преимуществ.

В третьей главе представлены рекомендации по совершенствованию системы стимулирования труда персонала, которые помогут устранить все ее недостатки и получить экономическую выгоду для предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда: Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ, 1999. - 407 с.

2. Алексеенко О. Простая формула мотивации // Банки и деловой мир. - 2007. № 10. - С. 37-39.

3. Букин С. Коррекция персонала банка // Банковские технологии. - 2004. - № 3. - С. 69-73.

4. Букин С.О. Секреты банковского бизнеса. - М.: Издательская группа «БДЦ-пресс», 2004. - 335 с.

5. Ванькова О.Г. Компенсационная система: принципы и механизм формирования // Справочник по управлению персоналом. - 2002. - № 12. - С. 42-43.

6. Варданян И. Мотивационная система персонала // Управление персоналом. - 2006. - № 5. - С. 27-28.

7. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. Учебное пособие. 2-е изд., испр. и доп. - М.: НОРМА-ИНФРА-М, 1999. - 412 с.

8. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников. - М.: Изд-во РЭА, Екатеринбург: Деловая книга, 1998. - 232 ...