Теоретические аспекты стратегического планирования и управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

3

Введение

Зарубежный и отечественный опыт долгосрочного планирования позволяет заключить, что необходимость развития предприятий в условиях обостряющейся конкурентной борьбы, является одним из основных факторов, побуждающих органы управления заниматься разработкой долгосрочных задач. Ускоряющиеся и усложняющиеся процессы развития потребовали координации усилий множества участников этих процессов и задания определенного направления приложения усилий. Для того чтобы развитие предприятия проходило целенаправленно, необходимо постоянно согласовывать текущую деятельность с целями на долгосрочный период.

В современных условиях предприятия вынуждены проводить все более сложную политику, искать оригинальные комбинации различных ее методов и механизмов, чтобы создать условия для развития, выдвигать новые идеи, способные дать толчок для развития на новом уровне. Чтобы это обеспечить, производственная политика должна основываться на долгосрочной осмысленной программе, затрагивающей все сферы жизнедеятельности предприятия.

Долгосрочное планирование - относительно малоизученный в России институт менеджмента, так как до 90-х годов можно говорить об отсутствии самостоятельности организаций, о существовании только государственных фирм, о навязывании фирмам государственного плана и об административно-командной экономике. И следовательно долгосрочное планирование в рамках отдельной фирмы как правило «спускалось с выше». В настоящее же время планирование носит другой характер. Множества фирм различной правовой организации борются за рынок, борются в достижении своих целей в условиях рыночной экономики, в условиях конкуренции.

В понятие "планирование" входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимосвязаны между собой.

Планирование необходимо для достижения фирмой следующих целей:

-повышение контролируемой доли рынка;

-предвидение требований потребителя;

-выпуск продукции более высокого качества;

-обеспечение согласованных сроков поставок;

-установление уровня цен с учетом условий конкуренции;

-поддержание репутации фирмы у потребителей.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое планирование предприятия базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Все планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимосвязывались с имеющимися условиями. Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы, иначе именуемые "надбавками безопасности", однако слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения плана. В основу составления плана по конкретным направлениям производственных участков предприятия кладутся отдельные задачи, которые определяются как в денежных, так и в количественных показателях. При этом планирование должно отталкиваться от так называемых узких мест: в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила.

В постоянно изменяющихся нестабильных условиях рыночной экономики адаптация к внешней среде является основным условием успешной деятельности любой системы. Поэтому в плане развития должен быть заложен механизм ее реализации, позволяющий гибко реагировать на прогнозируемые и текущие изменения среды для того, чтобы в одном случае извлечь максимальную пользу, а в другом случае - исключить или снизить негативные воздействия этих изменений.

Все это определило актуальность темы данной работы.

Целью настоящей работы является рассмотрение теоретических аспектов стратегического планирования и управления, разработка основных направлений совершенствования системы стратегического планирования на предприятии.

1. Теоретические основы долгосрочного планирования в организации

1.1 Понятие планирования

Планирование -- один из важнейших факторов функционирования и развития промышленных фирм в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров продукции

Сбалансированный внутрифирменный план представляет фирме вполне ощутимые блага: четкую мгновенную программу производственной деятельности, эффективную обратную связь, апробированную стратегию совершенствования производства, высокую трудовую мораль работников и работниц, всеобщую устремленность персонала фирмы к инновациям, сокращение издержек производства.

Ведущими разделами внутрифирменного плана являются: маркетинг, определяющий объем продаж и доходы, суммарные затраты и коммерческие результаты. Исходными данными являются: производственные задания на базе данных о потенциальном спросе, насыщенности рынка, движении рыночных цен. На основе его формируется ассортимент продукции, определяются масштабы и принципы организации производства, что в итоге определяет объем продаж.

Содержание внутрифирменного планирования как функции управления крупной промышленной фирмой состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.

Можно выделить некоторые характерные особенности планирования в зависимости от целей:

-- в американских компаниях главное -- это объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;

-- в английских компаниях -- ориентация на распределение ресурсов;

-- в японских компаниях -- ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений.

Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий; методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Планирование направлено на оптимальное использование возможностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности фирмы.

Планирование включает в себя определение:

-- конечных и промежуточных целей;

-- задач, решение которых необходимо для достижения целей.;

-- средств и способов их решения;

-- требуемых ресурсов, их источников и способа и распределения.

1.2 Долгосрочное планирование и его стадии

Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегически цели предприятия на перспектив.

Процесс долгосрочного планирования включает следующие стадии: экономическое прогнозирование, стратегическое планирование, разработка долгосрочного плана.

Экономическое прогнозирование

Под экономическим прогнозом понимают многовариантную гипотезу о возможных направлениях и результатах деятельности предприятия в перспективе, а также требуемых для их достижения ресурсах и организационных мерах. Главными функциями экономического прогнозирования являются:

анализ экономических, социальных, экологических и научно-технических тенденций;

оценка сложившихся ситуаций и выявление узловых проблем хозяйственного развития;

анализ направлений изменения в соответствующих областях, оценка их действий в будущем и предвидение новых экономических проблем;

определение возможных альтернатив развития в перспективе;

накопление достаточной информации для всестороннего обоснования принятия оптимальных плановых решений.

Продолжительность периода долгосрочного прогнозирования позволяет преодолеть инерционность экономических процессов, реализовать принципиальные сдвиги в технике и технологии, изменить сложившиеся тенденции и структуру производства, подчинить их потребностям рынка. Поэтому при долгосрочном прогнозировании следует, как можно шире использовать нормативно-целевой подход, который базируется на определении потребностей и целей развития, а также его в сочетании с дескриптивным походом, основанном на изучении сложившихся тенденций и распространении их на будущее. Особенностью долгосрочного прогнозирования является его вариантность. Прогнозы могут различаться в зависимости от принятых степени обеспечения отдельными видами ресурсов, полного или частичного удовлетворения спроса на определенные товары и др. При экономическом прогнозировании проводят сопоставительный анализ возможностей предприятия с достижениями конкурентов, изучают состояние рынка, особенности отрасли, в пределах которой будет функционировать предприятие.

Стратегическое планирование

Предусматривает разработку прежде всего глобальных целей развития предприятия в отдаленной перспективе с учетом неконтролируемых факторов внешней среды: политических событий, инфляции, безработицы, нарушений торгового баланса, изменений кредитных ставок и т.п. На этой стадии устанавливают главные цели и важнейшие результаты деятельности предприятия при условии сохранения действующей политики. Затем их сравнивают с результатами, которые должны быть получены при достижении уровня установленных целей развития и выявляют резервы. Вырабатывают стратегические решения, позволяющие реализовать эти резервы с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатывают также новые возможности предприятия, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых производств или приобретения оборудования, смена профиля предприятия или радикальное изменение технологии.

Существует несколько вариантов стратегических планов развития предприятия:

суммативный (главный) план дает представление о предприятии в будущем, основных целях, направлениях и стратегиях его развития, рынках сбыта, требованиях к желательным темпам роста производства и прибыльности;

функциональный план отражает новые направления деятельности предприятия без учета его отдельных подразделений (производственных, сбытовых, инвестиционных и др.) с целью оптимального распределения материальных, трудовых и финансовых ресурсов в перспективе;

экономический план по возможности конкретизирует суммативный план в показателях прибыли, рентабельности, оборота, инвестиций, доли рынка, а также показывает направления и способы конкуренции, возможные последствия реализации различных стратегий;

план развития предприятия предусматривает мероприятия по перестройке или совершенствованию его структуры и системы управления в связи с реализацией суммативного плана.

Особое значение стратегическое планирование имеет для крупных корпораций, объединяющих технологически близкие предприятия и организации. Концентрация капитала и диверсификация производства позволяют им повышать эффективность своей деятельности, стабильно функционировать в конкурентной рыночной среде. Стратегическое планирование охватывает основные сферы деятельности корпорации, в частности, формирование глобальных целей развития и определение их возможных изменений, оптимальное распределение и эффективное использование всех видов ресурсов, внутреннюю координацию в стратегии входящих в корпорацию организаций, адаптацию к элементам внешней среды, поиск организационных стратегий.

Разработка долгосрочного плана

На этой стадии разрабатывают общие принципы ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития), определяют главное направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Долгосрочное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности предприятия:

определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;

внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;

диверсификация производства и обновление продукции;

формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;

совершенствование организации управления по отдельным подразделениям, кадровая политика.

1.3 Объекты долгосрочного планирования

Объектами долгосрочного планирования являются: организационная структура, производственные мощности, капитальные вложения , финансовые средства и т.п. В рамках долгосрочного планирования разрабатывают новые стратегии “продукт-рынок” и пути ликвидации разрыва между прогнозными значениями показателей и теми, которые могут быть реализованы. Для этого проводят анализ возможностей расширения производства, ввода новых мощностей, снижения издержек, изменения номенклатуры, создания зарубежных филиалов и др. В целом работа с объектами долгосрочного планирования осуществляется по следующей схеме:

Организационная структура предприятия

Организационная структура предприятия должна обеспечивать: - оптимальную рентабельность, то есть она должна быть по возможности простой, четкой и легко обозримой; - охватывать по возможности минимальное количество промежуточных звеньев. Командная и информационная система не должна быть громоздкой; - обеспечивать условие подготовки менеджеров на перспективу. Проблема выбора организационной структуры управления занимает особое место. Структура управления может значительно отличаться в разных компаниях. Выделяются, главным образом, две структурные системы управления: централизованная и децентрализованная. При централизованной системе управления все управляющее по службам сведены вместе и подчинены вице-президенту по управлению. Подобная система представляет полностью интегрированную и функциональную организацию. Децентрализованная система управления представляет управляющим различных подразделений осуществлять все функции, относящиеся к их деятельности. При этом управляющий каждого подразделения несет ответственность за функционирование своего участка перед вице-президентом в данной сфере. В зависимости от размеров предприятия и его подразделений иерархическая цепочка управления может представлять: Двухзвеневую систему: высшая администрация - заводоуправление; Трехзвеневую систему: высшая администрация - администрация производственных отделений - заводоуправление; Четырехзвеневую систему: высшая администрация - администрация производственных групп - администрация производственных отделений - заводоуправление.

Производственные мощности.

Для обеспечения эффективного производства необходимо правильно спланировать производственные мощности. Сущность планирования производственных мощностей в долгосрочном периоде состоит в определении оптимального количества единиц оборудования, необходимого для выпуска запланированного объема продукции.

Капитальные вложения

Затраты денежных средств, направленные в частности на воспроизводство капитала. Инвестиции реализуются путем кредитования, прямых затрат денежных средств, покупки ценных бумаг.

К капитальным вложениям обычно относят: - дополнение: новые основные средства, которые увеличивают производственные мощности без замены существующего оборудования; - обновление или замена: оборудование, приобретенное для замены аналогичных основных средств, приблизительно такой же мощности; - усовершенствование или модернизация: капитальные затраты, ведущие к фактической замене или изменению основных средств.

Финансовые ресурсы.

Одной из важнейших частей финансовых ресурсов является кассовое планирование, то есть процесс оценки всех источников поступления и расходов наличных средств в течение определенного периода времени. Именно плохое управление наличностью является главной причиной финансово-экономических трудностей: отсутствие наличных средств скорее приводит к банкротству, нежели отсутствие прибыли. Основная задача здесь - определить минимальный размер оборотного капитала, необходимого для превращения наличности в товарные запасы, затем в дебиторскую задолженность и, наконец, вновь в наличные. Оборотным капиталом обычно считается превышение мобильных средств (текущих активов) над обязательствами. В качестве стабилизирующего фактора должны выступать специальные резервы и фонды, финансируемые как из прибыли, так и из издержек. Опыт показывает, что предприятия должны обязательно накапливать наличные средства, чтобы иметь их на предстоящие нужды - уплату налогов, погашение долгов, замену оборудования, выплату пенсии и пособий. Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития рынка крайне неопределенна, при долгосрочном планировании невозможно ориентировать предприятие на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничиваются разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах. Через них осуществляют координацию перспективных направлений развития всех подразделений предприятия с учетом их потребностей и имеющихся ресурсов. На основе программ разрабатывают среднесрочные планы, которые уже содержат не только качественные характеристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования.

2. Долгосрочное планирование на примере ОАО «Акконд»

2.1 Характеристика ОАО «Акконд»

Чебоксарская кондитерская фабрика была основана в 1944 году. Под фабрику было отдано помещение склада. С первых дней фабрика вырабатывала около 600 тонн мучных изделий в год. В 1955 - 56 г.г. была проведена реконструкция и на фабрике стали вырабатывать карамель, ирис, конфеты помадные, печенье. Годовой выпуск кондитерских изделий достиг 1200 тонн в год. В 1981 году было завершено строительство новой фабрики, которая сразу же стала выпускать свою продукцию. Начиная с 1984 года была проведена большая работа по внедрению новой и передовой технологии, т.е. механизированы участки основных производств. В 1986 г. по механизации погрузочно-разгрузочных работ и транспортных операций, были установлены транспортеры на складе сырья, сборные транспортеры в цехах, реконструирована паточная станция по сливу и приему патоки в производстве. Механизирована подача шоколадной глазури в производственный цех, сгущенного молока и жира. В этот же год была построена ветка железной дороги и запущена в эксплуатацию.

В декабре 1992 года кондитерская фабрика была преобразована в открытое акционерное общество «Акконд». Учредителем общества является учредительный комитет Чувашской республике по управлению имуществом. Общество является юридическим лицом, имеет печать со своим наименованием, фирменный знак (символику), расчетный счет и другие счета в рублях и в иностранной валюте в учреждениях банков. Уставной капитал общества на 01.01.98 года составил 405 тыс.рублей Стоимость одной акции равна 1 рублю. Общество действует на основании Устава принятым на общем собрании акционеров. Требование устава обязательны для исполнения всеми органами общества и его акционерами Устав содержит следующие разделы (см. приложение). Один раз в год общество проводит годовое собрание акционеров в сроки установленные Законодательством. Помимо годового могут созываться внеочередные (чрезвычайные) собрание.

Вторым по степени значимости управления обществом является: совет директоров и ревизионная комиссия. В совет директоров входят: председатель фонда имущества, представитель трудового коллектива, представителей органов власти, акционеры владеющие 17% и белее обыкновенных акций. В полномочии совета директоров входят задачи по выработке стратегической политики по распределению капитала общества и обеспечения прав акционеров общества, а также решение общего руководства деятельностью Общества. Для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества избирается ревизионная комиссия из 5 человек компетенция и порядок работы ревизионной комиссии общества определены Уставом общества, утвержденным общим собранием.

Исполнительным же органом Общества является правление, во главе которого стоит Генеральный директор. К компетенции исполнительного органа относятся решение всех вопросов связанных с текущей деятельностью предприятия, не составляющих исключительную компетенцию других органов управления обществом, определенную законодательством или Уставом общества. К исполнительным органам относятся: заместители директора; экономический отдел; бухгалтерия и т.д.

2.2 Долгосрочное планирование работы предприятия

Любое предприятие, фирма, организация состоит из внутренних элементов. К основным элементам внутренней среды относятся: цели, миссия организации; деловая стратегия; люди; структура; ресурсы; технологии;

Из схемы видно, что все эти элементы взаимосвязаны и если произойдет изменение одного из этих, то это повлияет и изменение других.

Всякая организация имеет свое предназначение, т.е. можно выразить как месяца организации ОАО «Акконд» стремится, производит такую продукцию, которая была бы доступна всем слоям населения, удовлетворяла бы все запросы и была бы высококачественной. Для достижения всей миссии любая организация должна ставить перед собой определенные цели, которые бы регулировали ее деятельность, эти цели должны быть общими как для управленческого, так и для исполнительного состава.

Основные цели ОАО «Акконд» : увеличение объемов производства и реализации; совершенствование производственного оборудования; повышение квалификации персонала (управленческого и исполнительного);

Улучшений условий труда работников;

Для достижения целей поставленных перед предприятием, любая организация разрабатывает собственную программу достижение долговременных целей. Деловую стратегию предприятия исполнение возлагается на организационную структуру, которая осуществляет текущее руководство и повседневную работу.

Рынок здорово откорректировал кадровую ситуацию. Люди стали дорожить своей работой, нарушение трудовой дисциплины стало меньше, если сравнить с дореформенными временами. Трудовые отношения на предприятии регламентируется коллективным договором, в котором оговариваются все необходимые позиции; охрана и порядок оплата труда, получение поощрений и т.д. В настоящее время на фабрике работает около 860 человек из них в основном производстве занято 771.

Ресурсы - это то, что необходимо для производства товара: сырье, материалы, оборудование, финансы, человеческие ресурсы, энергия информация и т.д.

Основное сырье которое используется на фабрике это: сахар, патока, мука, сгущенное молоко, цельное молоко, различные эссенции, красители, добавки, коньяк, ликер и т.д.

Максимальный запас сырья на складе ОАО "Акконд" составляет две недели, а у некоторых видов сырья несколько дней, это связано с уменьшением дополнительных запасов связанных с уменьшением дополнительных расходов, связанных с хранением сырья. Работа с поставщиками основана на заключенных договорах, где указаны сроки поставок, условия платежа и т.д. Поэтому сбоев в поставке сырья практически не бывает. Основными поставщиками для фабрики являются российские производители, т.е. промышленные предприятия, такие как: "Сахарный завод" г.Сергач, "Гормолзавод" г.Чебоксары, "Маслосырбаза", "Чебэлеватор", "Букет Чувашии" и т.д. В то же время на предприятии используются такие виды сырья, которые в России не выращиваются и не производятся. К ним относятся: какао-порошок, кокосовые крошки, какао-бобы, какао-масло, агар, пектин, ореховое сырье (миндаль, арахис, фундук и т.д.). Доля которых составляет 60% себестоимости товарной продукции. Этот вид сырья фабрике приходится закупать из дальнего или ближнего зарубежья. Поэтому с поставщиками этого сырья заключаются сделки по валютному контракту.

Технологии - это процесс преобразования ресурсов в конечный продукт. Для этого используется оборудование, станки, упаковка и т.д.

На предприятии уделяется должное внимание организационно-техническим мероприятиям. Так только за последние несколько лет были введены в строй новые линии и участки.

В целях экономии средств предприятия в 1997 году была построена и введена в эксплуатацию собственная котельная для подачи пара в цеха и

Государство напрямую влияет на деятельность ОАО "Акконд", так как предприятие облагается большими налогами, только налог на прибыль составляет 35%. Введены огромные пошлины на ввоз импортного сырья, технологического оборудования (не производимого и не выращиваемого в России) и т.д. непостоянство законодательства также сказывается на работе предприятия (сегодня мы живем и работаем по одним законам, а завтра уже по другим). Нет реальной господдержки отечественных производителей.

С учетом покупательского спроса на предприятии ОАО "Акконд" расширена ассортиментная структура карамели посредством выпуска мягкой карамели, которая в отличие от карамели твердой консистенции содержит меньше углеводов (сахаров, мальтозы, глюкозы), а масса мягкой карамели в 1/4 раза меньше массы карамели твердой консистенции при стандартном размере. Изюминкой изделия является преобладание жевательного эффекта, а также ярко выраженные ароматы вишни, апельсина, персика, абрикоса. Установка и ввод в эксплуатацию голландской линии по производству мягкой карамели стало главным событием 1998 года. Это позволило ОАО "Акконд" единственным в России производителем столь необычного продукта.

На предприятии большое внимание уделяется качеству кондитерских изделий, поэтому действует жесткий контроль за качеством выпускаемой продукции, в каждом цехе есть своя лаборатория, а помимо их еще и центральная заводская. Это связано с тем, что на современном мировом рынке качеству товара уделяется первостепенное внимание. Оно становится главным средством торгово-экономической стратегии в международном соперничестве за рынки сбыта, за объемы географии экспорта и дополнительной прибыли. Кроме лабораторной проверки еженедельно по средам проводится день качества. На дне качества присутствуют главные специалисты фабрики: главные технологи 3-х цехов; работники лаборатории; начальник отдела маркетинга; начальник торгового отдела.

Здесь предлагаются новые сорта конфет, новый ассортимент, новый этикет, осуществляют проверку внешнего вида, полноту вложения компонентов, вкусовые качества и другие параметры выпускаемой продукции. По результатам проверок делаются выводы и принимаются необходимые меры по устранению выявленных недостатков.

За высокое качество продукции ОАО "Акконд" неоднократно отмечалось призами, медалями, и дипломами различных степеней на Всероссийских и международных конкурсах и выставках .

Все это делает продукцию чебоксарских кондитеров конкурентоспособной не только на местном, но и на российском рынках.

Надо отметить, что на предприятии постоянно ведется работа по улучшению этикета. По эскизам ОАО "Акконд" в Италии, Турции заказывается этикет. В Италии изготовляется весь коробочный этикет. Различные полиграфические фирмы России, Италии, ближнего зарубежья, Турции предлагают эскизы этикета по определенным наименованиям, а на совете выбирается и утверждается только один эскиз, наиболее понравившийся, на производство которого и будет подписан контракт. В ОАО "Акконд" постоянно ведется в этом направлении работа и поэтому внешний облик этикета с каждым годом улучшается. Например: выпущенный новый коробочный этикет на конфеты "Птичье молоко", "Маша", "Метеорит", "Чувашский край", "Любимый город" и т.д. Несмотря на сложную экономическую ситуацию ОАО "Акконд" постоянно увеличивает объемы производства и продаж готовой продукции.

Отделом проделана большая работа в области маркетинговых исследований. Материал, с которым работает служба маркетинга не товар, а информация. И задача специалистов по маркетингу заключается в сборе данных, их обработке, подготовке аналитических материалов для руководства фабрики и формирование программы мероприятий. Поток информации, поступающей к начальнику отдела, помогает в проведении анализа, планировании, претворении в жизнь и контроле за исполнением маркетинговых мероприятий.

Для себя маркетинговая служба за основу взяла следующую модель-программу маркетинговой работы:

Сотрудники отдела маркетинга выезжают на конкурирующие предприятия, посещают фирменные магазины. Их цель - составить отчеты, которые включают в себя: представление ассортимента продукции предприятий, этикет, качество выпускаемой продукции, установление круга покупателей у которых пользуется спросом продукция фабрик конкурентов, система обслуживания клиентов, действующие скидки. Все эти вопросы рассматриваются на дегустационном совете фабрики, где и выносится решение по совершенствованию этикета, качества продукции, а также рассматриваются вопросы по ценообразованию и скидкам.

Кроме того, специалисты отдела маркетинга занимаются и определением необходимого ассортимента. В их задачи входит проведение опросов населения, анкетирование, а также проведение открытых дегустаций. Так недавно прошла открытая дегустация в одном из фирменных магазинов "Акконда", в ходе которой мнение каждого из покупателей записывалось на видеопленку для прослушивания и просмотра пожеланий покупателей на дегустационном совете фабрики.

Один из пунктов модели-программы (установление деловых и постоянных партнерских связей) выполняется постоянно. Специалисты-маркетологи выезжают в города, где еще не завоеван рынок потребителей (Ижевск, Воркута, Волгоград), проводят расширенные ярмарки, где заключают договора и предоставляют скидки новым клиентам, предлагают услуги ж/д, транзитные перевозки, предоставляют свой транспорт.

Постоянно ведется изучение спроса на продукцию, создаются графики продвижения товара, из которых выясняется, на сколько тот или иной товар конкурентоспособен. Составляются планы производства определенной группы товаров в большем или меньшем количестве. Для этого учитываются такие факторы как время года, регион потребителя, стабильность потребления продукции и т.д. Маркетинговые исследования - это вынужденное и постоянно осуществляемое мероприятие, так как рынок и внешняя среда подвергаются систематическим изменениям. Изучение ведется по двум направлениям: изучение рынка и исследование собственных возможностей фабрики для выхода и закрепления позиций на рынке.

На первом этапе служба маркетинга составила полный список фабрик-конкурентов, выпускающих кондитерские изделия, их ассортимент и цены на продукцию. На основе этих данных пытаются выяснить на сколько серьезна конкуренция со стороны других фирм. Наибольший интерес представляют собой следующие фабрики: краснодарская кондитерская фабрика;

нижегородская кондитерская фабрика; Московское АО "Бабаевское"; Кондитерская фабрика "Красная заря" г.Москва; Кондитерская фабрика "Большевичка" г.Москва; Алтайский край Алейский пищекомбинат; Арзамасская кондитерская фабрика; Кондитерская фирма "Конфи" г.Екатеринбург; Барнаульская кондитерская фабрика; АО "Кондитер" г.Самара; г.Киров Макаронно-кондитерский комбинат; г.Гороховец кондитерская фабрика; Сыктывкарская кондитерская фабрика; Брянская кондитерская фабрика; Ярославская кондитерская фабрика; Ивановская кондитерская фабрика. Служба маркетинга старается выяснить, получает ли кто-либо из конкурентов выгоду из-за лучшего расположения предприятия, лучших мощностей, разницы расходов на транспортировку.

Так, например, удалось выяснить, почему некоторые регионы перестали заключать с фабрикой договора на поставку крекера. Оказалось, что цены на кондитерской фабрике в г. Гороховце ниже на 2 рубля за кг. Хотя линию для производства крекера и фабрика "Акконд" и фабрика в г. Гороховце запустили в действие в один и тот же срок, те же самые составляющие, одинаковое качество. В данном случае цену использовали как рекламу.

Наибольшую конкуренцию создают кондитерские фабрики, которые ввозят свою продукцию в Чувашию, такие как: г.Казань "Заря"; г.Москва "Красный октябрь"; г.Ульяновск "Волжанка"; г.Самара "Россия". Но ввоз хаотичен и не удается точно подсчитать количество ввозимой продукции. Решить эту проблему можно в том случае, когда ОАО "Акконд" будет полностью удовлетворять нужды и потребности в кондитерских изделиях своими силами, чтобы цена и количество соответствовали спросу покупателей. Для этого производятся исследования потенциальных возможностей фабрики. периодически составляются отчеты о поставке по товарным группам и по регионам.

Служба маркетинга старается выяснить, насколько, еще может увеличиться спрос. Для этого совместно с экономическим отделом разрабатываются долгосрочные и кратковременные прогнозы в разрезе внутригруппового ассортимента кондитерских изделий.

Анализируя сбытовую политику ОАО "Акконд" можно сказать, что мероприятия, проводимые отделом маркетинга и направленные на формирование спроса и стимулирование сбыта, на увеличение рынков сбыта, интенсивная реклама, дали свои результаты:

1. Увеличился объем продаж (по Чувашии + 88 тонн), Коми + 10 тонн, Кировская область + 43 тонны, Марий Эл + 28 тонн.

2. Выявлены новые показатели и из потенциальных превращены в действующие

3. Понемногу повышается престижность фирмы (стали получать письма и отклики о своей работе от жителей Чувашии).

Очевидно, что на реализацию и прибыль влияют выбранные средства продвижения товара. И задача отдела маркетинга глубже изучить все возможности взаимосвязи элементов комплекса маркетинга и претворить их в жизнь.

2.3 SWOT-анализ

ОАО «Акконд» стремится производить такую продукцию, которая была бы доступна всем слоям населения и удовлетворяла бы все запросы и была бы высококачественной. Для достижения всей миссии любая организация должна ставить перед собой определенные цели, которые регулировали бы ее деятельность. Эти цели должны быть общими как для управленческого, так и для исполнительного состава.

Технология:

Общество осуществляет следующие основные виды деятельности:

производство кондитерских, мучных и хлебобулочных изделий;

производство и реализация товаров народного потребления;

транспортные услуги;

вложение средств в финансовые инструменты фондового рынка;

вложение, в том числе на возвратной основе, имеющихся у предприятия собственных и привлеченных средств в проекты осуществления сотрудничества с отечественными и зарубежными юридическими и физическими лицами, включая создание совместных предприятий и производств, аренду и строительство объектов производственного, культурного и социально-бытового назначения, жилья за счет общества, а также лимитов подрядных работ, материальных и финансовых ресурсов участников;

организация собственных магазинов и сбытовых организаций для реализации собственных и приобретенных у юридических и физических лиц товаров, услуг как в Российской Федерации, так и за рубежом;

производство продуктов питания и его реализация;

совершение экспортно-импортных сделок, операций, как от своего имени, так и по поручению физических и юридических лиц;

коммерческая и посредническая деятельность;

- иные виды деятельности, в том числе внешнеэкономической, не запрещенные законодательством Российской Федерации, Чувашской Республики.

Технологии - это процесс преобразования ресурсов в конечный продукт. Для этого используется оборудование, станки, упаковка и т.д.

На предприятии уделяется должное внимание организационно-техническим мероприятиям. Так только за последние несколько лет были введены в строй новые линии и участки.

Технические возможности фабрики позволяют выпускать более 100 тонн продукции в сутки. Производственная мощность предприятия составляет около 30 тысяч тонн кондитерских изделий в год.

Ассортимент выпускаемой продукции насчитывает более 400 наименований.

Возраст и социальный статус потребителей продукции ОАО имеют очень широкий диапазон.

Продукция ОАО «Акконд» не является сезонной, однако существует необходимость колебания в реализации. Снижение покупательской способности наблюдается с конца августа до начала ноября, а в период с начала ноября и до июня спрос на кондитерские изделия стабильны, это связано с различными праздниками в это время. По этому планирование объемов производства осуществляется по периодам года.

Продукция на экспорт - 5,3 %.

Магазины города Чебоксары заключают договора с фабрикой на поставку кондитерских изделий на год. Имея договора, они получают товар на реализацию и в течение 10 банковских дней обязуются оплатить за полученную продукцию.

Контроль за такими предприятиями ежедневный и по истечении срока платежа дается предупреждение о начислении пени в размере 0,1% от суммы платежа. До оплаты долга и начисленных пени продукция таким предприятиям не отпускается.

Кроме этого ежегодно проводятся ярмарки для торговых предприятий, где проводятся дегустации, разрешаются обоюдные вопросы, споры и заключаются договора на поставку кондитерских изделий.

Кроме фирменных магазинов в г. Чебоксары, ОАО «АККОНД» имеет торговые точки в шести районах Чувашии: в Канашском, Шумерлинском, Цивильском, Батыревском, Вурнарском и г. Новочебоксарске.

Работа с посредниками ведется за наличный и безналичный расчет. Существует система скидок на реализацию кондитерских изделий по тоннажу за предыдущий месяц (накопительная).

Таблица 1 SWOT-анализ

	S (сильные стороны) Хорошая репутация у потребителей (известность марки) Наличие нового оборудования. Высокое качество выпускаемой продукции. Широкий, регулярно пополняемый ассортимент продукции. Собственная сеть розничной торговли.	W (Слабые стороны) Высокая себестоимость продукции. Часть сырья поставляется из-за рубежа (существует угроза нерегулярных поставок). Высокие цены на некоторые виды продукции.
О Завоевание новых рынков. Повышение уровня благосостояния потребителей.	O-S 1O-1S: Выйти на новые рынки, используя достижения на уже завоеванных рынках как рекламу. 1О-5S: Возможность выхода на рынки других регионов за счет открытия фирменных магазинов. 2О-1S: Повышение уровня благосостояния потребителей приведет к увеличению спроса на продукцию за счет положительного отношения со стороны покупателей.	O-W 1O-2W: Провал на новом рынке по причине несвоевременного выпуска продукции можно предотвратить при наличии на складе некоторого запаса продукции. 1O-3W: Игнорирование потребителями нового рынка из-за высоких цен - пониженные цены на период завоевания рынка в рамках рекламных акций.
Т Объединение части крупнейших кондитерских фабрик в холдинг. Растущее давление со стороны конкурентов	T-S 2T-1S: Удержание необходимого сегмента рынка за счет хорошей репутации у потребителей. 2T-4S:Сохранение конкуренто-способности за счет поддержания интереса к новинкам, выпускаемым предприятием.	T-W 2T-3W: возможна потеря части потребителей из-за снижения цен конкурентами - поддержание единого ценового уровня.

планирование стратегический прогнозирование

Изучив слабые и сильные стороны, а также возможности и угрозы, которые можно выявить при составлении SWOT-анализа можно планировать работу ОАО «Акконд» на долгосрочный период, избегая при этом большие потери и извлекая максимальную выгоду и устойчивую работу предприятия

Также проведенный анализ показал, что рынок растет и еще не насыщен, предприятие может продолжать работать с существующими товарами на существующих рынках.

Кроме того, перспективной является стратегия создания новых товаров в развитие существующего товарного предложения.

Таким образом, целесообразно развивать существующий рынок в традиционной для завода сфере деятельности, с развитием товарной номенклатуры, так как в данном направлении имеются возможности для развития.

Данные мероприятия позволят предприятию улучшить показатели деятельности, обеспечить стабильную работу в долгосрочной перспективе.

Заключение

В общем смысле долгосрочное планирование - это план управления предприятием, направленный на укрепление его позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Менеджеры разрабатывают стратегии, чтобы определить, в каком направлении будет развиваться компания, и принимать обоснованные решения при выборе способа действия. Выбор менеджерами конкретных стратегий означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, открывающихся перед компанией, решено выбрать одно направление, в котором она будет двигаться. Без стратегии у менеджера нет продуманного плана действий, нет путеводителя в мире бизнеса, нет единой программы достижения желаемых результатов.

Построение долгосрочного плана может идти разными путями. Однако в любом случае необходимо использовать различные инструменты, чтобы обеспечить наиболее полую оценку состояния и перспектив развития предприятия. На этой основе разрабатывается долгосрочное развитие предприятия.

Некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, долгосрочное планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что долгосрочное планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Долгосрочное планирование дает также основу для принятия решения.

Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности долгосрочное планирование становится скорее правилом, чем исключением.

Список библиографических источников

1. Азоев, Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. / Г.Л. Азоев - М: Центр экономики и маркетинга, 2003. 158 с.

2. Азоев, Г.Л. Методы оценки ёмкости рынка. / Г.Л. Азоев. // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. - 2000. - №6 - С..43-48.

3. Акулич М.П. Анализ конкурентоспособности продукции в аспекте взаимоотношений с потребителями. / М.П. Акулич. // Маркетинг. - 2003. - №6 - С. 33-38.

4. Андрейчиков А.В. Анализ, синтез, планирование решений в экономике. / О.Н. Андрейчикова -- М.: Финансы и статистика, 2000. -- 368 с.

5. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка/Учеб.пособие.М. 2001

6. Бланк И.А. Стратегия и тактика управления финансами./ И.А. Бланк - Киев: ИТЕМлтд, АДЕФ-Украина, 2003 г.

7. Воронов, А.А. Моделирование конкурентоспособности предприятия. / А.А. Воронов. // Маркетинг в России и за рубежом. - 2003. - №3 - С.44-52.

8. Владимирова Л. П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. Учебное пособие./ Л. П. Владимирова -- М.: Дашков и К., 2000. -- 308 с.

9. Гавриленко, Н.И. Роль стратегического маркетинга в управлении предприятием в условиях рыночных отношений / Н.И. Гавриленко //Финансы и кредит.- 2005. - №22.- С. 55-67.

10. Гайдаенко, Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс МВА. Принципы управленческих решений и российская практика / Т.А. Гайдаенко. - М.: ЭКСМО,2005. -654 с.

11. Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю Планирование на предприятии. Учебник. М. 2001

12. Глушенко В. В. Менеджмент. Системные основы. - М.: НПЦ «Крылья», 2005 г.

13. Данько, Т. Управление маркетингом. /Т. Данько -- М.: Инфра-М, 2001.

14. Демченко, А. Маркетинговые стратегии в бизнесе /А. Демченко // Маркетинг. - 2005. - №5. - С. 38-45.

15. Клейнер Г. Механизм принятия стратегических решений и стратегического планирования на предприятии// Вопросы экономики - 2004 -№9. С..46-48.

16. Кодацкий В.П. «Ваша прибыль в условиях рынка». Москва, «Финансы и статистика», 2003 год.

17. Лапин, А.Н. Долгосрочное управление современной организацией / А.Н. Лапин // Управление персоналом. - 2004. - №14. - С. 65-70.

18. Михалев, А.В. Экспертная процедура формирования модели товарной группы. / А.В. Михалев, Б.О. Кулиев. // Вестник Московского Университета. Серия 6. Экономика. - 2001. - №3 - С.106-110.

19. Цеканский, А.Н. Стратегический менеджмент - фундамент успешного бизнеса / А.Н. Цеканский // Управление персоналом. - 2005. - №4. - С. 16-18.

20. Черняк В.З., Черняк А.В., Довдиенко И.В. Бизнес-планирование. Учебно-практическое пособие. -- РДЛ, 2000. -- 272 с.

21. Шепеленко Г. И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии. -- Март, 2000. -- 544 с.

22. Бизнес - планирование: Учебник / Под ред. В.М. Попова и С.И. Ляпунова. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 672 с.: ил

23. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 716 с. - (Высшее образование).

24. Прогнозирование и планирование экономики. -- Экоперспектива, 2000. -- 432 с.

25. http://www.akkond.ru/hierarhy.aspx?id=26

Размещено на Allbest.ru

...