Мотивация трудовой деятельности. Уровень мотивации работников ОАО "МАГНИТ"

Размещено на http:www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретическая часть

1.1 Понятие мотивации трудовой деятельности

2. Практическая часть

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Структура персонала

2.3 Методы стимулирования персонала в ОАО «МАГНИТ»

2.4 Оценка уровня мотивации работников ОАО «МАГНИТ»

2.5 Рекомендации по совершенствованию мотивации

Заключение

Список литературы



Введение

Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования предприятия. Путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание мотивации людей. Если хорошо понимать, что движет человеком, побуждает его к действиям, к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно так построить управление персоналом фирмы, что люди будут сами активно стремиться выполнить свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.

Таким образом, от четко разработанных систем мотивации зависит не только социальная и творческая активность работников, но и конечные результаты деятельности предприятия.

Актуальность и важность проблем мотивации персонала заключается в том, что, поняв механизм формирования мотивационной сферы человека, руководители смогут более эффективно управлять персоналом, повышая тем самым производительность труда и конкурентоспособность предприятия.

Тема мотивации работника к эффективному труду особенно актуальна в условиях современной российской экономики. По данным российских исследователей при сохранении текущих темпов роста к 2011 году производительность труда в России не приблизится даже к 20% от средней производительности труда в Европе. На микроэкономическом уровне такой разрыв в производительности труда в значительной степени обусловлен отставанием российского бизнеса в сфере управленческих технологий и, во многом, в сфере управления мотивацией трудовой деятельности. Мотивация является одним из важнейших факторов, определяющих производительность труда (именно наличие мотивационной сферы является одним из ключевых отличий человеческого ресурса от всех остальных ресурсов организации).

Целью данной работы является анализ постановки мотивации труда персонала на предприятии и ее совершенствование.

Для достижения поставленной цели в работе определены следующие задачи: мотивация персонал труд управление

- - провести анализ существующей системы мотивации персонала на предприятии;

- - предложить мероприятия по совершенствованию мотивации труда персонала на предприятии.

Объектом исследования данной работы выступает ОАО «Магнит». Предметом исследования являются сущность, формы, функции мотивационного процесса на предприятии.



1. Теоретическая часть

1.1 Понятие мотивации трудовой деятельности

Мотивация -- это совокупность движущих сил, которые побужда-ют человека к трудовой деятельности для достижения личных целей и целей организации. Мотивация является основой поведения человека и основой результативности функционирования и развития организации в целом

Различают следующие виды мотивации:

· материальная мотивация -- стремление к достатку, более высо-кому уровню жизни;

· трудовая мотивация -- потребность в содержательной, интерес-ной, полезной работе;

· статусная мотивация -- стремление к повышению значимости, статуса в организации (формального и неформального);

· нормативная мотивация -- побуждение человека к определен-ному типу поведения посредством нормативного воздействия (ин-формирование, убеждение, внушение);

· принудительная мотивация -- использование власти и угроза неудовлетворения потребностей;

· стимулирующая -- воздействие на основе стимулов, побуждаю-щих работника к определенному поведению;

· внутренняя мотивация -- проявляется, когда человек сам фор-мирует мотивы;

· внешняя мотивация -- воздействие на субъект происходит извне;

· положительная мотивация -- способствует эффективному дос-тижению целей;

· отрицательная мотивация -- препятствует достижению целей (демотивация).

Различные виды мотивации не исключают, а взаимодополняют друг друга.

Основные проблемы управления мотивацией состоят в сле-дующем:

· - неочевидность мотивов поведения человека, их опосредованность в различных формах поведения;

· - изменчивость мотивационного процесса вследствие динамиче-ского взаимодействия потребностей;

· - различие мотивационной структуры работников в силу уникаль-ности, силы и устойчивости мотивов;

· - многовариантность удовлетворения каждой потребности;

· - недостаточная информированность о результатах труда, взаимо-зависимость работ, несовершенство технологий;

· - невысокая профессиональная компетентность лиц, принимаю-щих решения в области мотивации персонала.

· В основе мотивации лежат мотивы, под которыми понимаются побудительные причины, определяющие выбор действий и поступков личности.

· Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы находятся в определенном соотноше-нии друг с другом по степени их воздействия на поведение человека. Эта совокупность мотивов образует мотивационную структуру. Мотивационная структура обладает определенной стабильностью, но может меняться, например, сознательно в процессе воспитания или образования.

· Процесс применения системы стимулов и возникновения моти-вов, побуждающих человека к достижению личных или групповых целей, представляет собой стимулирование. Мотивацию следует отличать от стимулирования, которое создается не за счет внутреннего побуждения к труду (потребность в реализации личностного потенциала), а посредством внешнего воздействия на поведение работника (премии, надбавки, льготы и др.). Стимулирование направлено не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью стимулов, побуждающих работника к труду.

· Мотивация является одной из ключевых функциональных сфер деятельности современного менеджера, которая позволяет эффективно управлять главным ресурсом организации - персоналом. Мотивация создает заинтересованность работника в результатах труда и повышает его эффективность. В связи с этим деятельность в сфере мотивации персонала актуальна для каждой современной организации.

· Мотивация трудовой деятельности разных категорий персонала должна быть различна. Следует учитывать динамический характер мотивационного процесса: изменение силы и влияния мотивирующих факторов в зависимости от изменения ситуации, потребностей работников, мотивационной структуры личности. Возможно влияние демотиваторов -- факторов, которые оказывают негативное воздействие на мотивацию работника.

Персональные мотиваторы в трудовой деятельности

1. Потребность в поддержании жизнедеятельности и здоровья.

2. Потребность в признании.

3. Потребность в общении.

4. Потребность в принадлежности к референтной группе и командной работе.

5. Потребность в надёжности и безопасности.

6. Потребность в сотрудничестве с руководством компании.

7. Потребность в эмоциональном напряжении и риске.

8. Потребность в социальном статусе и власти.

Индивидуальный подход в мотивации очень важен. Известно, что у одного сотрудника доминирующей выступает одна потребность, у второго - другая. Ведущими могут быть несколько потребностей, близких по механизму и внутреннему содержанию.

Потребности меняются с возрастом, и с удовлетворением одной потребности возникает другая. Потребности зависят от семейного воспитания и психотипа человека, усвоенного им сценария поведения и, кроме того, от достижений, неудач и эмоциональных травм, полученных в жизни.

У молодого амбициозного сотрудника ведущими могут быть потребности в конкуренции и достижениях. В зрелом возрасте он будет стремиться к стабильности и позитивной корпоративной культуре.

С целью эффективной персональной мотивации сотрудников необходимо знать их потребности и создавать условия для их удовлетворения.

Сотрудник, интересы и потребности которого учитываются в предлагаемых ему мотиваторах, чувствует себя нужным и полезным. Он рассуждает следующим образом: «Моя карьера зависит от моих результатов: чем лучше я работаю, тем успешнее моя карьера». Далее он станет говорить так: «Я всегда получаю награды, поощрения и бонусы за свои успехи». Затем он будет делать выводы: «Эти награды, поощрения и бонусы интересны для меня, потому что здесь учитываются мои предпочтения».

Мотивация как процесс

Схема мотивационного процесса

Мотивация рассматривается как процесс и может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий:

1) возникновение потребности;

2) поиск путей устранения потребности;

3) определения направления действия;

4) осуществление действия;

5) вознаграждение за осуществление действия;

6) устранение потребности.

Мотив - побудительная причина, толкающая человека к выбору того или иного способа действия.

Мотивы труда формируются, если:

· в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

· для получения этих благ необходимы личные трудовые усилия работника;

· трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с наименьшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности

Модель мотивации поведения, определяемой через потребности

Процесс индивидуальной мотивации



Типы мотивации работников

Ё «Инструментально» мотивированный работник

ориентирован на «голый» заработок, желательно наличными и незамедлительно. Он противник других форм поощрения, равнодушен к форме собственности и работодателю.

Ё Профессионально мотивированный работник

считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. Его в значительной степени волнует содержание труда и характер работы. Для него типично развитое профессиональное достоинство.

Ё «Патриот» (социалистическая мотивация)

характеризуется тем, что основа его мотивации к труду - высокие идейные и человеческие ценности: построение социалистического общества, достижение равенства, социальной гармонии и т.д.

Ё «Хозяйская» мотивация

основана на достижении и приумножении собственности, богатства, материальных благ и т.д. Для такого работника почти не нужна внешняя мотивация. Для него достаточно этой внутренней идеи постоянного увеличения материальных благ. Потребности таких работников практически не ограничены.

Ё Люмпенизированный работник

предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследует чувство зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе. Такие работники не любят ответственности, индивидуальных форм труда и распределения.

Внутренняя и внешняя мотивация

Мотивация может быть внутренней и внешней.

Внутренняя мотивация определяется содержанием и значимостью работы. Если работа интересует человека, позволяет реализовать его природные способности и склонности, то это является сильнейшим мотивом к активности, добросовестному и продуктивному труду.

Существенным внутренним мотивом может быть значимость работы для развития определенных качеств человека, полезность данного вида деятельности для группы людей, и общества, соответствие этой деятельности убеждениям работника, его этической ориентации.

Внешняя мотивация может выступать в двух формах:

1) административной;

2) экономической.

Административная мотивация означает выполнение работы по команде, приказу, т.е. по прямому принуждению с соответствующими санкциями за нарушение установленных норм.

Экономическая мотивация осуществляется через экономические стимулы (заработную плату, дивиденды и т.п.)



2. Практическая часть

2.1 Краткая технико-экономическая характеристика предприятия

ЗАО «Тандер», управляющая компания сети магазинов «Магнит» основана в 1994 г. как оптовый поставщик бытовой химии и косметики, а с 1997 г. приступила к освоению продовольственного сегмента рынка, став одним из пяти крупнейших дистрибьюторов в России.

В 1998 году была начата работа по развитию розничного рынка: открыт первый магазин самообслуживания. В течение года компания вышла на лидирующие позиции на юге России, после чего началось продвижение компании в другие регионы.

2000 г. - знаменательный год в истории компании. Руководство принимает решение о реорганизации работы розничного направления. Все магазины переводят в формат дискаунтера и объединяются под брендом «Магнит».

В период с 2001-2005 гг. сеть показала стремительный региональный рост и заняла первое место в России по количеству магазинов - 1500 и стала второй по объему выручки в стране. К сведению на начало мая 2009 г. «Магнит» насчитывает 2717 магазинов.

В начале 2006 года была завершена реорганизация группы компаний «Магнит», в результате которой ОАО «Магнит» стало холдинговой компанией группы обществ, занимающихся розничной торговлей через сеть магазинов «Магнит».

В апреле 2006 года компания провела IPO, большая часть вырученных средств направлена на развитие сети магазинов «Магнит» и разработку формата гипермаркетов под тем же брендом. В апреле 2008 года в рамках вторичного размещения Компания вышла на Лондонскую Фондовую Биржу.

Средства, привлеченные в результате SPO, были также направлены на развитие сети «магазинов у дома», гипермаркетов, а также на усиление собственной логистической системы.

По неаудированным данным выручка ОАО «Магнит» за 2008 год увеличилась на 46% по отношению к 2007 году и составила 5,3 млн. долларов. При этом количество магазинов сети «Магнит» на конец года составило 2579.

Проведем анализ основных экономических показателей компании (табл. 1.2).

Таблица 1. Анализ экономических показателей деятельности ОАО «Магнит», тыс. руб.

Показатель	2007	2008	Отклонение
			тыс. руб.	%
Выручка, тыс. руб.	78121	192477	+114356	+146,38
Себестоимость, тыс. руб.	23176	32044	+8868	+38,26
Валовая прибыль, тыс. руб.	54945	160433	+105488	+191,99
Управленческие расходы, тыс. руб.	23940	54071	+30131 begin_of_the_skype_highlightingБЕСПЛАТНО +30131 end_of_the_skype_highlighting	+125,86
Прибыль от продаж, тыс. руб.	31005	106362	+75357	+243,05
Чистая прибыль, тыс. руб.	12075	121571	+109496	+906,80
Рентабельность прибыли от продаж	65,81%	123,51%	+57,71%	х

Как видим, за период 2007-2008 гг. компания существенно увеличила свои обороты. Выручка возросла в 2,5 раза, себестоимость, нужно отметить, растет гораздо медленнее темпа роста выручки. Это сказывается на высоком темпе роста валовой прибыли, которая за 2008г. выросла на 105488 тыс. руб., или почти в 3 раза. В связи с увеличивающимся количеством магазинов и открытием новых гипермаркетов управленческие расходы ОАО «Магнит» также растут высокими темпами - за 2008г. их рост составил 126%. Но даже такой их рост не сказался на увеличении прибыли от продаж. Это говорит о том, что доля управленческих расходов гораздо меньше объемов роста прибыли. В результате рентабельность реализационной деятельности увеличилась с 66% до 124%.

В 2008г. ОАО «Магнит» вышло на Лондонскую Фондовую Биржу, что позволило дополнительно увеличить прибыль до 121571 тыс. руб.

По состоянию на 31 декабря 2008 года в компании действуют 57 филиалов, в которых работает около 70 тысяч сотрудников.

Благодаря использованию региональных распределительных центров ОАО «Магнит» удалось наладить эффективную систему логистики. В составе компании действуют 9 собственных распределительных центров, на которые приходится 72% всего товарооборота.

Также компания располагает и собственным автопарком из 1165 машин, что позволяет снижать транспортные издержки и практически полностью исключать потери при транспортировке.

По состоянию на 31 декабря 2008 г. в ассортименте ОАО «Магнит» насчитывалось более 700 наименований товаров собственной торговой марки, что составляет 19,4% в ассортименте и 12,4% в общем объеме продаж.

Внедрена в компании и автоматизированная система управления товарными запасами, благодаря чему повышается их оборачиваемость.

ОАО «Магнит» является владельцем крупнейшей по числу магазинов и территории их покрытия сети в России, что позволяет осуществлять закупки на специальных условиях.

Большое внимание уделяется сотрудничеству с местными производителями и поставщиками, что позволяет оперативно решать вопросы обеспечения сетей магазинов свежими товарами местного производства.

С 2006 года компания развивает во всех городах России новый формат розничной торговли - федеральную сеть гипермаркетов «МАГНИТ».

Гипермаркет представляет собой объект нового для каждого города формата: современная функциональная архитектура, просторная планировка, большая и удобная парковка, продажа полного набора товарного ассортимента для всей семьи в одном месте, - всё это сегодня остро востребовано на рынке услуг каждого города, где работают наши гипермаркеты или идет их строительство.

По состоянию на 31 декабря 2008 года было открыто 14 гипермаркетов. Сейчас в строительстве находится более 10 объектов. Торговая площадь гипермаркетов варьируется от 2000 - 12 500 кв. м. Ассортимент насчитывает до 15 000 наименований товаров, из которых около 75% составляют продукты питания. Гипермаркеты размещаются в черте города, что делает возможным их посещение не только автовладельцами.

У компании есть огромное желание расти и соответствовать потребностям и желаниям каждого покупателя. ОАО«Магнит» стремимся к тому, чтобы развивать и совершенствовать новые идеи, новые возможности.

2.2 Структура персонала

Охрана Продажи Склад



2.3 Методы стимулирования персонала в ОАО «Магнит»

В управлении персоналом в ОАО «Магнит» применяются следующие методы:

Организационно-административные методы управления:

1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,

2. Использование властных механизмов управления (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

Экономические методы управления:

1. Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

Социально-психологические методы управления:

1. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

2. Стимулирование труда работников посредством предоставления социальных гарантий (льготы, отпуска, декреты и т.п.).

Основное внимание в «Положениях о системе оплаты и стимулирования труда персонала» в ОАО «Магнит» было уделено материальным методам стимулирования. Они наиболее актуальны для Российских предприятий вообще. В соответствии с Трудовым Кодексом предприятия самостоятельно устанавливают вид системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников, утверждаемым приказом Генерального директора ОАО «Магнит».

а) Организационно-административный метод.

Управление на предприятии ОАО «Магнит» осуществляется через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно директором ОАО «Магнит», контроль над их исполнением возложен на заведующих секциями и старшего продавца через систему административных методов трудовой дисциплины. Они регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства.

Целью организационно-административного метода является правовое регулирование трудовых отношений, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с трудовым законодательством, Уставом предприятия.

На предприятии осуществляется прямой директивный механизм воздействия.

Стимулом выполнения управленческих воздействий является дисциплинарная ответственность.

б) Экономический метод

Согласно «Положению о системе оплаты и стимулирования труда персонала» заработная плата может включать в себя следующие выплаты из фонда оплаты труда:

1) Месячный оклад, который формируется согласно среднего оклада сложившегося в данной профессии;

2) Премирование за выполнение производственных показателей.

Сумма премии определяется ежемесячно на основании управленческого учета деятельности предприятия. Базовой величиной для начисления премии является валовая прибыль (табл. 2.1.).

Премиальный фонд формируется только при выполнении двух показателей:

-плана по валовой прибыли;

-плана реализации, который устанавливается на год.



Таблица 2. Зависимость уровня премии от уровня валовой прибыли филиала «Магнит»

Валовая прибыль, тыс. руб.	Процент премиального фонда, %
До 100 От 100 до 150 От 150 до 200 От 200 до 300 Свыше 300	10 12 13 14 15

Величина премиального фонда устанавливается приказом по предприятию.

Премиальный фонд распределяется в следующих размерах:

20% - премия руководителя предприятия;

10% - фонд директора;

70% - премиальный фонд, который распределяется в зависимости от коэффициента трудового участия работника.

Премиальный фонд директора распределяется на усмотрение руководителя предприятия за отдельные производственные показатели работы сотрудников, за добросовестное отношение к должностным обязанностям, за выполнение дополнительных заданий.

Расчет премии сотрудников:

Пр=ПФ*К, (1)

где Пр - величина премии; ПФ - премиальный фонд; К - коэффициент трудового участия, который применяется равным:

Ст. продавец - 0,07; Товаровед - 0,08;

Продавец - 0,05; Грузчик - 0,05;

Зав. секцией - 0,08; Водитель - 0,05;

Бухгалтер-кассир - 0,06; Уборщица - 0,05.

Вознаграждение по итогам работы за год - премиальная выплата в системе оплаты труда, основанием для начисления которой является выполнение в целом по предприятию за отчетный год показателей по объему реализации продукции (работ, услуг), уровню затрат на один рубль реализованной продукции. Размер вознаграждения устанавливается приказом директора и определяется средним месячным заработком работника.

К несистемным выплатам из средств прибыли в ОАО «МАГНИТ» относятся разовые премии, которые устанавливаются за выполнение индивидуальных и коллективных особо важных производственных заданий, достижение значительных результатов в совершенствовании технологии.

Таблица 3. Анализ фонда оплаты труда филиала ОАО «Магнит» за 2007-2008 гг.

Показатель	2007 г., млн. руб.	2008 г., млн. руб.	Абсолютное отклонение, +,-	Темп прироста, %	Структура, %
					2007 г.	2008 г.
Основная з/плата	0,41	0,60	+0,19	31,60	100,0	66,7
Премия	-	0,30	+0,30	-	-	33,3
Всего	0,41	0,90	+0,49	54,40	100,0	100,0

Таблица 4. Факторный анализ фонда оплаты труда филиала ОАО «Магнит» за 2007-2008гг.

Показатель	2007 г.	2008 г.	Изменение
Фонд оплаты, млн. руб.	0,41	0,90	+0,49
Численность работающих, чел.	7	10	+3
Среднегодовая заработная плата, тыс. руб	58,57143	90,0000	+31,42857

Таким образом, фонд оплаты труда филиала ОАО «Магнит» за 2007-2008гг. вырос на 490 тыс. руб. в результате:

-увеличения численности работающих филиала:

+3*58,57143 = +175,7143 тыс. руб.;

-увеличения среднегодовой заработной платы работающего:

+31,42857*10 = 314,2857 тыс. руб.

Совокупное влияние факторов составило +490 тыс. руб.

Приведенные данные свидетельствуют, что в оплате за труд в ОАО «Магнит» преобладает премиальная часть: ее доля в 2007 году в структуре фонда оплаты труда отсутствовала, т.к. на тот момент предприятие было убыточным, то есть практически отсутствовала элементарная мотивация стимулирования труда экономическими и социально-психологическими методами. А в 2008 году ситуация на торговом предприятии изменилась в лучшую сторону, появилась премиальная часть заработной платы, вознаграждение по итогам работы за год, а также несистемные выплаты из средств прибыли, доля премиальной части оплаты труда составила уже 33,3%.

В результате применения премирования в 2008г. в ОАО «Магнит» зарплата персонала возросла в среднем на 20% (табл. 2.).

Таблица 5. Анализ оплаты труда ОАО «Магнит» за 2007-2008 гг.

Должность	2007 г.	2008 г.	Изменение, %
	оклад	премия	З/п	оклад	премия	З/п
Товаровед	10000	-	10000	10500	1400	11900	+19
Бухгалтер-кассир	7000	-	7000	7100	1200	8300	+18,6
Ст. продавец	6000	-	6000	6000	1300	7300	+21,7
Продавец	5000	-	5000	5000	1100	6100	+22
Прожиточный минимум			2304	-	-	2602	+13

Рост зарплаты в ОАО «Магнит» происходит большими темпами, чем рост величины прожиточного минимума.

Таким образом, проведенный анализ условий оплаты труда и премирования в ОАО «Магнит» показывает, что размер заработной платы сотрудников организации поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности.

Однако стимулирование работников недостаточно, так как в организации наблюдается высокая текучесть кадров, причиной чего является то, что работникам не хватает стимула карьерного роста. Организация не обеспечивает своим работникам карьерный рост.

За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части. В настоящее время установленный в организации стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

в) Социально-психологический метод

С целью повышения мотивации к труду, обеспечения материальной заинтересованности работников в улучшении качественных и количественных результатов труда, в организации применяется премиальная система труда, предполагающая начисление премии к установленным в трудовых договорах месячным (должностным) окладам при выполнении соответствующих производственных показателей.

Специфика премирования различных категорий персонала предусматривается Положениями об оплате труда конкретных структурных подразделений.

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятиях следует также назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация праздников.

В процессе изучения ОАО «Магнит» нами был проведен опрос общественного мнения сотрудников организации, с помощью которых были выявлены показатели (табл. 2.5).

В данном опросе участвовали 20 человек. В первой части опроса сотрудников просили назвать качественные характеристики идеальной работы. Были названы следующие: независимость от других; разнообразие; возможность видеть результат; возможность приносить пользу обществу; хорошие отношения с коллегами; высокий заработок: легкость работы; возможность творчества; отсутствие стресса; возможность роста; содержательная часть работы как самоцель.



Таблица 6. Результаты опроса общественного мнения сотрудников

Факторы, повышающие производительность
Возможность продвижения	16/20
Хорошая з/плата	20/20
З/плата, зависящая от качества работы	16/20
Признание	15/20
Работа, дающая возможность развивать способности	20/20
Высокая доля ответственности	14/20
Интересная работа	18/20
Работа, требующая творческого подхода	12/20
Факторы, делающие работу более приятной
Дополнительные льготы	13/20
Справедливое отношение	18/20
Информированность	16/20
Гибкий график работы	12/20
Хорошие отношения с начальством	20/20
Работа с людьми, которые нравятся	20/20
Работа без напряжения и спешки	18/20
Чистое, тихое рабочее место	12/20
Удобное расположение работы	12/20

Выяснилось, что для женщин больше, чем для мужчин, важна польза работы и социальные аспекты, для «серых воротничков» по сравнению с «белыми» - высокий заработок и легкость работы.

Также, большое значение, для повышения производительности у работников имеет работа, позволяющая развивать способности (100%).

Благоприятную рабочую обстановку создают хорошие отношения с начальством и сослуживцами (100%).

Меньшее влияние на производительность (90%) оказывают факторы интересной работы, справедливое отношение и работа без напряжения и спешки. Руководители, которые пытаются разработать программу «обогащения работы», должны помнить шесть условий, необходимых для успеха их деятельности:

1. Люди должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы.

2. Они должны сами составлять расписание своей работы.

3. Им нужно предоставить возможность психологического роста.

4. Они должны нести определенную материальную ответственность.

5. У них должна быть возможность открытого и приятного общения с начальством на всех уровнях управления.

6. Они должны отчитываться за производительность на участке, который они контролируют.

2.4 Оценка уровня мотивации работающих ОАО «Магнит»

Мотивационная деятельность ОАО «Магнит» представлена достаточно слабо. Самым главным мотивационным звеном в организациях является директор, который отражает и направляет все мотивационные процессы. В ОАО «МАГНИТ» используются административные методы управления в форме обязательного предписания (приказ, запрет и т.п.).

Помимо формальной организационной структуры, которая определяет структуру подчинения, прав, обязанностей, полномочий и ответственности, присутствует также неформальная структура, которая не отражена в документах, но решает деловые задачи и цели предприятия на основе человеческих отношений в коллективе. Также в коллективе сложилась неформальная межличностная система симпатий и антипатий, которая оказывает непосредственное влияние на мотивацию работников, а руководитель организации выступает субъектом этой подсистемы.

Существующая работа премирования является одним из весомых мотивирующих фактором для работников ОАО «Магнит». Что касается должностных окладов руководителя и специалистов в ОАО «Магнит», то здесь присутствует окладная и тарифная система оплаты труда согласно штатному расписанию.

В ОАО «Магнит» существуют профессиональные надбавки за индивидуальные профессиональные качества и квалификации работника, а также надбавки за качественное отношение к труду, но руководство маркета их не использует.

Что касается премирования работников, то премирование за выполнение производственных показателей в ОАО «Магнит» не показывает индивидуального вклада каждого работника, т. к. коэффициент трудового участия для продавцов и грузчиков одинаковы. Согласно этого коэффициента и общего премиального фонда у продавцов и грузчиков сумма премии будет одинакова. Этот подход премирования не раскрывает индивидуальных способностей каждого работника и может также привести к конфликту.

Исходя из вышесказанного, можно сделать следующие выводы:

1. Мотивационный механизм, хотя и представлен широко, но находится в зачаточном состоянии и требует усилий и ресурсов для ее разработки и внедрения.

2. Мотивационная политика окончательно не разработана, вследствие отсутствия в структуре управления мотивирующего звена и специалистов в области организации и социологии труда.

3. В организации отсутствует обратная связь, т.е. работник не знает результатов своего труда; руководитель неэффективно решает служебные проблемы работника; некорректно оценивает поведение работника.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка и внедрения новых форм административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Рассмотрим еще одну проблему, существующую в настоящий момент в ОАО «Магнит». Традиционное формирование заработной платы по принципу «базовая ставка плюс процент от определенного показателя» не подтверждает своей эффективности и нуждается в серьезном пересмотре.

Возможности карьерного роста продавцов весьма ограничены, поэтому к сотрудникам, проработавшим на этих должностях в течение нескольких лет, следует применять другие методы стимулирования.

Чтобы торговое предприятие могло успешно функционировать в условиях конкурентной борьбы, необходима эффективная отдача от каждого сотрудника.

2.5 Рекомендации по совершенствованию мотивационной деятельности ОАО «Магнит»

В последние годы кадровые управленцы осваивают все новые способы стимулирования. В ход идет не только классическое экономическое мотивирование в виде денежных бонусов и высоких зарплат, но и неэкономические способы стимулирования. К таким способам относят организационные и морально-психологические меры.

В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников:

1. Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж; неординарное обозначение должности - все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.

2. Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.

3. Положительное подкрепление результативнее отрицательного.

4. Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Однако поощрения руководителя должны, в конце концов, воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний.

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы.

Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех.

Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые - удовлетворение. Без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива.

Типовыми являются следующие стимулы: повышение в должности, расширение полномочий, увеличение власти, предоставление доли экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководителем, материальная премия с указанием «за что», страхование жизни и здоровья, оплата медицинских услуг, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензин и прочие.

Индивидуальный пакет стимулов

При этом у конкретного предприятия не может быть стандартного пакета стимулов, стимулирование должно быть адресным, ориентированным на конкретного работника.

1. Наказание как средство мотивации работников. В одних фирмах предпочитают больше наказывать, в других - больше поощрять, где-то нашли действительно золотую середину. Уровень наказания зависит в первую очередь от целей воздействия. Основная цель наказания - это недопущение действий, которые могут принести вред фирме. То есть наказание ценно не само по себе, как «месть» за неправильные действия подчиненного, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит примером всему трудовому коллективу.

Однако практический опыт показывает, что руководителю не стоит сверх меры предаваться вдохновенным рассказам о злоупотреблениях своих сотрудников.

Таким образом, наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание требуемого психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая нежелательные действия, мы определенным образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении. При наказании сотрудника обязательно наличие объяснения, за что и зачем применяется наказание. Наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника организации причинен действительно прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. Во многих случаях после проступка подчиненного начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним, и вопрос закрывается. Если основная разумная цель использования наказаний в организации - это избежание неудач, то соответственно применение поощрений выражает стремление к достижению лучших результатов и развитию.

2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей - наиболее распространенный тип мотивации. Такие выплаты осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные критерии такого рода.

3. Выплаты к заработной плате для стимулирования здорового образа жизни работников. Это выплаты в виде денежного вознаграждения за отказ от курения, сотрудникам, не пропустившим ни одного рабочего дня в течение года по причине болезни, работникам, постоянно занимающимся спортом.

4. Специальные индивидуальные вознаграждения - это специальные премии, выплачиваемые за владение навыками, необходимыми компании в данный момент.

5. Социальная политика организации - также важнейший инструмент экономического стимулирования:

Во-первых, в организации реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности, безработицы и другие), установленные на государственном или региональном уровне.

Во-вторых, организации предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет выделенных на эти цели средств из фондов социального развития организации.

Таким образом, социальная политика предприятия (организации) как составная часть политики управления персоналом представляет собой мероприятия, связанные с предоставлением работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

Заинтересованность работников в работе в организации и ее успешной экономической деятельности тем выше, чем больше количество предоставляемых льгот и услуг, в том числе прямо не прописанных в действующем законодательстве. Это приводит к сокращению текучести кадров, так как работник вряд ли захочет терять многочисленные льготы при увольнении. Такая политика может обеспечивать дополнительный доход работников в случае невысокого уровня заработной платы (например, на государственных предприятиях) или предлагаться в интересах привлечения и сохранения квалифицированной рабочей силы при высоком уровне оплаты труда.

Материальная денежная форма: выплаты на приобретение собственности и имущества компании (приобретение работниками акций предприятия по сниженной цене); предоставление льготных кредитов; расходы на негосударственное медицинское страхование; туристическое страхование; страхование имущества работников; оплачиваемое временное освобождение от работы (например, при вступлении в брак); оплачиваемое рабочее время при сокращенном предпраздничном дне; оплата обучения работников на различных курсах или в учебных заведениях; предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях и их оплата; оплата и предоставление учебных отпусков лицам, совмещающим работу с обучением в соответствии с трудовым законодательством; предоставление оплачиваемых отпусков, установленных по законодательству, и дополнительных отпусков; денежные вознаграждения и компенсации, предоставляемые в связи с личными торжествами, круглыми датами трудовой деятельности или праздниками, смертью родственников, экстренными случаями - кражами, пожарами и прочими (денежные суммы); дополнительные компенсационные выплаты (например, компенсация на проезд по железной дороге в период очередного отпуска); дотации на питание в столовых организации; оплата коммунальных услуг; оплата счетов мобильной связи при подключении по корпоративному тарифу; оплата проезда к месту работы и по городу; предоставление в пользование служебного автомобиля; оплата автопаркинга сотрудникам; прогрессивные выплаты за выслугу лет; «золотые парашюты» - выплата нескольких должностных окладов при выходе работника на пенсию работников в старости; корпоративная пенсия - дополнение к государственной пенсии из фондов предприятия; единовременное вознаграждение пенсионерам со стороны фирмы (предприятия).

Материальная неденежная форма: пользование социальными учреждениями организации; пользование домами отдыха, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников) по льготным путевкам; приобретение продукции, производимой организацией, по ценам ниже отпускной или бесплатно, а также вознаграждения, связанные с изменением рабочего места; повышение технической оснащенности и комфортности рабочего места; улучшение социальных условий труда; повышение гибкости графика работы; введение сокращенной рабочей недели или дня; обеспечение бесплатной подписки на периодические издания; предоставление билетов на посещение различных культурных мероприятий; бесплатного доступа в Интернет и прочие.

Для устранения физического и морального дискомфорта работников целесообразно ежемесячно инвестировать небольшие суммы денег в обеспечение возможностей отдыха. Например, одна из последних новинок - это оборудование в компаниях специальных комнат для отдыха сотрудников. Западные фирмы начали понимать: если не давать людям отдыхать, то они не смогут и продуктивно работать. Если позволить сотруднику почувствовать себя как дома, то, скорее всего он, и за работу возьмется прилежней.

Частью социальной политики организации являются общефирменные мероприятия - праздники, например посвященные выпуску новой модели продукции, дни предприятия, экскурсионные поездки, оплачиваемые централизованные обеды, вечеринки. Преимущества подобных мероприятий заключаются в обеспечении хорошего отдыха сотрудников компании, устранении накопившейся у сотрудников усталости. Кроме полезного для компании и приятного для работников отдыха, именно в разнообразных корпоративных праздниках, как и в прочих корпоративных мероприятиях, возможно сплочение работников организации, развитие командного духа, формирование позитивной корпоративной культуры. Исследования показывают, что место проведения праздника большой роли не играет, успешность будет зависеть в основном от программы праздника, от умения его организовать и провести, от созданной атмосферы.

6. Совершенствование системы организации труда и управления. Улучшение координации и взаимодействия между сотрудниками организации, правильное распределение служебных обязанностей, четкая система продвижения по службе, утверждение духа взаимопомощи и поддержки, совершенствование отношений между руководителями и подчиненными - все это способствует повышению эффективности, производительности и мотивации труда.

7. Нематериальные стимулы, не касающиеся каких-либо расходов работодателя. Особенно актуальны данные инструменты для организаций с ограниченными материальными ресурсами стимулирования, например государственные организации (в том числе в органах власти и местного самоуправления). К нематериальным стимулам можно отнести:

вознаграждения-признательности. К подобным вознаграждениям можно отнести переходящие вымпелы, дипломы, звания «лучший по профессии», «руководитель года», «менеджер года» с вручением значка и ценного подарка, письменная благодарность руководства компании, занесенная в трудовую книжку. Даже комплимент сотруднику можно рассматривать как одну из форм поощрения;

вознаграждения, связанные с высокой оценкой статуса сотрудника, приглашение сотрудника в качестве лектора, советника и пр.

Обобщение опыта практической деятельности отечественных предприятий и организаций в рассматриваемой области показали значимость нематериальных инструментов стимулирования для сотрудников компаний и подтвердили ошибочность мнений об абсолютном значении материальных факторов в формировании лояльности персонала.

Направлениями активизации использования нематериальных факторов для повышения лояльности персонала организаций могут стать: поддержание благоприятного психологического климата в коллективе; развитие системы управления конфликтами; формирование и развитие организационной культуры; формирование у сотрудников чувства справедливости, построения эффективных систем обратной связи; распространение среди сотрудников эффективных систем оценки деятельности; внимательное отношение к проблемам сотрудников и формирование у них чувства защищенности; интеграция сотрудников в коллектив; создание «одной команды» путем повышения тесноты положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения в отношении профессиональной деятельности.

Итак, мотивация - понятие многогранное, это комплекс различных стимулов. Она может быть материальной (фиксированный заработок, премиальная часть), косвенно-материальной (страхование здоровья, оплата мобильной связи, путевок), нематериальной (тренинги, семинары, конкурсы). Из практики работы с персоналом в компаниях финансового сектора можно назвать четыре основных фактора мотивации: профессиональный и карьерный рост, деньги, стабильность, самореализация. Ярко выраженная материальная мотивация встречается у двух категорий - технического обслуживающего персонала и, как это ни странно, у топ-менеджеров, у которых потребность в карьерном росте и самореализации по определению уже удовлетворены.



Заключение

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы. Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Таким образом, дальнейшее развитие механизмов управления в целом и мотивацией в частности является перспективным направлением развития менеджмента в современных условиях.



Список литературы.

1. Антикризисное управление: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. / под ред. проф. Э.М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2006.

2. Базаров Т.Ю., Еремин БЛ., Аксенова З.И. Управление персоналом. М.: ЮНИТИ, 2008.

3. Бедило М. Аудит системы мотивации [Электронный ресурс] // http://www.klerk.ru/boss/articles/116874/

4. Вестник СевКавГТУ. Серия «Экономика». 2008. №2 (10).

5. Boлкoв О.И. Особенности мотивационного менеджмента в малом и среднем бизнесе России [Электронный ресурс] // http://www.elitarium.ru /2010/04/21/osobennosti_menedzhmenta_rossii.html

6. Дорогу генераторам [Электронный ресурс] // Газета «Ведомости» 2.12.07

7. Иcaeв А.П. Методы оценки результатов работы и мотивация персонала [Электронный ресурс] // http://www.elitarium.ru/2009/03/20/ ocenka_rezultatov_raboty.html

8. Иcaeв А.П. Мотивация эффективности [Электронный ресурс] // http://www.elitarium.ru/2008/06/14/motivacija_jeffektivnosti.html

9. Коуч Р. Мотивация персонала и эмоциональная компетентность [Электронный ресурс] // 06.12.07 11:54 ITeam - технологии корпоративного управления» // http://www.klerk.ru/boss/articles/94702/

10. Куткович Т.А. Проектирование системы управления персоналом предприятия: автореф. канд. экон. наук. Краснодар, 2006.

11. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний: справочное пособие. М.: Высшая школа, 2009.

12. Попов РА. Антикризисное управление: учебник. М.: Высшая школа, 2007.

13. Троценко Р. Антикризисный управляющий похож на спринтера - высокий результат нужно показать в короткое время // Человек и труд, 2009. №7. С. 4-10.

14. Управление персоналом: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: ЮНИТИ, 2010.

15. Филинa Ф.Н. Наиболее эффективные методы мотивации персонала [Электронный ресурс] // http://www.elitarium.ru/2010/08/09/ metody_motivacii_personala.html

Размещено на Allbest.ru

...