Аналіз процесу розвитку організаційних структур підприємств

Размещено на http://www.allbest.ru/

НАЦІОНАЛЬНИЙ АВІАЦІЙНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

Факультет менеджменту та логістики

Кафедра менеджменту зовнішньоекономічної діяльності підприємств

Домашня робота

з дисципліни «Основи менеджменту»

на тему

«Аналіз процесу розвитку організаційних структур підприємств»

Київ 2011



Зміст

Вступ

1. Сутність та еволюція організаційної структури підприємства

2. Формування організаційної структури

3. Розвиток організаційної структури підприємства

Висновок

Використана література



Вступ

підприємство управління організація ціль

Метою даної роботи є проведення аналізу ефективності і процесу розвитку організаційних структур. Структура організації - це спосіб побудови взаємозв'язку між рівнями управління та функціональними областями, що забезпечує оптимальне за даних умов досягнення цілей організації, тобто "організаційна структура управління" (ОСУ) - одне з ключових понять менеджменту, тісно зв'язане з метою, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом між ними повноважень. В рамках цієї структури протікає весь управлінський процес, в якому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій і професійної спеціалізації.

Під структурою управління розуміється впорядкована сукупність стійко взаємозалежних елементів, що забезпечують функціонування і розвиток організації як єдиного цілого. ОСУ визначається також як форма розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої здійснюється процес управління по відповідних функціях, направлених на вирішення поставлених завдань та досягнення намічених цілей. З цих позицій організаційна структура представляється у вигляді системи оптимального розподілу функціональних обов'язків, прав і відповідальності, порядку і форм взаємодії між вхідними в її склад органами управління і працюючими в них людьми.

Ключовими поняттями структур управління є елементи, зв'язки, рівні і повноваження. Елементами ОСУ можуть бути як окремі працівники, так і служби або органи апарату управління, в яких інша кількість фахівців, що виконують певні функціональні обов'язки. Є два напрямки спеціалізації елементів ОСУ: а) в залежності від складу структурних підрозділів організації вичленяються ланки структури управління, які здійснюють маркетинг, менеджмент виробництва, науково-технічного прогресу і т.п.; б) виходячи з характеру загальних функцій, які виконуються в процесі управління, формуються органи, що займаються плануванням, що організовують виробництво, працю і управління, контролюючи всі процеси в організації.

Відношення між елементами структури управління підтримуються завдяки зв'язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні і вертикальні. Перші носять характер погодження і є однорівневими. Другі - це відношення підпорядкування.

Повноваження штабного персоналу обмежуються правом планувати, рекомендувати, радити або допомагати, але не наказувати іншим членам організації виконувати їхні розпорядження.

Збільшення кількості елементів і рівнів в ОСУ неминуче призводить до багатократного зростання числа і складності зв'язків, що виникають в процесі прийняття управлінських рішень; наслідком цього нерідко є уповільнення процесу управління, що в сучасних умовах тотожно погіршенню якості функціонування менеджменту організацій.



1. Сутність та еволюція організаційної структури підприємства

Структура організації містить у собі всі засоби, за допомогою яких здійснюється:

*Розподіл різних видів діяльності між компонентами організації;

*Координація діяльності цих компонентів.

Дійсно, без структури, залучені до роботи люди, були б просто некерованим натовпом, або, у кращому випадку, сукупністю незалежних груп, а не організацією. Структура - одна з основних характеристик організації незалежно від того, чи це тенісний клуб або благодійне товариство, робочий кооператив або транснаціональна корпорація.

Основними характеристиками організаційної структури є поділ на відділи (відділення, сектори тощо), а також підзвітність і підпорядкованість. Але існують і інші характеристики, які не можуть бути показані на такій схемі.

Проблеми структури можуть купувати деякий "драматичний" відтінок: наприклад, ліквідація відділу з передачею його секторів в інші відділи; реорганізація пішла за злиттям двох компаній або об'єднання муніципальних установ. Проте крім таких значних і кардинальних змін термін "структура" охоплює також безліч більш "земних" проблем.

Зміна структури зазвичай відбувається повільно і спокійно, у міру того як виявляються нові проблеми і доводиться модифіковані організаційне пристрій для того, щоб з ними впоратися. Наприклад, посадові інструкції змінюються з метою включення нових обов'язків, з'являється необхідність проконсультувати, якусь частину персоналу з деяких питань, створюється робоча група для вирішення певних завдань або відбувається розподіл обов'язків між щойно утворилися секторами на основі традицій і практики. Таким чином, якщо ви навіть не відповідаєте за структуру Вашої організації, Ви майже напевно несете відповідальність або можете впливати на рішення ряду структурних проблем на Вашому робочому місці або в тих частинах організації, з якими Ви співпрацюєте.

Відоме дослідження Бернса показує, що робота в організації може бути розділена і скоординована зовсім різними способами. Для того, щоб це було зроблено успішно: вибрані засоби (тобто організаційна структура) повинні відповідати обставинам і умовам, які склалися в даній організації та її зовнішнього оточення. Таким чином, те, що є оптимальним для однієї організації, може не бути таким для іншої, а також те, що добре для організації цього року, може не влаштовувати її в наступному, не кажучи вже про те, що буде через 10 років. Це не означає, що існує одна і тільки одна підходяща для вашої 1 організації структура: в залежності від конкретних умов з кількох різних структур один може бути більше, а інша менш придатною. Жодна з них, як видно, не буде абсолютно ефективною, але деякі з них будуть відповідати потребам Вашої організація більше, ніж інші. Бернс визначив два види структур організації: механістичні і органічні. Він вважав, що в різних випадках відповідними будуть різні структури. В органічних структурах інструкцій значно менше. Передбачається, що люди, беручи до уваги, що стосується справи і поради, вирішують разом, як найкращим чином досягти цілей компанії. Органічні структури підтримують будь-які зв'язки і взаємодія, по вертикалі або по горизонталі, які сприяють виконанню роботи.

Континуум між механістичній і органічної структурами дозволяє знайти в його рамках місце різним структурам, перший з яких придатна при стабільних умовах, а другий - при управлінні інноваціями і в умовах невизначеності. Згідно Бернсові, організацію потрібно розглядати як сукупність трьох соціальних систем: формальна система управління, структура кар'єри і політична система. Якщо в організації буде обрана одна з невідповідних структур, то в результаті з'являться структурні проблеми, які приведуть до зниження виробничих характеристик організації і майже напевно стануть джерелом стресів для співробітників організації. Зазвичай питання не в тому, "все або нічого", "ця структура або інша", значно частіше має місце випадок, коли окремі елементи структури вже не годяться.

Ці твердження представляють основні положення так званої "ситуаційної теорії організаційної структури". Дуже широко прийняті зараз, ці ідеї протилежні багатьом раніше написаним робіт з питань організації, метою яких було встановлення універсальних принципів правильного управління, які можна застосувати при будь-яких обставин. Ситуаційна теорія спрямована на вивчення основних особливостей ситуації, в якій знаходиться організація особливостей самої організації та її оточення - які будуть визначати тип структури, більш-менш придатної для цієї організації. Загалом, те, які структури будуть слушними, а які - не будуть, визначається низкою взаємопов'язаних факторів, таких як: розмір організації, тип ринку збуту, технологія - на яких грунтується діяльність організації.

Організаційна структура управління є одним із головних параметрів підприємства, оскільки характеризує технології управління виробничими процесами і людьми, процеси прийняття рішень, розв'язання конфліктних ситуацій та соціалізації.

Організаційна структура управління (ОСУ) -- це внутрішній устрій будь-якої виробничо-господарської системи, тобто спосіб організації елементів у систему, сукупність стійких зв'язків і відносин між ними. ОСУ є не лише основою існування кількісно визначеної системи управління, але й формою, у рамках якої відбуваються зміни, зріють передумови для переходу системи в цілому в нову якість. Водночас ОСУ є найбільш консервативним елементом системи управління. Цей консерватизм визначається не тільки тим, що зміни ОСУ стосуються інтересів цілих колективів, а й об'єктивними вимогами збереження стійкості системи. Проте історія розвитку менеджменту в XX столітті показує, що консерватизм цей досить відносний. У XX столітті ОСУ зазнали значної еволюції.

У першій половині XX століття переважали спочатку лінійні і функціональні ОСУ, а згодом їх комбінації. У другій половині великі західні корпорації стали практично повсюдно переходити до дивізіональних структур.

Перехід до дивізіональної ОСУ був значним кроком уперед до створення умов для прискорення науково-технічного розвитку виробництва. Керівники вищої ланки стали більше приділяти уваги питанням перспективного розвитку виробництва. Децентралізація оперативного управління виробництвом стала поєднуватися з жорсткою системою фінансового контролю і з централізацією НДДКР. Однак поряд із позитивними моментами виявилися і негативні сторони дивізіональних структур. Можливості, що відкрилися для розширення асортименту продукції, спричинили в низці фірм посилення диверсифікованості виробництва. Цей процес у його екстремальній формі зумовив появу фірм-конгломератів, що виробляють зовсім різні за своїм характером види продукції, керуючись лише прагненням забезпечити найбільші прибутки. Багато хто з них в умовах погіршення загального економічного становища і посилення конкуренції втратили керованість і зазнали банкрутства. Також серйозним недоліком дивізіональної ОСУ стало збільшення витрат на утримання адміністративно-управлінського персоналу.

Досвід багатьох великих компаній показав, що дивізіональна ОСУ може сприяти підвищенню ефективності управління лише до певних меж, після чого починають відчуватися всі великі труднощі. Основною їх причиною є та сама сповільненість процесу підготовки й ухвалення рішення, що характерна й для лінійно-функціонального типу ОСУ. Процес формування дивізіональних структур у великих компаніях супроводжувався створенням підрозділів, що наділялися значною господарською самостійністю. Такі підрозділи йменувалися відділеннями і формувалися здебільшого за продуктовою ознакою, рідше за регіональною або ринковою. В американському менеджменті цей підхід дістав назву «централізована координація -- децентралізована адміністрація» і пов'язувався з ім'ям президента компанії «Дженерал Моторз» А. Слоуна. Такі відділення, поступово розвиваючись, послужили основою сучасних центрів витрат, прибутку, виторгу, інвестицій тощо. З розвитком концепції стратегічного управління такі центри поступово стали трансформуватися в стратегічні зони господарювання (СЗГ) -- внутрішньофірмові підрозділи, що відповідають одночасно і за розвиток майбутнього потенціалу.

Однією з головних проблем ОСУ поступово ставала проблема гнучкості. Цю проблему намагалися розв'язати, створюючи нові варіанти комбінованих структур шляхом упровадження в основний кістяк (наприклад, лінійно-функціональної) структури нових елементів, що викликало до життя нові ОСУ, такі як з тимчасовими органами, з комітетами, управління за проектами (продуктові, об'єктові), матричні структури тощо. Усі ці варіанти ОСУ дістали спільну назву програмно-цільових структур. При цьому роль і місце керівника програми змінюється залежно від умов, в яких здійснюється управління. Необхідно відзначити сутнісну відмінність ОСУ програмно-цільового типу від структур механістичного типу. Вона полягає в тому, що в основу, наприклад, лінійно-функціональної покладено комплексне управління підсистемами, що складаються об'єктивно, тоді як програмно-цільові структури базуються на комплексному управлінні всією системою в цілому як єдиним об'єктом, орієнтованим на визначену мету.

Сучасними модифікаціями програмно-цільових ОСУ є венчурні й інноваційні. Великі фірми інтегрують такі структури у свій менеджмент. Це найперспективніший шлях мобільного реагування на мінливі умови ринку. Принципи побудови і дії венчурного відділу у фірмі ті самі, що й на самостійному венчурному підприємстві. Венчурні (інноваційні) структури у великих фірмах мають кілька різновидів залежно від низки факторів:

значущості розроблювальних проектів;

їхньої цільової спрямованості і складності;

у ступеня формалізації і самостійності діяльності.

Таким чином, еволюція ОСУ в XX столітті однозначно показує, що універсальної структури немає і процес пошуку триватиме й у новому сторіччі. Слід зазначити, що існує й інший погляд, який полягає в тім, що ідеальної ОСУ немає і бути не може. Це так звана концепція «розмороженої системи», або організації без ОСУ. Послідовники цієї концепції вважають, що час «організованих організацій» минув і сучасна економіка вступає в такий етап, коли особливої важливості набуває самоорганізація.

Які ж фактори будуть впливати на цей процес? На мій погляд, до них належать такі: наріжним каменем будь-якого виробничого процесу у світі стає інформація; перевага значення інформації над іншими виробничими факторами -- найбільша зміна в сучасній економіці; зростання ролі людського чинника;ринок великих корпорацій домінуватиме і матиме величезну перевагу в ефективності перед ринком підприємств.

У 80-і роки в індустріально розвинутих країнах почався якісно новий етап розвитку суспільного виробництва -- етап переходу від індустріальної фази до інформаційної. Це революційне перетворення виробництва мало викликати і революційні перетворення в управлінні. Процес інформатизації зруйнував замкнутість організацій і зробив малоефективними ті з них, що використовували структури, які забезпечують цю якість.

Така характеристика факторів, які найбільшою мірою впливають на ОСУ.Хоча мережоподібні організації мають риси, що відрізняють їх від інших організаційних форм, вони можуть поєднувати в собі елементи різних ОСУ. У підсумку мережоподібна організація містить елементи спеціалізації функціональної форми, автономність дивізіональної структури і можливість перекидання ресурсів матричної організації. Перехід до мережоподібної структури, як правило, відбувається поступово, тобто традиційна ієрархія має послідовно заміщуватися на більш «плоскі» структури прямого співробітництва, в яких поступово витісняються бюрократичні відносини. При цьому істотно змінюється роль менеджерів. У мережоподібній структурі всі менеджери опиняються практично в однакових умовах, ієрархія зникає.

При невдалому побудові структури робочий час співробітників може інтенсивно розтрачувати, і в результаті сама організація стане менш результативною і продуктивною.

Професор Джон Чайлд у своїй книзі «Організація: керівництво з вирішення проблем і практичні приклади» (1984) перерахував ряд симптомів або, як він їх назвав, «наслідків структурних недоліків»:

* Низька мотивація;

* Запізнілі і неправильні рішення;

* Конфлікти і слабка координація;

* Зростання витрат;

* Неадекватна реакція на зміну обставин.

Проблеми структурного характеру можуть особливо явно проявитися в періоди змін. Вони часто виникають, коли перетворення організаційної структури відбувається нерозумно. Також вони з'являються, коли організація не в змозі змінити структуру, коли зміни запізнюються. Немає такої структури, яка була б завжди ефективною. Організаційні принципи розподілу сфер відповідальності та забезпечення співробітництва необхідно змінювати в міру появи нових обставин і цілей організації. В іншому випадку, структура буде ставати все менш і менш придатною, і число проблем буде збільшуватися.

2. Формумання організаційних структур

До структури управління подається безліч вимог, що відбивають її ключове значення для менеджменту. Вони враховуються в принципах формування ОСУ, розробці яких було присвячено немало робіт вітчизняних авторів в дореформений період. Головні з цих принципів можуть бути сформульовані наступним чином.

1. Організаційна структура повинна передусім відбивати мету і завдання організації, а отже, бути підлеглою виробництву і його потребам.

2. Слід передбачити оптимальний розподіл праці між органами управління і окремими робітниками, що забезпечує творчий характер роботи і нормальне навантаження, а також належну спеціалізацію.

3. Формування структури управління потрібно зв'язувати з визначенням повноважень і відповідальності кожного робітника і органу управління, зі встановленням системи вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними.

4. Між функціями і обов'язками, з одного боку, і повноваженнями і відповідальністю з іншого, необхідно підтримувати відповідальність, порушення якого призводить до дисфункції системи управління в цілому.

5. Організаційна структура повинна бути адекватною соціально-культурним умовам організації, що виявляє істотний вплив на рішення відносно рівня централізації і деталізації, розподілу повноважень і відповідальності, міри самостійності і масштабів контролю керівників і менеджерів. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структури управління, що успішно функціонують в інших соціально-культурних умовах, не гарантують бажаного результату.

Реалізація цих принципів означає необхідність врахування при формуванні (або перебудові) організаційної структура безлічі різноманітних чинників, які впливають на ОСУ.

Головний чинник, "що задає" можливі контури і параметри структури управління, - сама організація. Відомо, що організації розрізняються за багатьма критеріями. Велика різноманітність організацій в Україні передбачає велику кількість підходів до побудови управлінських структур. Ці підходи різноманітні в комерційних організаціях і некомерційних, великих, середніх і малих, що знаходяться на різних стадіях життєвого циклу, що мають різний рівень розподілу і спеціалізації праці, кооперування і автоматизації, ієрархічних і "плоских", і так далі. Очевидно, що організаційна структура великими підприємствами більш складна у порівнянні з тією, що потрібна невеликій фірмі, де всі функції менеджменту зосереджуються в руках одного - двох членів організації (звичайно керівника і бухгалтера), де відповідно немає необхідності проектувати формальні структурні параметри. По мірі зростання організації, а значить, і обсягу управлінських робіт, розвивається розподіл праці і формуються спеціалізовані ланки (наприклад, по управлінню персоналом, виробництвом, фінансами, інноваціями і т.п.), злагоджена робота яких вимагає координації і контролю. Побудова формальної структури управління, в якій чітко визначені ролі, зв'язки, повноваження і рівні, стає імперативом.

Важливо звернути увагу на поєднання організаційної структура з фазами життєвого циклу організації, про що, на жаль, нерідко забувають проектанти і фахівці, вирішуючи задачу вдосконалення управлінських структур. На стадії зародження організації управління нерідко здійснюється самим підприємцем. На стадії зростання відбувається функціональний розподіл праці менеджерів. На стадії зрілості в структурі управління найчастіше реалізується тенденція до децентралізації. На стадії спаду звичайно розробляються міри по вдосконаленню управлінської структури у відповідності з потребами і тенденціями у зміні виробництва. Нарешті, на стадії припинення існування організації організаційна структура або повністю руйнується (якщо фірма ліквідується), або відбувається її реорганізація (якщо вже дану фірму купує або приєднує до себе інша компанія, що пристосовує структуру управління до тієї фази життєвого циклу, в якій вона знаходиться).

На формування організаційної структура впливають зміни організаційних форм, в яких функціонують підприємства. Так, при входженні фірми в склад якого-небудь об'єднання, скажімо, асоціації, концерну і т.п., відбувається перерозподіл управлінських функцій (частина функцій, природно, централізується), тому змінюється і організаційна структура фірми. Втім, навіть якщо підприємство залишається самостійним і незалежним, але стає частиною мережевої організації, що об'єднує на тимчасовій основі ряд взаємопов'язаних підприємств (найчастіше для використання сприятливої ситуації), йому доводиться вносити в свою управлінську структуру ряд змін. Це пов'язано з необхідністю посилення функцій координації і адаптації до систем менеджменту інших компаній, що входять в мережу.

Важливий чинник формування управлінських структур - рівень розвитку на підприємстві інформаційної технології. Загальна тенденція до децентралізації "електронного інтелекту", що веде до зростання числа персональних комп'ютерів при одночасному розширенні використання на рівні підприємства локальних мереж, веде до ліквідації або скорочення обсягу робіт по ряду функцій на середньому і низовому рівнях. Це відноситься передусім до координації роботи підлеглих ланок, передачі інформації, узагальнення результатів діяльності окремих співробітників. Прямим результатом використання локальних мереж може бути розширення сфери контролю керівників при скороченні числа рівнів управління на підприємстві.

У цьому контексті варто відзначити, що сучасний розвиток інформаційних систем призводить до формування нового типу підприємств, що в західній літературі отримали назву "віртуальних" компаній (організацій). Під ними розуміють сукупності незалежних (найчастіше невеликих за розмірами) підприємств, що є немов би вузлами на інформаційній мережі, що забезпечує їх тісну взаємодію. Єдність і цілеспрямованість в роботі цих фірм досягаються завдяки гнучкому електронному зв'язку на базі інформаційної технології, що пронизує буквально всі сфери їхньої діяльності. Тому кордони між цими організаціями, стають "прозорими", і кожна з них може розглядатися представником компанії в цілому.

Бюрократичні структури управління показали свою ефективність, особливо в великих і дуже великих організаціях, в яких необхідно забезпечувати злагоджену чітку роботу великих колективів людей, що працюють на єдину мету. Ці структури дозволяють мобілізувати людську енергію і кооперувати працю людей при рішенні складних проектів, в масовому і великосерійному виробництві. Однак їм притаманні недоліки, особливо помітні в контексті сучасних умов і завдань економічного розвитку. Очевидно передусім, що бюрократичний тип структури не сприяє зростанню потенціалу людей, кожний з яких використає тільки ту частину свого хисту, що безпосередньо потрібна по характеру виконуваної роботи. Ясно також: коли питання стратегії і тактики розвитку організації вирішуються лише на вищому рівні, а всі інші рівні зайняті винятково виконанням "спускаються зверху" рішень, губиться загальний управлінський інтелект (який розглядається сьогодні як найважливіший фактор ефективного управління).

Ще одна вада структур бюрократичного типу - неможливість з їхньою допомогою управляти процесом змін, спрямованих на вдосконалення роботи. Функціональна спеціалізація елементів структури призводить до того, що їхній розвиток характеризується нерівномірністю і різною швидкістю. В результаті виникають протиріччя між окремими частинами структури, неузгодженістю в їхніх діях і інтересах, що уповільнює прогрес в організації.

У вихідному визначенні органічного типу структури підкреслювалися такі її принципові відмінності від традиційної бюрократичної ієрархії, як більш висока гнучкість, менша зв'язаність правилами і нормами, використання в якості бази групової (бригадної) організації праці. Подальші розробки дозволили істотно доповнити перелік властивостей, що характеризують органічний тип структури управління. Йдеться про наступні риси. По-перше, рішення приймаються на основі обговорення, а не базуються на авторитеті, правилах або традиціях. По-друге, обставинами, к?? торие беруться до уваги при обговоренні проблем, є довіра, а не влада, переконання, а не команда, робота на єдину мету, а не заради виконання посадової інструкції. По-третє, головні чинники що інтегрують - місія і стратегія розвитку організації. По-четверте, творчий підхід до роботи і кооперація базуються на зв'язку між діяльністю кожного індивіда і місією. По-п'яте, правила роботи формулюються у вигляді принципів, а не установок. По-шосте, розподіл роботи між співробітниками зумовлюється не їхніми посадами, а характером розв'язуваних проблем. По-сьоме, має місце постійна готовність до проведення в організації прогресивних змін.

Розглянутий тип структури припускає істотні зміни відносин всередині організації: відпадає необхідність в функціональному розподілі праці, підвищується відповідальність кожного працюючого за загальний успіх.

Реальний перехід до органічного типу структури управління вимагає серйозної підготовчої роботи. Перш за все компанії вживають заходів до розширення участі працюючих в рішенні проблем організації (шляхом навчання, підвищення рівня інформованості, зацікавленості і т.п.), ліквідують функціональну відособленість, розвивають інформаційні технології, радикально переглядають характер взаємовідносин з іншими компаніями (вступаючи з ними в союзи або утворюючи віртуальні компанії, де реалізуються партнерські відносини).

Необхідно відзначити, що органічний тип структури управління знаходиться лише в початковій фазі свого розвитку, і в "чистому" вигляді його використовують поки небагато організацій. Але елементи цього підходу до структури управління отримали досить широке розповсюдження, особливо в тих компаніях, які прагнуть пристосуватися до динамічно мінливої середовищі.

В основу формування оргоструктур новостворених і діючих підприємств необхідно покласти їх орієнтацію на ринкові відносини і різноманітність форм власності.

Організаційна структура підприємства в сучасних умовах повинна забезпечувати вирішення цілого ряду принципово нових для Діяльності підприємства завдань:

отримання надійної, достовірної інформації про ринок - структуру і динаміку попиту, смаків і побажань споживачів, тобто інформації про зовнішні умови функціонування підприємства;

орієнтація підприємства при виборі номенклатури продукції, надання послуг споживачам, на можливості забезпечення виробничого циклу матеріальними ресурсами;

раціональний добір і розстановка кадрів;

успішне вирішення соціальної програми;

забезпечення виробництва всіма елементами виробничого та торговельно-технологічного процесу;

У теорії та практиці менеджменту виділяють такі методи побудови організаційних структур.

Метод поділу за функціями. Формування управлінської одиниці здійснюється за функціями підприємства. Це означає, що для таких функцій, як постачання, виробництво, маркетинг, фінансова, кадрова та ін., є своя управлінська одиниця. Кожна така одиниця централізовано виконує свої функції на рівні всього підприємства, включно з внутрішніми підрозділами й окремими філіалами. На кожному підприємстві є свої організаційні назви основних функцій. Наприклад, на деяких підприємствах функції постачання і виробництва здійснюються управлінською одиницею, яка називається управління виробництвом.

На малих підприємствах технічне управління може забезпечувати здійснення функцій виробництва, постачання, кадрів або функція постачання і реалізації здійснюється одиницею під назвою комерційне управління. На великих підприємствах такий поділ буває рідко, оскільки там за кожною функцією створюється своя управлінська одиниця. Загалом можна сказати, що з урахуванням специфіки кожного підприємства відділи та служби управління поділяються на такі головні групи: технічні, допоміжні, комерційні, економічні, адміністративні та функції управління соціальним розвитком виробничого колективу. У процесі формування підрозділів управлінських одиниць використовуються ті ж методи або інші, що відповідають конкретним умовам і меті. Наприклад, якщо організація зовнішньоторгового відділення заснована на тому, що виконання зовнішньоторгового контракту є найбільш важливим для підприємства, яке випускає прості технічні товари, то можна використати функціональний підхід для розподілу функцій цього відділу на три головні групи: підготовка до експорту й робота на ринку; здійснення експорту; регулювання і контроль експорту.

Безперечно, що характер діяльності підприємства, його мета і стратегія визначають характер функцій та кількість їх. Наприклад, одержання прибутку вимагає вивчення ринку і конкурентів. Для поліпшення якості продукції необхідно проводити технічні дослідження.

Переваги методу поділу за функціями такі:

ь виділення відносної важливості кожної управлінської функції;

ь використання спеціалізації та її переваг;

ь високий ступінь узгодженості й контролю в межах однієї конкретної функції та можливість єдиного підходу до розв'язання будь-якої проблеми, пов'язаної з цією функцією.

Недоліками цього методу можна вважати:

Ш ускладнення узгодженості й координації між різними функціональними менеджерами;

Ш ускладнення централізованого контролю за управлінськими функціями, особливо якщо вони розподілені в різних географічних районах;

Ш розширення сфер управлінської функції ускладнює підбір відповідного керівника, оскільки він має володіти широкою спеціалізацією, що, в свою чергу, ускладнює його службове просування.

При використанні методу розподілу за функціями необхідно враховувати й вирішувати названі проблеми, виходячи з конкретних умов відповідного підприємства. Таким чином, усі структурні підрозділи органу управління об'єднуються в ланцюг головних груп.

Перша -- структурні підрозділи об'єктів управління. Головна проблема при цьому полягає в тому, щоб не вийти за межі керованості, з одного боку, і не створити карликових підрозділів для керівництва невеликою кількістю об'єктів -- з іншого.

Друга -- головні функціональні структурні підрозділи (планування, контроль).

Третя -- група підрозділів, що забезпечують здійснення міжгалузевих, господарських функцій (постачання, збут, фінанси, кадри та ін.).

Четверта -- допоміжні та обслуговуючі підрозділи (канцелярія, архів тощо).

П'ята -- керівництво, його заступники, президія, рада тощо.
Метод розподілу за продукцією, що випускається. Практикується підприємствами, котрі спеціалізуються на виробництві різноманітних видів продукції з використанням різноманітної сировини та обладнання.

Розподіл за номенклатурою товарів залежить від технологічних, транспортних і функціональних можливостей. Таким чином, кожна управлінська одиниця спеціалізується на відповідному товарі або групі товарів. Така одиниця здійснює функції виробництва, постачання, реалізації, фінансування тощо, але незалежно від інших управлінських одиниць.

Такий же метод використовується для формування підрозділів усередині даних одиниць і, особливо, для формування збутових відділень. Наприклад, таке відділення на верстатобудівному заводі може мати спеціалізовані товарні групи з експорту універсальних і спеціальних верстатів, а також з організації технічного обслуговування їх.

Головні переваги методу:

ефективне виконання та якість виробництва, координація,узгодженість і використання переваг спеціалізації.

Недоліки:

незалежність однієї одиниці від інших веде до дублювання функцій та ускладнює їхню діяльність; не використовуються переваги спеціалізації на рівні всього підприємства; вузька спеціалізація керівника управлінської одиниці ускладнює управління ним різноманітними функціями одиниці.

Метод розподілу за групами (категоріями) споживачів. Використовується на підприємствах, що мають справу з різними групами споживачів. Кожна управлінська одиниця спеціалізується на відповідній групі споживачів і здійснює необхідні функції. Найчастіше цей метод застосовується для формування управлінських підрозділів, які здійснюють такі функції, як постачання, розробка/продукції, її виробництво, реклама, реалізація тощо, відповідно до вимог кожної групи споживачів. Такий підхід забезпечує ефективний збут готової продукції підприємства, дає змогу набирати фахівців і планувати їхню роботу відповідно до вимог будь-якої групи споживачів, координувати дії в межах однієї одиниці.

Недоліки: складність координації діяльності різних управлінських одиниць, неможливість використання переваг однієї функції тощо.

Метод поділу за етапами виробництва. Застосовується на виробничих підприємствах, де процес виробництва продукції відбувається у кілька етапів. Це дає можливість формування для кожного етапу відповідної управлінської одиниці, що виконує всі необхідні функції, незалежно від іншої одиниці. Наприклад, на підприємстві з виробництва тканини процес виробництва поділяється на етапи: прядіння, ткання, підготовка до фарбування, фарбування. Для кожного етапу можливе створення відповідної незалежної управлінської одиниці. Такий метод дає змогу найбільш повно використати можливості працівників, обладнання, верстатів, удосконалити процес виробництва і координувати діяльність у межах конкретного етапу. Тут досягається високої міри безпосереднього контролю. У процесі будь-якого етапу без безпосереднього контролю виявляється неякісна робота попереднього етапу.

Недоліки: вузька координація діяльності управлінських одиниць різних етапів через взаємозалежність етапів. Вузька спеціалізація керівника одиниці ускладнює для нього управління всіма функціями.

Метод поділу за робочими змінами. На багатьох підприємствах із різних причин використовується змінний режим роботи. Управлінські функції робочих змін відрізняються одна від однієї більшою чи меншою мірою. Робота поділяється на денні, вечірні та нічні зміни. Очолюють роботу начальники зміни, котрі підпорядковуються генеральному директору. Адміністратори кожної зміни мають свої функції і програму роботи, котрі можуть відрізнятися від інших управлінських одиниць, що залежить від специфічних умов роботи зміни та вимог. Цей метод використовується при організації управління виробництвом.

Метод поділу за географічним положенням. Згідно з цим методом кожний завод або філія конкретного підприємства розглядається як незалежна управлінська одиниця, що здійснює всі необхідні функції. Адміністративний поділ та розподіл робіт здійснюється з урахуванням внутрішніх умов, без втручання центрального керівництва, крім випадків, коли рішення окремих питань входить до компетенції самої центральної адміністрації. Такими питаннями можуть бути: постачання, фінансування, реклама тощо.

Перевагами цього методу є: організація робіт з урахуванням місцевих умов; самостійність філій, відсутність бюрократичних перешкод; сприяння просуванню керівників філій на більш високі посади.

Це найбільш вдалий метод при розробці робіт за географічними районами. Проте крайнощі при застосуванні цього методу ведуть до дроблення функцій підприємства за філіями, що є причиною послаблення координації діяльності, зменшення ролі центрального апарату та його повноважень.

Метод комбінованого підходу. У міру збільшення організації та розширення управлінських функцій, зростання масштабу діяльності застосування якогось одного методу стає недостатнім. У такому разі використовуються різні методи. При цьому використовують переваги кожного методу і, в міру можливості, уникають його недоліків, що забезпечує найбільш ефективне функціонування організаційної структури управління.

Наприклад, поряд із використанням методу поділу на етапи виробництва такі функції, як фінансова та постачання, перебувають у компетенції центральної адміністрації, котра розв'язує їх на рівні всього підприємства. Більшість сучасних фірм при формуванні організаційної структури управління використовують різноманітні методи побудови, що дає змогу уникнути недоліків кожного методу, ефективно використовувати їхні переваги та проявляти гнучкість при подальшому коригуванні мети і стратегії підприємства, зміні умов існування фірми тощо.

Різноманітність та складність організаційних структур, факторів та умов, що їх визначають, об'єктивно зумовлюють існування різноманітних методів удосконалення останніх. Найбільш відомі такі методи.

Експертний метод полягає в попередньому дослідженні діючої структури управління, виявленні її слабких місць. З цією метою проводиться діагностичне обстеження системи управління, щоб вивчити її стан на основі порівняння фактичних значень відповідних показників з нормативними і плановими значеннями їх. Аналіз цих показників дає змогу встановлювати недоліки резервів у діяльності системи управління, поставити їм точний діагноз. Як правило, ця робота супроводжується проведенням так званого прогностичного аналізу, завдання якого полягає у вивченні поведінки діючої системи в динаміці, виявленні тенденцій її зміни, а також у поясненні причин, що зумовили ці зміни.

Експертний метод у практиці вдосконалення організаційних структур використовується досить широко. Це пояснюється недостатнім розвитком кількісних методів аналізу, недоліками нормативної бази тощо. Перевагою експертного методу є оперативність отримання результатів аналізу та розробка рекомендацій щодо усунення недоліків організаційних структур.

Метод порівняння та аналогії полягає у використанні при вдосконаленні організації управління елементів механізму управління, організаційних форм та рішень, котрі виправдали себе на практиці на підприємствах із подібними умовами (розмір, тип виробництва, складність продукції тощо). Цей метод передбачає розробку та вдосконалення типових структур управління, норм керованості, типового складу функцій управління, різноманітних розрахункових формул для визначення нормативів чисельності управлінського апарату. Він найбільш поширений у практиці галузевих підприємств, об'єднань. Широке використання методу привело до уніфікації організаційних структур управління на підприємствах галузей, упорядкування штатних розкладів, регламентації адміністративно-управлінської діяльності, що є позитивним. Разом з тим цей метод орієнтує на постійний склад функцій управління, ставить жорсткі обмеження у виборі організаційних структур.

Зміст методу полягає у виділенні груп однорідних підприємств, які визначаються на основі обсягів і складності робіт з управління. Для кожної групи розробляється типова організаційна структура та інші типові рішення щодо побудови апарату управління.

Метод структуризації мети ґрунтується на уявленні про виробничо-господарську організацію як багатоцільову систему. Метод передбачає структуризацію мети (завдань) організації за відповідними ознаками, які є основою для виділення видів діяльності, складу управлінських робіт. Групування управлінських робіт за визначеними правилами дає можливість визначити структурні підрозділи та орієнтувати їхню діяльність на досягнення конкретної виробничо-господарської мети.

Метод організаційного моделювання ґрунтується на використанні відповідних формалізованих уявлень (моделей) об'єкта і структури управління. Серед групи методів організаційного моделювання найбільш відомий метод, в основі якого лежить декомпозиція інформаційного процесу виконання управлінських робіт. Відповідно до цього методу у виробничих процесах виділяють місця, де необхідний управлінський вплив. Далі встановлюються характер та періодичність цих впливів, склад і обсяг інформації, необхідні технічні засоби та інші складові процесу управління.

Розробка процесів управління відбувається з урахуванням нормативних вимог до організації їх. На основі характеристик розроблених процесів управління (їхні періодичність, трудомісткість тощо) визначають кількість працівників, їхню підпорядкованість у процесі виконання управлінських робіт, склад підрозділів апарату управління.

До методів організаційного моделювання слід віднести ті, в яких використовуються параметричні залежності об'єкта і суб'єкта управління. Сутність цих методів полягає у встановленні зв'язків параметрів системи управління й виробничо-технічних факторів, у визначенні спрямованості дій та міцності цих зв'язків. Особливістю параметричного методі/ є дослідження кількісних характеристик для опису системи управління та її структури.

Вибір конкретного методу проведення робіт з удосконалення організаційної структури управління залежить від характеру проблем, що стоять перед підприємством, наявності ресурсів, кваліфікованих виконавців, міри обґрунтованості нормативної та методичної бази й інших умов. На практиці, як правило, використовується поєднання розглянутих методів, котрі доповнюють один одного. Наприклад, використання методу структуризації мети часто передбачає залучення експертів, аналітичної інформації. З іншого боку, використання експертного методу при вдосконаленні структури управління не виключає застосування типових рішень, аналогів, що себе виправдали на практиці.



3. Розвиток організаційної структури підприємства

Аналіз організаційної структури з позицій процесу реалізації прийнятих планів (стандартів) спрямований на одержання відповіді на два наступних питання. Перше: якою мірою існуюча організаційна структура може сприяти чи заважати реалізації обраних планів (стандартів)? Друге: на які рівні в організаційній структурі повинно бути покладене розв'язання визначених завдань у процесі здійснення прийнятих планів (стандартів)?
Вибір організаційної структури залежить від цілого ряду факторів. Найбільш значимими є:

розмір підприємства і ступінь розмаїтості його діяльності;

географічне розміщення організації;

ставлення до підприємства з боку керівників і співробітників;

система управління;

динамізм зовнішнього середовища;

стратегія, реалізовувана фірмою;

Технологія, використовувана на підприємстві (рис. 1.16).

Рис. 1.16

Відомо, що будь-яка організація являє собою соціально-економічну систему, яку можна описати тільки визначивши характер її взаємовідносин із зовнішнім середовищем, внутрішніми взаємозв'язками структурованих підрозділів і, нарешті, систему взаємин кожного індивіда з організацією.

У цих умовах роль структури в організації і роль структури управління на базі високоорганізованої структури важко переоцінити.

Проектування організаційної структури організації можна представити у вигляді трьох стадій зі зворотними зв'язками:

формування загальної схеми організаційної структури управління підприємством і визначення її головних характеристик (стадія композиції);

розробка складу підрозділів, визначення основних зв'язків між ними (стадія структуризації);

встановлення кількісних характеристик апарату управління, порядку його діяльності (стадія регламентації).

Формування загальної схеми організаційної структури управління організацією (стадія композиції) мас важливе значення для визначення статусу організації, напрямку її економічної, правової, адміністративно-управлінської діяльності.

При формуванні організаційної структури управління організацією використовується блоковий підхід, відповідно до якого організаційна структура будь-якої організації може бути представлена у вигляді ряду відособлених, але взаємозалежних укрупнених блоків. Такими блоками є:

загальне керівництво;

виробництво;

НІОКР;

маркетинг;

фінанси;

кадри;

матеріально-технічне постачання.

Сукупність блоків характеризує діяльність організації. Блоковий підхід вимагає всебічного аналізу кожного блоку організаційної структури організації, дозволяючи оцінити її раціональність і виявити резерви удосконалювання.

Алгоритм формування організаційної структури виробничого підприємства може бути представлений у вигляді декількох етапів, головними з яких є два етапи. Перший етап, що називають проблемним чи постановочним (рис. 1.17) і третій -- заключний чи завершальний, котрий закінчується розробкою організаційної структури організації (рис. 1.18).

Рис. 1.18

При аналізі й експертно-аналітичній оцінці змін зовнішнього середовища організації повинні бути визначені основні тенденції змін зовнішнього середовища організації, особливо можливі технологічні нововведення, що можуть зробити значний вплив на продукцію фірми (підрозділу). Варто сформувати перелік напрямків діяльності, що мають відношення до організації (підрозділу) і виявлених у ході вивчення зовнішнього середовища показників, що їх характеризують.

За допомогою експертно-аналітичного методу необхідно оцінити обрані показники за визначеною шкалою оцінок у балах і розробити рекомендації з удосконалювання діяльності організації.

У результаті формування системи показників зовнішнього середовища організації, а також аналізу показників діяльності аналогічних фірм і їх підрозділів необхідно визначити систему показ-гиків кількісної оцінки внутрішнього середовища організації.

Варто визначити можливості (втрати) організації, якісно оцінити наслідки змін у зовнішньому і внутрішньому середовищі, виявити терміновість таких керуючих впливів, як контроль, відсутність впливу, відкладений вплив і негайний вплив.

Більш складні схеми, наприклад, функціональна структура управління (дивізіональних, матричних продуктових і т.д.).

Географічне розміщення організації впливає на структуру фірми в тому випадку, якщо елементи підприємства просторово розосереджені і регіони досить ізольовані. У цьому випадку центральне керівництво фірми змушене делегувати визначені повноваження і відповідно в організаційній структурі з'являються нові осередки.

Організаційна структура значною мірою залежить від того, як до її вибору відносяться менеджери і співробітники, тобто який тип структури вони вибирають і наскільки вони готові йти на введення нетрадиційних форм побудови організації.

З іншого боку, працівники творчої спрямованості вибирають організаційні структури, що дають більше волі і самостійності, у той час, як працівники, що виконують рутинні операції, більш схильні до простих і традиційних структур.

Система управління підприємством значно впливає на формування організаційної структури і докладно розглянута в роботі. Тут ми лише наведемо перелік деяких питань, на які повинно відповісти керівництво.

Наскільки її організація відповідає принципам спеціалізації, пропорційності, паралельності, безперервності, ритмічності, прямо-точності і т. п?

Чи враховано в системі управління виконання усіх функцій менеджменту?

Наскільки чітко розподілені функції між підрозділами, чи немає функцій, виконання яких не доручене жодному з підрозділів і чи немає дублювання?

Чи немає зайвих ланок у системі управління, чи не можна спростити організаційну структуру?

Чи відповідає розподіл функцій менеджменту між підрозділами управлінській структурі?

Чи відповідає програма робіт існуючій структурі управління?

Чи досить повно завантажені співробітники у функціональних підрозділах. Чи не можна визволити деяких з них за рахунок поєднання обов'язків?

За рахунок чого можна скоротити витрати на зміст управлінського апарату без збитку якості управління?

Чи не перевантажені окремі працівники апарату управління і чи не позначається це на якості управління?

Наскільки точно визначені права, обов'язки і відповідальність керівників і співробітників?

Чи досить чітко розподілені функції, обов'язки і права між керівниками і їхніми заступниками?

Чи відповідають надані працівникам права покладеним на них обов'язкам і відповідальності?

Якщо буде встановлено, що діюча система управління має серйозні недоліки, то варто вжити заходів до її удосконалювання. Однак, часто перебудовувати нерозумно, тому що будь-яка перебудова знижує ефективність управління, викликає опір і виводить систему на якийсь час з рівноваги.

Динамізм зовнішнього середовища є дуже сильним фактором, що впливає на підприємство і його організаційну структуру. При стабільному зовнішнім середовищі організація застосовує структури, що володіють малою гнучкістю, тоді як при динамічному зовнішньому середовищі організаційна структура повинна бути гнучкою й органічною, здатною швидко і чітко реагувати на зовнішні зміни і впливи. У таких випадках структура повинна допускати високий рівень децентралізації і наявність великих прав у структурних підрозділів у прийнятті рішень.

Стратегія також впливає на вибір організаційної структури. Зовсім необов'язково змінювати структуру щораз, коли фірма переходить до реалізації нової стратегії. Однак необхідно встановити те, наскільки існуюча структура відповідає прийнятій стратегії, а вже потім, якщо це необхідно, провести відповідні зміни. У деякому значенні ми вже торкалися даної проблеми при розгляді факторів, формуючих структуру підприємства при розгляді ілюстрацій (див. рис. 1.17. і рис. 1.18), а також у роботі.

Організаційна структура підприємства, її елементи і їх взаємо-розміщення сильно залежать від того, яка технологія використовується в організації. Крім того, дуже важливим є готовність сформованої структури до проведення відновлення виробництва. Інакше кажучи, організаційна структура повинна сприяти виникненню і поширенню ідей технічного розвитку і процесів технологічних нововведень.

На сьогоднішній день існує ряд тенденцій в розвитку організаційних структур управління.

Перша тенденція може бути охарактеризована як прагнення до створення “горизонтальної” структури, яка передбачає, що координація діяльності підрозділів суттєво впливає на ефективність підприємства. Основними рисами такої структури є:

1. тенденція до найбільш повного задоволення інтересів замовника;

2. мінімальне число рівнів ієрархії з виділенням самостійних комплексних груп, які спроможні вирішувати будь-які задачі замовника;

3. наявність потужної інформаційної системи, яка дозволяє автоматизувати поточні задачі управління і дає можливість менеджерам зосередитись на головних задачах;

4. зміна критеріїв оцінки роботи менеджерів - ініціатори більш цінні ніж виконавці.

Друга тенденція - це прагнення до рухомої, гнучкої структури. Її характеристики наступні:

1. новітні інформаційні та комунікаційні технології;

2. максимальна адаптація до змін зовнішнього середовища, та швидка реакція на ці зміни;

3. максимальна гнучкість структури;

4. спроможність до самореорганізації;

5. гнучкі форми конкуренції, де переважає кооперація та співробітництво.

Варто зазначити, що нові інформаційні технології істотно змінюють поняття організаційної структури, як чіткої системи поділу праці, відповідальності та повноважень, формальних процедур влади та контролю. Ці зміни з однієї сторони збільшують свободу, а з іншої сторони посилюють функції “м'якого”, але всебічного контролю. Управляння перетворюється в тотальний, але більш тонкий механізм.

Таким чином організаційна структура є важливим механізмом управління проектом. Вона дозволяє реалізовувати всі функції та процеси, необхідні для досягнення цілей проекту.

...