Функции менеджера в организации. Структура профессиональных отношений менеджера

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Модель успешного менеджера

1.1 Качества личности

1.2 Функции менеджера

2. Менеджер в структуре отношений организации

Заключение

Список информационных источников



Введение

менеджер управление организация отношения

Данная контрольная работа по менеджменту посвящена теме «Функции менеджера в организации. Структура профессиональных отношений менеджера». Эта тема актуальна в силу того, что в настоящее время Россия претерпевает ряд преобразований, касающихся, прежде всего, сферы управления. Изменениям подвергаются не только психология управляющего, но и стиль, и методы его действий, происходит переоценка менеджерами своего места и роли в системе управления. В эпоху острой конкуренции и глобальных перемен очевидно, что не только настоящее, но и будущее состояние организации во многом зависит от качеств, знаний и способностей менеджера, его умений организовать эффективную работу сотрудников и в целом всего, стремления достичь лучших результатов. Несомненно то, что менеджер играет важную роль в развитии и функционировании организации.

Итак, менеджер -- это специалист в области управления, организующий работу предприятия, руководящий деятельностью подчиненных ему работников и выполняющий одновременно определенные управленческие функции.

Все менеджеры в процессе своей деятельности играют определенные роли, обусловленные их должностным положением. Менеджер принимает управленческие решения в области экономики, организации работы или в социально-психологической сфере, является методологом, человеком, работающим с информацией. Чем крупнее подразделение или отдел, который возглавляет менеджер, тем большим объемом знании он должен обладать. Несомненно, знания эти должны быть не только теоретическими, но и практическими, полученными в процессе работы. Кроме того, грамотный менеджер понимает сущность протекающих процессов преобразования в сфере экономики, менеджмента, финансов, учитывает ситуацию на рынке труда, т.е. внимательно следит за положением дел как внутри, так и вне ее. Для того чтобы соответствовать меняющимся условиям рынка и общества в целом, менеджеру необходимо постоянно повышать свою квалификацию, уровень компетентности в своем деле, совершенствовать свои способности, знания, имеющиеся навыки.

Но не все, даже самые высококвалифицированные, специалисты, обладающие соответствующими знаниями, способны успешно руководить организацией. Поэтому для осуществления продуктивной управленческой деятельности необходимо выяснить: какие функции возложены на менеджера предприятия и какую роль он играет в структуре отношений внутри организации.



1. Модель успешного менеджера

1.1 Качества личности

Причиной появления управления как обособленного вида деятельности является разделение труда и необходимость углубленных профессиональных знаний для организации и координирования совместной деятельности людей.

В управленческом труде сочетаются творческие, логические и технические операции, связанные с обработкой, передачей и хранением информации. Выполнение сложной, разнообразной, требующей инициативного подхода работы требует от менеджера наличия определенных профессиональных и личностных качеств. Личность менеджера - это не только требования, которые предъявляются к нему с позиций эффективного управления. Это оригинальное, неповторимое сочетание качеств, которые определяют его стиль управленческой деятельности, выбор позиций в критических ситуациях, отношение к действительности, к людям.

Совсем недавно важнейшим аспектом деятельности руководителей являлось выполнение непосредственных управленческих функций, т. е. планирование, организация, регулирование, контроль деятельности предприятий, изучение различных технологий производства и т. д. В настоящее же время основной акцент сделан на умение управлять коллективом, так как человеческому фактору стало уделяться большее внимание.

Менеджер в определенной степени должен быть тонким психологом, поскольку правильно выбранный стиль руководства, благоприятная рабочая среда, культура управленческого труда способствуют повышению качества и эффективности труда, оказывают значительное влияние на результаты деятельности коллектива. Поведение менеджера, его умение управлять подчиненными, здоровый психологический климат в коллективе способствуют росту производительности труда, развитию творческой инициативы работников и в итоге дают высокие показатели деятельности предприятия.

Практика показывает, что менеджеры, добившиеся хороших отношений с сотрудниками, основанных на взаимном доверии и уважении, добиваются лучших результатов в работе, большей отдачи от персонала. По мнению Питера Ф. Друкера (одного из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века), управление -- это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективно действующую, целенаправленную и производительную группу. Чем больше имеется высокообразованных людей, тем в большей мере зависят они от организации.

Обычно менеджер независим от собственности на капитал организации, в которой он работает. Деятельность менеджера заключается в производительном труде, характерном для условий комбинирования высокотехнологичного производства с высоким уровнем специализации работников, обеспечивающий связь и единство всего производственного процесса. В рамках данного факта, основной задачей менеджера является обеспечение нормального существования организации при любых изменениях ситуации.

Так как на менеджера возлагается большая ответственность и обширный круг обязанностей, то он должен обладать определенным набором качеств, основные из которых были сформулированы Альфредом Слоуном (генеральным директором автомобильной корпорации General Motors в 1923-1937 г.г.):

-- умение управлять на основе опыта, знаний, воображения;

-- приверженность к фактам и неустанный поиск истины;

-- открытость мышления и стремление к беспрестанному анализу;

-- готовность идти на риск, предварительно рассчитав его цену;

-- справедливость и уважение прав других людей и целей также организации;

-- принципиальность и стремление отстаивать свою точку зрения;

-- лояльность и готовность пожертвовать личным в интересах дела;

-- движение вперед и создание условий для лучшего выбора.

Научный центр по подготовке менеджеров одного из крупнейших банков в мире «Чейз Манхеттен Банк» разработал современную идеальную модель менеджера. В соответствии с данной моделью современный менеджер должен обладать следующим набором качеств:

-- гуманное отношение к работникам;

-- дружеские отношения с сотрудниками (отношения не могут доходить до панибратства);

-- саморепрезентация -- стремление к тому, чтобы нравиться людям;

-- использование работника в интересах организации через оказание ему помощи в решении проблем;

-- способность управлять ситуацией, т. е. менеджер должен только на 20 % зависеть от воздействия окружающей среды, а на 80 % -- управлять ситуацией;

-- способность к принятию решений;

-- способность к альтернативному мышлению;

-- неудовлетворительность результатом без отражения этого на персонале;

-- получение удовлетворения от своей работы на 100 %.

Приведенный перечень личностных и профессиональных качеств не является исчерпывающим. Кроме того, в конкретных ситуациях не все из названных качеств являются значимыми и обязательными. Тем не менее, личность менеджера и соответствующие ей качества, безусловно, имеют значение для его успешной профессиональной деятельности.



1.2 Функции менеджера

Существует применимый к любой организации процесс управления, заключающийся в реализации функций, которые должен выполнять всякий руководитель. Таким образом, управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Осуществляя свою профессиональную деятельность, менеджеры играют определенные роли.

Роль - это модель поведения человека в системе служебных и неслужебных отношений, соответствующая его месту в организации, официальным задачам, его индивидуальным психологическим особенностям, личным ценностям, а также ожиданиям окружающих. Поэтому термин «менеджер» имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно:

· К организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп;

· К руководителю предприятия в целом или его подразделений, отделов;

· К руководителю по отношению к подчиненным;

· К администратору любого уровня управления, организующего работу в соответствии с современными методами.

Как выяснилось ранее, процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных этапов: планирования, организации, мотивации и контроля. Это и есть четыре основные функции менеджера, которые стоит рассмотреть более подробно.

A. Планирование

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей, функция планирования отвечает на три следующие вопроса:

Ш Где мы находимся в настоящее время?

Ш Куда хотим двигаться

Ш Как мы собираемся это сделать?

Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации.

Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события, так как оно должно осуществляться непрерывно при постоянной неопределенности будущего. В силу изменений окружающей среды или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.

Обычно выделяют восемь шагов в процессе планирования:

1) Целеполагание. Чего именно вы (или ваша фирма) хотите достичь? Это - самый трудный этап. Личность менеджера проявляется именно в том, какие цели он ставит.

2) Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Обычно можно действовать разными способами. Какой из них наилучший?

3) Составление перечня необходимых действий. Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе метод достижения целей?

4) Составление программы работ. В каком порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой?

5) Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся ддля реализации плана? Сколько времени уйдет на его выполнение?

6) Анализ разработанного варианта плана. Решает ли разработанный план поставленные на первом этапе задачи? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? Есть ли соображения по улучшению плана, возникшие в ходе его разработки?

7) Подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный план, выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы. Кто будет отвечать за отдельные участки работы?

8) Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости.

На ряду с планированием выделяют и такую функцию как прогнозирование. Прогнозирование - это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствии тех или иных решений. Возможны неопределенности, связанные не только с ближайшим окружением фирмы, но и неопределенности на уровне страны.

B. Организация

Организовывать - значит создавать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации. Другим важным аспектом является определение, кто именно должен выполянть каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации.

В некоторых организациях сотрудники по всем вопросам обращаются к начальнику, и только он принимает решения. При этом начальник демонстрирует свою власть и получает удовлетворение от чувства собственной незаменимости, а подчиненные перекладывают часть своей работы и полностью свою ответственность на плечи начальника. Однако эффективность такой организации труда невелика в связи с тем, что начальник задыхается среди мелочей и не может найти время для непосредственно своей работы, а сотрудники наполовину бездельничают, ожидая указаний начальника. В связи с этим более рациональна система делегирования полномочий, при которой процесс принятия решений распределен по всей иерархической структуре управления. Субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей, при этом каждый из них:

Ш Четко знает, за выполнение какой работы отвечает;

Ш Знает, какими ресурсами может распоряжаться самостоятельно, в каких случаях может обратиться за помощью к руководству;

Ш Знает, что результат его работы оценивается по тому, как он делает свое дело, и имеет представление о величине и способе вознаграждения за свой труд.

Разделение труда в управлении обуславливает необходимость его кооперации. Кооперация означает совместную работу для достижения общих целей или предназначения организации. Разделение управленческого труда можно рассматривать в функциональном и технологическом аспекте.

Функциональное разделение труда основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль и др. Соответственно, одни работники управления специализируются на работах по планированию, другие организовывают выполнение планов, третьи осуществляют контроль и т. д.

С точки зрения структурного разделения труда в процессе управления менеджеров подразделяют по уровням и сферам деятельности - специальным функциям. Вертикальное разделение труда менеджеров (по уровням) позволяет выделить высший, средний и первичный уровни управления.

Руководители высшего уровня управления принимают важнейшие для организации решения, определяют стратегию ее поведения и развития. Главными задачами руководителей высшего уровня являются:

· определение видения, миссии и целей развития организации;

· установление стратегических целей и направлений развития организации;

· разработка и проведение политики развития ключевых подсистем организации:производства продукции, маркетинга, нововведений и пр.;

· разработка финансовой и инвестиционной политики;

· вопросы социального развития и управления персоналом;

· управление подсистемами, обеспечивающими координацию, контроль и оценку деятельности подразделений и организации в целом.

Руководители среднего уровня координируют и контролируют работу менеджеров более низких уровней. В больших организациях руководителей среднего уровня бывает достаточно много, поэтому они сами могут подразделяться по уровням. Руководители среднего уровня часто возглавляют крупные подразделения организации. Характер их работы в большей мере определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. Например, начальник цеха на промышленном предприятии руководит нижестоящими звеньями, взаимодействует с инженерными службами, анализирует данные о работе своего подразделения, обдумывает перспективы его развития.

Руководители первичного уровня - это организационный уровень, находящийся непосредственно над исполнителями. Младшие менеджеры обычно непосредственно отвечают за выделенные ресурсы, такие как сырье, материалы, оборудование. Они распределяют производственные задания, организуют их выполнение и контролируют работу подчиненных.

Технологическое разделение труда учитывает виды и сложность выполняемых работ. По этим критериям в аппарате управления выделяют три категории работников: руководители, специалисты и служащие.

Руководители. Их главной функцией и главным отличием от других категорий работников управления является принятие решений по всем вопросам, относящимся к их компетенции.

Специалисты различных профессий - инженеры, технологи, экономисты, юристы и т. д. Их главной задачей является квалифицированная проработка конкретных вопросов, решения по которым принимают руководители.

Служащие (технические исполнители) осуществляют информационное обслуживание аппарата управления, то есть получают, осуществляют первичную обработку, передают, обеспечивают хранение деловой информации, необходимой для осуществления управления. К служащим относятся: секретари, машинистки, работники канцелярии и др.

Несмотря на то, что организация предполагает разделение труда, стоит помнить, что каждый работник является частью коллектива. Команда - это те, с кем менеджер работает ежедневно. Высокий профессионализм и ответственность членов команды, слаженность их работы, взаимная поддержка обеспечивают успех. И, наоборот, плохой подбор команды может сделать беспомощным даже самого сильного менеджера. Можно сказать, что команда - его основной инструмент работы. Менеджер должен заботиться о своих подчиненных, помогать им в различных ситуациях, поддерживать положительную мотивацию по отношению к команде, применяя как моральные, так и материальные стимулы.

C. Мотивация

Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет свою фактическую работу. Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.

Раньше считалось, что мотивирование - это простой вопрос, сводящийся к предложению денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. В настоящее время для того, чтобы эффективно мотивировать своих работников, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

Менеджеры могут управлять работой исполнителей, что определяется следующими моментами:

Ш Какие задания получает подчиненный;

Ш Как подчиненный выполняет задания;

Ш Когда подчиненный выполняет задания;

Ш Когда ожидается завершение работы над заданиями;

Ш Какими ресурсами располагает исполнитель при выполнении задании;

Ш Каково рабочее окружение, в котором выполняются задания;

Ш Какие вознаграждения ожидают подчиненного.

Менеджер должен тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то мотивация, которая была эффективной ранее, не может быть таковой все время.

D. Контроль

Непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, а возможно и выживание, будет поставлено под угрозу.

Существует три аспекта управленческого контроля:

Ш Установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени.

Ш Измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами.

Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо, прежде всего, для осуществления третьей фазы:

Ш Коррекция серьезных отклонений от первоначального плана. Пересмотр целей для того, чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации.

Ш Корректировка планов. Аварии на производстве, болезни и увольнения сотрудников и другие причины нарушают задуманные планы.

Ш Проверка исполнений заданий. На менеджере лежит обязанность контроля за выполнением принятых ранее решений, не только включенных в план, но и оперативных, текущих. Частично контроль осуществляется в ходе совещаний, но менеджеру следует предусмотреть и регулярные проверки деятельности своих подчиненных. Могут применяться как официальные отчеты и аттестации, так и неформальные беседы.



2. Менеджер в структуре отношений организации

Генри Минцберг (профессор менеджмента Макгильского университета в Монреале) в своем труде «Работа менеджера: вымыслы и факты», выделил 10 специфических видов работ, объединенных по признаку однородности в три группы: межличностные контакты, работа с информацией и принятие решений.

В межличностных контактах менеджер, выполняющий роли:

Ш Главного руководителя. В этой роли на менеджера возлагаются обязанности по выполнению церемониала (установленного распорядка как внутри фирмы, так и во взаимосвязях с внешним окружением), посещению разных социальных мероприятий.

Ш Лидера, то есть человека, оказывающего влияние на других работников организации. Обычно это связано с ответственностью, а также формальными полномочиями по поводу труда других людей, которые предоставляются менеджерам в подчинение. Но лидерское поведение менеджеров зависит от их способности использовать эти полномочия с целью мотивирования и организации людей для наиболее эффективного достижения целей.

Ш Роль связующего звена обязывает менеджеров налаживать контакты с теми, кто формально им не подчиняется. Это и менеджеры данной организации, и многие люди за ее пределами, например: потребители, поставщики, официальные правительственные лица. Формы контактов, которые при этом используются, самые разные, включая переписку, участие в совещаниях, телефонные переговоры, личные контакты.

Информационные роли менеджеров:

Ш Роль приемников информации, характеризующая менеджеров как людей, находящихся в постоянном поиске информации, необходимой для управления организацией и выполнения собственной работы. Эта информация может быть письменной и устной, внутренней и внешней.

Ш Роль распространителей информации по тем каналам связи, которые обеспечивают решение целей и задач подразделений или организации в целом. В частности, они передают информацию своим подчиненным.

Ш Представители организации, передающие инфоормацию о её планах и политике для налаживания внешних контактов с другими заинтересованными лицами и компаниями.

Группа ролей, связанных с принятием решений:

Ш Предприниматель, который принимает решения, связанные с началом новых проектов или использованием новых возможностей. Чтобы уменьшить степень риска, такие решения часто реализуются через серию небольших проектов, позволяющих по ходу дела оценить практическую полезность предпринимаемых изменений.

Ш Устраняющий помехи менеджер должен вносить коррективы в развитие той или иной ситуации, если существует угроза ее выхода из-под контроля. Принимая соответствующие решения, они предотвращают разрастание небольших проблем в крупные.

Ш Распределитель ресурсов, которые необходимы для выполнения запланированных работ и достижения целей. От того, как менеджер справляется с этой работой, прямо зависят получаемые результаты, так как ресурсы всегда ограничены и надо принимать компромиссные решения. Косвенным результатом принятого решения является установление приоритетов, то есть тех видов работ, которые в тот или иной период времени оказывают наибольшее влияние на получение запланированных результатов.

Ш Ведущий переговоры постоянно согласовывает действия с другими членами организации и заинтересованными лицами из разных компаний.

Значение каждой из десяти ролей в работе менеджеров зависит от выполняемой ими работы и позиции, занимаемой в организации. Но само содержание этих ролей показывает, что управленческий персонал - это важнейший ресурс организации, от которого зависит ее существование, возможности роста и развития.



Заключение

Особенности труда менеджеров вытекают из сущности управления как деятельности, направленной на постановку целей и объединение усилий множества людей для их своевременного и эффективного достижения. Выполняя эти функции, менеджеры непрерывно сталкиваются с проблемами, представляющими собой отклонение фактического состояния организации от заданного или желаемого. Таких проблем очень много, и они носят самый разнообразный характер. Нередко они требуют немедленного вмешательства, в иных же случаях их решение связано с выработкой концепции развития организации или с радикальным изменением ранее принятой политики. А помимо грамотного управления совместная деятельность людей требует еще и согласования усилий работников.

Опыт управленческой деятельности позволяет менеджеру экономить время за счет того, что многие ситуации ему уже знакомы и решения принимаются по типовым схемам, многие действия выполняются автоматически. Большой и разносторонний опыт руководителя может перерасти в искусство управления, когда при решении проблемы вместо «сухого» анализа и расчетов (или вместе с ними) происходит многомерное восприятие ситуации, включается интуиция и ощущение того, как это «должно быть». Искусство управления позволяет также находить решения там, где вообще невозможно использовать рациональные методы принятия решений. Например: как выбрать способы эффективного воздействия на человека? Как воодушевить его на работу и ответственное отношение к делу?

Знания, опыт и владение искусством управления дает основу для творческого подхода в управлении, когда руководитель ищет нетрадиционные пути решения возникающих проблем.



Список информационных источников

1. Румянцевой З.П. Управление организацией: Учебник. М., под ред. Поршнева А.Г., 2007.

2. Юткина Ю. Менеджер в организации // Личные деньги. №11, 2009.

3. Волгина М. Методы адаптации персонала // Управление персоналом. №12, 2009.

4. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник. СПб., 2006.

5. Минцберг Г. Работа менеджера: вымыслы и факты. М., 2006.

6. Мауэрс Р. Эффективное управление. М., 2004.

7. Конспект лекций по дисциплине «Теория менеджмента», КФ МИИТ, 2013.

Размещено на Allbest.ru

...