Мотивационные теории в менеджменте

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Значение мотивации. Потребности и мотивационное поведение. Вознаграждения

1.1 Значение мотивации

1.2 Первичные и вторичные потребности

1.3 Потребности и мотивационное поведение

1.4 Сложность мотивации через потребности

1.5 Вознаграждения

1.6 Внутреннее и внешнее вознаграждения

2. Эволюция мотивации

2.1 Ранние идеи мотивации

2.2 Мотивация кнута и пряника

2.3 Попытки использования психологии в менеджменте

2.4 Современные теории мотивации

3. Содержательные теории мотивации

3.1 Иерархия потребностей по Маслоу

3.2 Мотивация и иерархия потребностей

3.3 Теория Маслоу в практике менеджмента

3.4 Критика теории Маслоу

3.5 Теория потребностей Мак-Клелланда

3.6 Двухфакторная теория Герцберга

3.7 Теория Герцберга в практике менеджмента

3.8 Критика теории Герцберга

4. Процессуальные теории мотивации

4.1 Теория ожидания

4.2 Теория ожиданий в практике менеджмента

4.3 Теория справедливости

4.4 Теория справедливости в практике менеджмента

4.5 Модель Портера - Лоулера

4.6 Модель Портера - Лоулера в практике менеджмента

5. Компенсация и мотивация

6. Резюме

Заключение

Литература



Введение

Менеджеры всегда признавали, что их задача - побуждать людей выполнять работу в организации, но почти всегда считалось, что для этого достаточно материального вознаграждения. Такой способ мотивации действительно, как правило, бывает успешным, хотя по сути это неверно. В своей курсовой работе я рассчитываю развеять устойчивое заблуждение, что деньги обязательно побуждают человека работать лучше, а также заложить основы понимания современных взглядов на мотивацию. Основная часть моей курсовой работы посвящена теориям мотивации, разработанные за последние тридцать лет. Они позволяют нам узнать, что истинным мотивам, побуждающим людей полностью отдаваться работе, трудно дать определение. Однако, изучив современные модели мотивации, менеджер может серьезно расширить свои возможности в привлечении современного образованного и состоятельно работника к выполнению задач, необходимых для достижения целей организации.



1. Значение мотивации. Потребности и мотивационное поведение. Вознаграждения

1.1 Значение мотивации

Выполняя функцию планирования и организации, менеджер определяет, что надо сделать его организации и когда, как и кто должен выполнять ту или иную работу. Если ответы на эти вопросы были верными, менеджер сможет эффективно координировать действия многих людей и в полной мере реализовать потенциал разделения труда. Чтобы эффективно достигать намеченных целей, менеджер должен координировать деятельность других людей и мотивировать их. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, ведь их главная роль - сделать так, чтобы работа их организации была реально выполнена.

Для воплощения идей в действия менеджмент выполняет функцию мотивации. мотивация менеджмент потребность

Мотивация - процесс побуждения себя и других работать во имя достижения личных и организационных целей.

1.2 Первичные и вторичные потребности

Психологи утверждают, что человек испытывает потребность, когда физиологически или психологически ощущает недостаток чего-либо. До сих пор единой, принятой всеми классификации потребностей не существует, но большинство психологов сходятся на том, что их, можно поделить на первичные и вторичные.

Первичные потребности - это потребности, по природе физиологические и врожденные: потребность в пище и воде, дыхании, сне и сексе. Вторичные потребности по своей природе психологические, например, потребность в успехе, уважении, любви, власти и принадлежности. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно постигаются с опытом. Поскольку индивидуумы накапливают разный опыт, их вторичные потребности различаются больше, чем первичные.

1.3 Потребности и мотивационное поведение

За потребностями невозможно непосредственно наблюдать, их нельзя и оценить. Об их наличии говорит поведение человека. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что именно потребности мотивируют людей, т.е. побуждают их к действию.

Когда человек ощущает потребность, это побуждает его к действию. Побуждение - это ощущение недостатка в чем-либо с конкретной направленностью. Это поведенческий итог потребности, сконцентрированный на достижении цели. Цель в данном смысле - это все, что воспринимается человеком, как нечто позволяющее удовлетворить потребность. Когда индивидуум достигает такой цели, его потребность удовлетворяется, удовлетворяется частично или не удовлетворяется. Например, вы ощущаете потребность в более интересной работе, что побуждает вас достичь цели - получить повышение и занять должность, обеспечивающую вам такую работу. Но после этого вы можете обнаружить, что эта работа не настолько интересна, как вы думали. Это может привести к тому, что вы будете работать не так старательно или иначе искать другую работу, которая удовлетворит вашу потребность (рис. 1).

Степень удовлетворенности индивидуума при достижении цели влияет на его поведение в подобных ситуациях в будущем. Люди, как правило, стремятся повторять поведения, которые ассоциируются у них с удовлетворением потребности, и избегать моделей, которые ассоциируются с неполным удовлетворением. Это явление назвали законом эффекта. Исследователи П. Лоуренс и Дж. Лощ утверждают: “ По мере того как индивидуум старается решить свои проблемы, он понимает, что некоторые модели поведения постоянно вознаграждаются; иными словами, они становятся решением тех или иных проблем данного человека. Следовательно, когда он сталкивается с такой проблемой в следующий раз, он старается решить ее проверенным способом. Со временем он вырабатывает целый ряд таких моделей и полагается именно на них”.

Продолжим выше сказанный пример: заметив, что то или иное задание позволяет вам удовлетворить потребность в интересной работе, вы в будущем будете стремиться получить такое задание.

Поскольку потребности побуждают индивидуума двигаться к цели, которая, с его точки зрения, позволит ему их удовлетворить, менеджеры должны создавать такие ситуации, в которых люди будут чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности, используя поведенческие модели, способствующие достижению целей организации.

1.4 Сложность мотивации через потребности

Важно помнить, что не все рабочие похожи и испытывают высокую потребность в выполнении задач и независимости. Каждый человек - уникальная комбинация самых разных характеристик. Отсюда следует, что существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей, целей, которые, по мнению человека, приводят к их удовлетворения, и моделей поведения для достижения этих целей. Обсуждая этот вопрос, исследователи С. Кэрролл и Г. Тоси утверждают: “ Структура потребностей индивидуума определяется уровнем его социализации или ранее приобретенным опытом, и, следовательно, все люди отличаются потребностями, которые наиболее важны с из точки зрения. Еще важнее то, что существует множество путей и способов удовлетворения потребностей конкретного типа. Например, потребность в самоуважении одного человека можно удовлетворить, признав его лучшим работником отдела, а аналогично потребность другого индивидуума будет удовлетворена, ели окружающие признают его самым стильным. То, как человек может удовлетворить ту или иную потребность, определяется его жизненным опытом. Именно на опыте мы узнаем, что одни ситуации более желательны (т.е. всегда вознаграждаются), чем другие, и стремимся к ним. Других ситуаций мы стараемся избегать”.

Следовательно, создание сложных и ответственных рабочих заданий будет иметь позитивный мотивационный эффект для многих рабочих, но далеко не для всех. Менеджеру всегда надо помнить об элементе ситуативности - лучшего способа мотивации не существует. То, что эффективно для мотивации одних, совершенно не важно для других. Кроме того, сама природа организации усложняет практическое применение теорий мотивации, ориентированных на индивидуумов.

1.5 Вознаграждения

Обсуждая вопросы мотивации, следует поговорить об использовании вознаграждений в этих целях. Когда речь идет о мотивации, слово вознаграждение имеет более широкое значение, чем деньги. Вознаграждение - это все, что воспринимается индивидуумом как имеющее ценность. Поскольку люди воспринимают ценность по-разному, вознаграждения их относительная ценность тоже будут оцениваться ими по-разному. Например, чемодан стодолларовых банкнот большинство представителей цивилизованных наций воспримут как весьма ценное вознаграждение, а для какого-либо африканского племени сам чемодан, вероятно, будет намного ценнее, чем его содержимое.

1.6 Внутреннее и внешнее вознаграждения

Менеджер имеет дело с двумя большими типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение человек получает от самой роботы: ощущение достижения результата, значимости работы, чувство самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, тоже считаются внутренним вознаграждением. Самый простой способ обеспечить персонал вознаграждением данного типа - создать соответствующие условия труда и задачи.

Внешние вознаграждения - это то, что первым приходит в голову, когда слышишь слово вознаграждение. Внешнее вознаграждение человек получает не от самой работы, его дарует организация. Это повышение заработной платы, повышение по службе, символы служебного статуса, например, отдельный кабинет, похвалы и признания, дополнительные льготы.

Чтобы определить, как и в каких пропорциях следует использовать внутреннее и внешнее вознаграждения в целях мотивации персонала, менеджменту необходимо определить потребности работников, - в этом и заключается цель.



2. Эволюция мотивации

2.1 Ранние идеи мотивации

Хотя сегодня все понимают, что базовые предпосылки ранних теорий мотивации были неверны, их все равно следует знать. Менеджеры прошлого в своей массе неправильно оценивали, что движет людьми, но их приемы и методики а их ситуациях зачастую были весьма эффективны. И поскольку эти приемы применялись на протяжении нескольких веков в отличие от современных теорий, существующих пару десятилетий, первоначальные концепции мотивации пустили глубокие корни в нашей культуре, и многие менеджеры, особенно не прошедшие специальной подготовки, испытывают их сильное влияние.

Современные подчиненные, как правило, - образованные и обеспеченные, и мотивы, ими движущие, намного сложнее; для их успешного применения необходимо разобраться в природе мотивации. Также не большой экскурс в историю поможет лучше понять, что эффективность мотивации, как любой другой управленческой функции, зависит от конкретной ситуации.

2.2 Мотивация кнута и пряника

За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон менеджеров, люди признавали возможность намеренного воздействия на других людей с целью выполнения задач организации. Основным таким приемом была мотивация кнута и пряника. Множество рассказов о правителях, предлагающих будущему герою награду или заносящих меч над его головой, можно найти в древних преданиях и мифах. Но принцессы и сокровища предлагались только избранным, остальным же “пряники” были даже не всегда съедобными. Просто считалось само собой разумеющимся, что люди будут благодарны за все, что позволит им и их семьям прожить еще хотя бы день.

Когда Адам Смит писал свою книгу “Исследование о природе и причинах богатства народов”, жизнь простолюдина была еще тяжелее. На его концепцию “экономического человека” очень повлияло наблюдение за жестокими реалиями жизни. В условиях, когда большинство людей боролось за выживание, вывод Смита, что человек всегда, при любой возможности, будет стараться улучшить свое экономическое положение, было закономерно.

Когда примерно в 1910 году возникла школа научного управления, несмотря на технический прогресс положение трудящихся сильно не улучшилось. Тейлор и его современники первыми поняли бессмысленность заработков на грани выживания. Они повысили эффективность мотивации кнута и пряника, объективно определив “полноценную дневную выработку” и вознаграждая работников, перевыполняющих эту норму, пропорционально их вкладу. Повышение производительности труда в результате применения этой новой методики в сочетании с преимуществами специализации и стандартизации дали потрясающий эффект; менеджеры и по сей день обожают этот подход к мотивации.

Но постепенно, в основном благодаря эффективности в использовании новых технологий и специализации, жизнь среднестатистического человека начала улучшаться. И по мере ее дальнейшего улучшения менеджмент все лучше понимал, что “пряники”, т.е. чисто экономические стимулы, не всегда заставляют человека лучше работать. Им надо найти новые методы мотивации с учетом человеческой психологии.

2.3 Попытки использования психологии в менеджменте

Попытки использовать психологию в менеджменте предпринимались и раньше, но только работы Элтона Мэйо четко показали их огромный позитивный потенциал, а также то, что мотивация кнута и пряника в современных условиях уже недостаточно эффективна.

Э. Мэйо был одним из немногих теоретиков своего времени, обладавших как большими знаниями в области научного менеджмента, так и знаниями в области психологии. Он считал, что менеджмент должен учитывать психологию работника, в частности некоторую иррациональность его поведения. Он пришел к такому выводу: “Что и по сей день упущено в социальных и промышленных исследованиях - так это то, что все эти незначительные «нелогичности» в сознании «среднего, нормально» человека имеют кумулятивный эффект. Они могут и не привести к «прорыву» в отдельном человеке, но непременно в конце концов приведут к прорыву в отрасли”. Однако, поскольку психология в то время находилась в зачаточной стадии развития, даже сам Мэйо полностью не осознал важность своих открытий.

Первыми крупными исследованиями поведения работника на рабочем месте стали эксперименты в Хоторне, проведенные Мэйо в конце 1920-х годов. На их основе был сделан вывод, что производительность индивидуума сильно влияют человеческие факторы, особенно - социальное взаимодействие и групповое поведение. Но Хоторнские эксперименты не привели к созданию модели мотивации, способной адекватно объяснить факторы, движущие людьми на рабочем месте. Психологические теории мотивации труда появились гораздо позднее, в 1940-х годах, и развиваются до сих пор.

2.4 Современные теории мотивации

Систематическое изучение мотивации с точки зрения психологии не позволяет точно определить, что побуждает человека к труду, но исследования поведения человека на работе позволили в общем объяснить мотивацию и создать прагматические модели мотивации на рабочем месте.

Теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации базируются на идентификации внутренних факторов, т.е. потребностей, заставляющих людей поступать тем или иным образом. Они представлены работами Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда и Фредерика Герцберга. Более современные процессуальные теории мотивации сосредоточены прежде всего на том, как ведут себя люди с учетом таких факторов, как восприятие и познание. Основные процессуальные теории: теория ожиданий, теория справедливости и модель мотивации Портера - Лоулера.

Хотя эти теории расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Они эффективно используются на практике и помогают решать ежедневные проблемы мотивации людей к труду.



3. Содержательные теории мотивации

3.1 Иерархия потребностей по Маслоу

Создавая свою теорию мотивации в 1940-е годы, Маслоу признал, что люди имеют множество различных потребностей, и сделал вывод, что их можно разделить на пять основных категорий.

1. Физиологические потребности - потребности, удовлетворить которые необходимо для выживания. Это потребности в еде, воде, жилище, отдыхе и сексе.

2. Потребности в защищенности - потребности в защите от физической и психологической угрозы со стороны среды и в уверенности в том, что в будущем будут удовлетворены физиологические потребности.

3. Социальные потребности - потребность в принадлежности, в принятии другими людьми, в социальном взаимодействии, в любви и поддержке.

4. Потребности в уважении - потребности в самоуважении, достижениях, компетентности, уважении других людей и в признании.

5. Потребности в самореализации - потребность в реализации своего потенциала возможностей и в росте как личности.

3.2 Мотивация и иерархия потребностей

По теории Маслоу все эти потребности можно представить в виде четкой иерархии. Смысл такого иерархического построения заключается в том, что в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности и в потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность - потребность в самореализации и роста человека как личности, - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Следует отметить, что потребности более высокого уровня могут начать влиять на поведение человека, когда потребности более низкого уровня удовлетворены не полностью. Следовательно, уровни иерархии потребностей не следует считать четко отделенными друг от друга этапами. Например, люди обычно начинают искать свое место в сообществе еще до того, как будут удовлетворены их потребности в безопасности и даже физиологические потребности.

3.3 Теория Маслоу в практике менеджмента

Теория Маслоу внесла важнейший вклад в понимание факторов, определяющих поведение людей на работе. Менеджеры осознали, что люди имеют огромный диапазон потребностей, и чтобы мотивировать работника к труду, необходимо дать ему возможность удовлетворить важнейшие для него потребности благодаря использованию поведенческого шаблона, способствующего достижению целей организации. Еще недавно менеджер мог ограничиться материальными стимулами, поскольку поведение людей определялось потребностями низших уровней. Сегодня ситуация резко изменилась. Благодаря более высоким зарплатам и льготам, завоеванным в результате переговоров между работодателями и профсоюзами, а также новым законам (например, Закону о гигиене и безопасности труда от 1970 года), даже работники низших слое организационной иерархии стоят на относительно высоких ступенях иерархии потребностей Мослоу. Т. Митчелл отмечает: “ В нашем обществе физиологические потребности и потребность в защищенности относительно не важны для большинства людей. Они доминируют только среди наиболее бесправных и беднейших слоев населения. Очевидный вывод для организационных теоретиков: потребности высших уровней являются сегодня лучшими мотиваторами, чем нижних. В общем и целом, можно сделать вывод, что менеджерам надо внимательно наблюдать за подчиненными и как можно лучше определять их активные потребности. Поскольку эти потребности со временем меняются, то не стоит рассчитывать, что метод мотивации, эффективный сегодня, будет эффективен всегда.

3.4 Критика теории Маслоу

Хотя теория потребностей Маслоу, казалось бы, обеспечила менеджмент весьма полезным описанием процесса мотивации, последующие тесты не подтвердили ее правоту в полной мере. Людей можно поделить на довольно общие категории по их потребностям высшего или низшего уровня, но четкой пятиступенчатой иерархической структуры потребностей, предложенной Маслоу, судя по всему, не существует. Не получила полного подтверждения и концепции наиважнейших потребностей.

Главная же претензия к теории Маслоу заключается в том, что она не учитывает индивидуальные различия между людьми. В общем и целом, как отмечает Т. Митчелл, “менеджеры должны понимать, что разные сотрудники имеют разные преференции относительно вознаграждений, и знать, что побуждает одного подчиненного отказываться от сотрудничества с другим. Разные люди стремятся к разным благам, и если менеджер хочет уметь эффективно мотивировать своих подчиненных, он должен знать их потребности”

3.5 Теория потребностей Мак-Клелланда

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Д. МакКлелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем потребностям: потребность во власти, в успехе и в причастности.

Потребность во власти выражается как желание влиять на окружающих. В иерархии Маслоу эта потребность находится где-то между потребностями в уважении и самореализации. Люди, испытывающие потребность во власти, как правило, открыты, напористы, готовы к конфронтации и стремятся отстаивать свои исходные позиции. Менеджмент привлекает их именно потому, что позволяет им проявлять свою власть.

Потребность в успехе также находится где-то между потребностью в уважении и потребностью в самореализации по Маслоу; она удовлетворяется не самим проявлением успеха, что только подтверждает статус человека, а процессом его достижения.

Люди, испытывающие сильные потребности в причастности, стремятся к общению, к дружеским взаимоотношениям и хотят помогать другим. Их привлекает работа, обеспечивающая большие возможности социального взаимодействия.

3.6 Двухфакторная теория Герцберга

В конце 1950-х годов Фредерик Герцберг разработал еще одну модель мотивации на базе потребностей, которую он назвал гигиенические факторы и мотиваторы. Гигиенические факторы связаны со средой, в которой выполняется работа; они включают в себя величину заработной платы, предоставляемые компанией льготы, социальный статус и другие факторы, связанные с физиологическими потребностями человека. А мотиваторы - с характером и сутью самой работы, к ним относятся ответственность и возможность принимать решения, продвижение по служебной лестнице, чувство удовлетворения от достигнутого и содержание работы. По теории Герцберга, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворенности человека своей работы. Но, если они представлены в достаточном объеме, сами по себе они удовлетворения не вызывают и не способны мотивировать человека к нужным действиям. В отличие от них отсутствие или недостаток мотиваторов не приводит к неудовлетворению людей работой, однако их присутствие в должной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников к повышению эффективности.

Теория двух факторов утверждает, что если руководители хотят добиться заметного повышения производительности, они должны сконцентрироваться на мотиваторах и попытаться изменить содержание труда. Если их волнуют причины неудовлетворенности работников, низкой дисциплины, текучести кадров, то следует обратить внимание на факторы другого типа и улучшить внешнюю сторону труда.

3.7 Теория Герцберга в практике менеджмента

Многие организации попытались реализовать эту теорию благодаря программам обогащения работы. Их суть в том, что рабочее задание изменяется и расширяется с тем, чтобы обеспечивать работнику большее вознаграждение и личное удовлетворение. Обогащение труда заключается в структурировании работы таким образом, чтобы исполнитель почувствовал ее сложность и значимость и был относительно независим в решениях, чтобы максимально исключить монотонные и рутинные операции, повысить ответственность за данное задание и усилить чувство самостоятельности. Программы обогащения труда реализовали многие компании. Однако, хотя эта методика во многих случаях эффективна, она подходит не для всех ситуаций.

Для эффективного применения теории Герцберга на практике менеджеру необходимо составить подробный перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов, опуская все остальные, и дать сотрудника возможность самим указать, какие для них более предпочтительны.

3.8 Критика теории Герцберга

Хотя теория Герцберга успешно применялась целым рядом организаций, у нее есть критики. Больше всего критикуется методика исследований. Когда людей просят обдумать и описать ситуации, в которых им особо нравилась или не нравилась их работа, они обычно объясняют благоприятные ситуации своими действиями и тем, что им подконтрольно, а в неблагоприятных винят других людей и то, что от них не зависит. Следовательно, ответы, полученные Герцбергом, по меньшей мере частично были обусловлены способом, которым он задавал вопросы.

Суммируя результаты тридцати одного исследования теории Герцберга, исследователи сделали вывод, что источником мотивации могут стать и гигиенические факторы, и мотиваторы - все зависит от потребностей человека. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать их будут разные факторы. Также исследователи показали, что нет четкой взаимосвязи между удовлетворенностью работой и производительностью труда. Все эти критические замечания четко указывают на то, что к мотивации необходимо относиться, как к ситуативному процессу. То, что мотивирует человека в одной ситуации, может не оказать на него никакого влияния в другой ситуации и не повлиять на другого человека в тех же условиях. В целом, можно сказать, что хотя вклад Герцберга в понимании мотивации ценен, его теория недостаточно учитывает ситуативные переменные. Дальнейшие исследования подтвердили, что для полноценного объяснения механизма мотивации надо учесть множество поведенческих факторов и факторов среды. Эти выводы привели к разработке процессуальных теорий мотивации.



4. Процессуальные теории мотивации

4.1 Теория ожидания

Процессуальная теория мотивации В. Врума, получившая название теории ожидания, базируется на идее, что наличие активной потребности не является единственным условием для того, чтобы индивидуум имел мотив направить свое поведение на достижение конкретной цели; он также должен ожидать, что данный стиль поведения фактически приведет к удовлетворения или к получению желаемого.

В связи с мотивацией на рабочем месте теория ожидания подчеркивает три фактора: усилия - результаты; результаты - вознаграждение и валентность вознаграждения.

Ожидания в отношении усилий-результатов (У-Р) отражают взаимосвязь между затраченными усилиями и достигнутыми результатами. Например, торговый агент может ожидать, что, если он обзвонит в неделю на десять человек больше, чем обычно, объем сбыта возрастет на 15%; рабочий завода может ожидать, что если он повысит объем выработки и качество продукции, то ему повысят разряд.

Но, конечно, эти люди могут ожидать, что их усилия не приведут к желаемым результатам, а если они не видят прямой зависимости между затрачиваемыми усилиями и последующими результатами, то по теории ожидания их мотивация снизится.

Это может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за недостаточной его подготовки к данной работе или же из-за отсутствия у него достаточных полномочий для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов - вознаграждения (Р-В) - это ожидание определенного вознаграждения за определенные достигнутые результаты. Так, торговый агент может ожидать, что увеличив объем сбыта на 15%, он получит премию в размере 10% или абонемент в эксклюзивный тренажерный зал; а рабочий может ожидать, что в результате повышения разряда ему увеличат зарплату или его назначат бригадиром.

Например, если торговый агент уверен, что десять дополнительных звонков в день дадут увеличение объема сбыта на 15%, но считает, что вероятность адекватного вознаграждения за достигнутые результаты невелика, он вполне может отказаться от этих звонков. Точно как , если человек уверен, что достигнутые им результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему их не достичь, его мотивация тоже ослабевает.

Третий фактор, влияющий на мотивацию по модели ожидания, - валентность, т.е. ценность вознаграждения для человека. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения либо неудовлетворения человека в результате получения им конкретного вознаграждения. Поскольку все люди имеют разные потребности и желания относительно вознаграждений, конкретное вознаграждения, предлагаемое за достигнутые результаты, может не иметь для них ценность.

Продолжим предыдущие примеры. За выполненную работу торговому агенту могут повысить зарплату, в то время как он рассчитывал, например, на повышение по службе. Если валентность низкая, т.е. ценность предлагаемого вознаграждения для данного индивидуума низка, то по теории ожидания мотивация к труду также снизится.

Следовательно, можно сделать вывод, что если любой из этих трех факторов будет неадекватен, то и мотивация, и показатели эффективности труда человека будут низкими.

4.2 Теория ожиданий в практике менеджмента

Менеджерам, которые стремятся повысить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий дает целый ряд полезных советов. Поскольку потребности у людей разные, одно и то же вознаграждение они оценивают по-разному; значит, менеджерам следует соотнести его с потребностями конкретного сотрудника.

Кроме того, для эффективной мотивации необходимо установить четкую зависимость между результатами и вознаграждением, т.е. вознаграждать людей за эффективную работу и лишать вознаграждения за плохую.

Менеджеры должны сформировать высокие, но реалистичные ожидания относительно результатов деятельности подчиненных и постараться внушить им, что они способны их добиться, приложив максимум усилий. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство. Обсуждая эту проблему, теоретик и консультант по вопросам менеджмента С. Ливингстон, утверждает: “ Отношение менеджера к подчиненному в некоторой мере зависит от того, чего он от него ожидает. Если его ожидания велики, подчиненные, как правило, работают отлично; если он не ждет от людей многого, их производительность, скорее всего, будет низкой. Как будто есть закон, по которому эффективность труда подчиненных растет или снижается в соответствии с ожиданиями менеджера. Мощное влияние ожиданий одного человека на поведение другого уже давно признано врачами, бихевиористами, а недавно - и педагогами. А вот идея, что ожидания менеджмента серьезно влияют на индивидуальную и групповую эффективность труда их подчиненных до сих пор широкого признания не получила”.

Кроме того, чтобы работник ожидал, что сможет достичь уровня эффективности, необходимо для получения вознаграждения, которое имеет для него ценность, ему надо предоставить полномочия, достаточные для выполнения поставленной задачи, а также провести соответствующие тренинги, обеспечив тем самым необходимый уровень профессиональной подготовки.

В целом, исследования подтверждают правоту теории ожиданий. При этом, тем не менее, одни ее критики считают, что необходимо провести исследования, которые позволили бы учесть индивидуальные и организационные ситуативные факторы, а другие требуют доработать технические, концептуальные и методологические аспекты этой теории.

4.3 Теория справедливости

Теория справедливости гласит, что люди субъективно определяют соотношения полученного ими вознаграждения к затраченным ими усилиям и сравнивают этот коэффициент с показателями других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение указывает на дисбаланс (несправедливость), т.е. если, по мнению сотрудника, его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, в нем возникает психологическое напряжение. В результате он будет испытывать мотив снять это напряжение и восстановить баланс (мотив справедливости).

Он может сделать это, либо снизив уровень затрачиваемых усилий, либо попытавшись изменить получаемое вознаграждение. Следовательно, те, кто считают, что им недоплачивают, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить зарплату. В то же время люди, считающие, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне и даже повысить ее. Исследования показали, что люди, считающие, что их вознаграждают неадекватно, стремятся работать менее старательно, а те, кто считают, что их вознаграждают больше, чем следовало, не склонны что-либо изменять.

4.4 Теория справедливости в практике менеджмента

Основной вывод из теории справедливости для менеджеров заключается в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут прилагать меньше усилий. Однако, следует помнить, что восприятие и оценка справедливости носят относительный, а неабсолютный характер. Люди сравнивают себя с коллегами из своей организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку эффективность труда людей, считающих, что их вознаграждают несправедливо, как правило, снижается, им обязательно надо объяснить причины существующей разницы. Например, более высокая зарплата коллеги может объясняться его большим опытом, благодаря которому он работает с лучшими показателями. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, необходимо разъяснить людям, получающим меньшее вознаграждение, что когда эффективность их труда повысится, непременно вырастет и вознаграждение.

Некоторые организации пытаются решить проблему несправедливости вознаграждения, стараясь держать в тайне суммы выплат. К сожалению, это не только трудно реализуется технически, но и приводит к тому, что люди подозревают несправедливость даже там, где ее нет. Кроме того, как следует из теории ожидания, действуя таким образом, организация не сможет воспользоваться позитивным мотивационным влиянием увеличения зарплаты в связи с повышением по службе

4.5 Модель Портера - Лоулера

Исследователи Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теории мотивации, объединяющую элементы теории ожиданий и теории справедливости. Их модель (рис. 4) включает пять переменных: усилие, восприятие, результаты, вознаграждение и степень удовлетворения. По этой модели результаты зависят от затраченных сотрудником усилий, его способностей, личных характеристик и от восприятия им своей роли. Уровень усилий варьируется в зависимости от воспринимаемой ценности вознаграждения и от ожидания, что данный уровень усилий позволит получить конкретное вознаграждение. Более того, эта теория устанавливает взаимосвязь между вознаграждением и результатами деятельности; в частности, индивидуум удовлетворяет свои потребности через вознаграждение, полученное за конкретные результаты.

Чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объясняют мотивацию, рассмотрим их модель шаг за шагом. Согласно модели Портера - Лоулера результаты индивидуума (6) зависят от трех переменных: Усилий (3), способностей и личных характерных черт (4) и от его восприятия своей роли (5). Усилия, в свою очередь, зависят от ценности вознаграждения для данного индивидуума (1) и от его ожидания относительно связи между его усилиями и потенциальным вознаграждением (2). Достижение желаемого уровня результатов (6) может привести к внутреннему вознаграждения индивидуума (7, а), например, к чувству удовлетворения от выполненной работы, своей компетентности и самоуважения; и к внешнему вознаграждения (7, б), например, похвала менеджеру или своей рабочей группы, премия, повышения по службе.

Линия из точек между результатами и внешним вознаграждением указывает на то, что между ними может и не быть никакой связи. Это происходит, потому что эти вознаграждения отражают варианты вознаграждений, предоставляемых данному работнику его менеджером или организацией. Пунктирная линия между результатами и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), признана указывать на то, что по теории справедливости индивидуумы имеют свое восприятие справедливости вознаграждения, полученного за те или иные результаты. Удовлетворение (9) - это следствие внешних и внутренних вознаграждений (7, а и б) с учетом их воспринимаемой справедливости (8). Это удовлетворение становится для подчиненного информацией о том, на сколько фактически ценно для не го данное вознаграждение (1), что будет влиять на его восприятие вознаграждения в будущем.

4.6 Модель Портера - Лоулера в практике менеджмента

Один из важнейших выводов теории Портера и Лоулера состоит в том, что результат ведет к удовлетворению. Это полностью противоречит взглядам многих менеджеров. Находясь под влиянием ранних теорий человеческих отношений, менеджеры часто считают, что это удовлетворение ведет к высоким трудовым показателям; иными словами, что счастливые работники лучше работают. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что именно чувство хорошо выполненной работы ведет к удовлетворению и, вернее всего, к улучшению результатов труда.

Исследования, как правило, подтверждают эти выводы Портера и Лоулера. В общем и целом, их модель стала мощным вкладом в понимание мотивации. Она продемонстрировала, что мотивация обусловлена на простой причинно-следственной связью, и показала, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение и восприятие в единую систему.



5. Компенсация и мотивация

Деньги - самый очевидный способ вознаграждения организацией сотрудников. Противоречивые мнения относительно того, сколько денег необходимо для мотивации эффективного труда, возникли одновременно с теорией человеческих отношений. Ее сторонники считали самым важным социальные потребности людей, а сторонники научного менеджмента возражали им, утверждая, что именно материальное вознаграждение непременно приводит к усилению мотивации работников.

Хотя Ф. Герцберг сделал вывод, что большинство людей считают оплату гигиеническим фактором, лишь обусловливающим отсутствие неудовлетворенности, многие бихевиористы утверждают, что деньги в определенных ситуациях могут стать мотиватором. Один из них заявил, что “применение теории потребностей Маслоу к зарплате позволяет сделать вывод, что она способна удовлетворить многие потребности - физиологические, в защищенности и в признании”. В одной из своих ранних работ Герцбер писал, “что заплата, правильно увязанная с результатами труда сотрудника, действительно может стать мотиватором…, т.е. именно неправильная увязка оплаты с результатами труда делает ее гигиеническим фактором''.

Этот вывод поддержали бихевиористы, исследовавшие теорию ожиданий. Они выявили, что оплата стимулирует повышение эффективности труда только в определенных условиях. Во-первых, индивидуум должен высоко оценивать оплату; во-вторых, он должен верить в наличие четкой взаимосвязи между оплатой и результатами труда, в частности в то, что повышение эффективности непременно приведет к росту зарплаты. Исследования, однако, показали, что хотя менеджеры часто утверждают, что уровень оплаты определяется эффективностью труда, на практике часто он базируется на рабочем стаже и посещаемости, а не на реальных заслугах людей.

Э. Лоулер предложил следующие рекомендации относительно установления четкой взаимосвязи между оплатой и результатами трудовой деятельности: “ Зарплату индивидуума можно разделить на три компонента. Первая часть - за выполнение конкретных должностных обязанностей; все, кто занимаются одинаковой работой в организации, получают за это одинаковую сумму. Вторая часть определяется трудовым стажем и индексацией доходов; ее получают все сотрудники фирмы и ее величина автоматически ежегодно корректируется. А вот размер третьей части определяется не автоматически; она определяется индивидуально для каждого работника и ее величина зависит от конкретных результатов их деятельности за истекший период. Плохой работник должен понять, что это часть его зарплаты минимальна, а хороший - что она, по крайней мере, не меньше, чем два первых компонента вместе взятых. Но это не означает повышение зарплаты; оно производится только в связи с расширением ответственности работника, увеличением его стажа и повышением суммы индексации доходов. При этом реально заработанная часть зарплаты может варьироваться, причем весьма резко, по мере повышения или снижения эффективности труда работника. Идея этой системы, прежде всего, в том, чтобы как можно четче увязать зарплату с результатами деятельности за конкретный период. Тогда будет очевидно, что эффективность хронологически связана с изменением в оплате”.

Теоретически в системе частного предпринимательства должна существовать прямая связь между тем, что и как вы делаете, и тем, что вы за это получаете. Оплата и производительность должны быть связаны между собой. Наше общество ориентировано на результаты деятельности и склонно предполагать, что полная компенсация, включая зарплату, должна четко отражать вклад каждого человека. Доктор Р.А. Гендерсон в этой связи отмечает: “ Надо помнить, что мотивация работника, прежде всего, связана с общей системой вознаграждений организации, которая может предложить огромный набор вознаграждений, привлекательных для работников. В то же время в ней происходит бесчисленное множество событий, совершенно непривлекательных для персонала. (Одни из них контролируются организацией, другие - нет). Чтобы организация работала продуктивно, первая категория должна быть более мощной, чем вторая; и одним из таких факторов, причем контролируемым организацией, является программа оплаты труда.

Каждый, кто работал с людьми, признает, что факторов, позволяющих воздействовать на мотивацию каждого конкретного индивидуума, существует огромное множество. Более того, фактор, отлично работающий сегодня, завтра для того же человека может полностью утратить свою привлекательность. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, на сколько мощным должен быть мотиватор и когда он сработает. Известно лишь то, что человек трудится ради денег и пакета прочих компенсаций и льгот. Деньгами работник в определенной степени распоряжается по своему усмотрению. И деньги, и другие компоненты системы оплаты труда обеспечивают ему необходимые условия для выживания, роста и отдыха сегодня, а также для защиты, развития и обеспечения благосостояния в будущем.

Эти компоненты компенсации, конечно, не могут удовлетворить все потребности сотрудника. Но организации предлагают буквально сотни других вознаграждений, которые способны усилить программу оплаты труда и зачастую удовлетворяют потребности, не удовлетворенные этой программой”.

Кроме того, общая компенсационная программа организации четко отражает и доносит до персонала отношение компании к работе каждого сотрудника и к результатам его труда. В связи с этим необходимо помнить, что ценность того или иного вида деятельности и ценность человека, занимающего данную должность, - совершенно разные вещи, о чем можно узнать из собственного опыта.



6. Резюме

1. Мотивация - это процесс стимулирования индивидуума или группы людей к деятельности, способствующей достижению целей организации; она необходима для внедрения принятых решений и эффективного выполнения работы.

2. В прошлом в существовавших социально-экономических условиях методы мотивации иногда оказывались эффективными, даже если базировались на неверных допущений, как например, в случае с концепцией “экономического человека” Адама Смита.

3. Современные теории мотивации базируются на психологических исследованиях, с которыми можно ознакомиться работами Элтона Мэйо.

4. Содержательные теории мотивации А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда и Ф. Герцберга сфокусированы на выявлении человеческих потребностей.

5. Потребности - это воспринимаемый недостаток чего-либо, побуждающий индивидуума к действию. Первичные потребности закладываются генетически, вторичные вырабатываются с опытом.

6. Потребности можно удовлетворить путем предоставления вознаграждения, которое работник воспринимает как ценное для себя. Менеджеры используют внешние и внутренние вознаграждения, заложенные в самой работе.

7. По теории Маслоу пять базовых потребностей человека - физиологические, в защищенности, социальные, в успехе и в самореализации - образуют четкую иерархию. Потребности высших уровней не мотивируют человека до тех пор, пока, как минимум частично, не удовлетворены потребности нижнего уровня. Но эта иерархия не является абсолютно строгой.

8. Менеджеры, работающие на международном уровне, должны учитывать, что относительная важность потребностей работников часто варьируется в зависимости от страны, особенно если страны развиты в разной степени.

9. Сделав вывод о неполноте классификации потребностей по теории Маслоу, Мак-Клелланд дополнил ее, описав потребности во власти, в успехе и в причастности.

10. Герцберг сделал вывод, что на удовлетворение потребностей влияют факторы рабочей среды. Гигиенические факторы лишь предотвращают возникновение чувства неудовлетворенности человека работой. Чтобы мотивировать работника к труду, необходимы мотиваторы: ощущение успеха, повышение по службе, признание заслуг, ответственность и возможности роста.

11. Процессуальные теории мотивации соглашаются с мотивирующей ролью потребностей, но рассматривают мотивацию с точки зрения того, что определяет поведение работника с учетом его восприятия, ожиданий и опыта.

12. Теория ожиданий базируется на идее, что человек направляет свои действия на достижение какой-либо цели, только если ожидает, что это с большей степенью вероятности позволит ему удовлетворить свои потребности. Мотивация зависит от ожиданий относительно соотношений “усилия-результаты”, “результаты-вознаграждения” и валентность вознаграждения. Мотивация будет наиболее эффективной, если индивидуум верит, что его усилия непременно позволят ему достичь целей и в результате обеспечат ценное для него вознаграждение. В противном случае мотивация ослабевает.

13. Теория справедливости гласит, что люди субъективно оценивают соотношение вознаграждения к усилиям и сравнивают его с тем, что, по их восприятию, за такие же усилия получили другие работники. Если вознаграждение воспринимается как несправедливое, это приводит к психологическому напряжению работника.

14. Модель Портера-Лоулера базируется на идее, что мотивация зависит от потребностей, ожиданий и воспринимаемой справедливости вознаграждения. Согласно этой модели результаты труда ведут к удовлетворению работника, а не наоборот, как гласит теория человеческих отношений.



Заключение

В данной работе было рассмотрено, почему материальное вознаграждение оказывается успешным, но по существу не верным. Я старалась показать и доказать, что не только деньги побуждают человека трудиться усерднее, что существует много других факторов, влияющих на это, например, как уже было сказано, это и повышение по карьерной лестнице, и предоставляемые льготы от организации и даже атмосфера в коллективе, и многое другое. Актуальность выбранной темы связано с тем, что работа менеджера заключается в достижении целей организации, а чтобы этого добиться нужно уметь правильно мотивировать работников, найти их истинные побуждения, чтобы они отдавали работе максимум усилий, что трудно определить, так как каждый сотрудник является индивидуумом со своими потребностями. Однако, изучив модели мотивации, менеджер может серьезно расширить свои возможности в привлечении современного работника к выполнению задач, необходимых для достижения целей организации.



Литература

1. Менеджмент. Учебник / Под ред. В.В. Томилова М.: Юрайт-Издат, 2003

2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. М.: ООО “И.Д. Вильямс”, 2007

Размещено на Allbest.ru

...