Анализ системы управления организации Нижегородского Инновационного Бизнес-Инкубатора на примере АНО "АРСГ НО"
Отрасль, сфера и направления деятельности организации, а также ее миссия и цели. Построение дерева общих и локальных целей структурных подразделений, функции менеджмента и технология их реализации в организации. Мониторинг деятельности бизнес-инкубатора.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 24.02.2014 |
| Размер файла | 181,3 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
СОДЕРЖАНИЕ
- ВВЕДЕНИЕ
- 1. Общая характеристика организации
- 2. Отрасль, сфера и направления деятельности организации
- 3. Миссия и цели организации
- 4. Формирование бизнес-инкубатора
- 5. Место расположения организации
- 6. Анализ организационной структуры
- 7. Построение дерева общих и локальных целей структурных подразделений
- 8. Функции менеджмента и технология их реализации в организации
- 9. Предложения и мероприятия по решению выявленных проблем в системе управления организации
- 10. Мониторинг деятельности бизнес-инкубатора
- 11. Анализ результатов и разработка рекомендаций
- ЗАКЛЮЧЕНИЕ
- Список использованной литературы
Аннотация
Работа посвящена изучению организации бизнес-инкубаторов. Бизнес-инкубатор - это структура, специализирующаяся на создании благоприятных условий для возникновения и эффективной деятельности малых инновационных (венчурных) фирм, реализующих оригинальные научно-технические идеи. Это достигается путем предоставления этим фирмам материальных, информационных, консультационных и других необходимых услуг.
Основной целью работы является изучение организация Инновационного Бизнес-Инкубатора на примере организации АНО «АРСГ НО».
В ходе работы были решены поставленные исследовательские задачи, сделаны практически важные выводы и даны значимые рекомендации по дальнейшему развитию бизнес-инкубаторов России.
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность настоящего исследования. Сегодня в мире развивается такое явление как бизнес инкубаторы.
Бизнес-инкубатор - это структура, специализирующаяся на создании благоприятных условий для возникновения и эффективной деятельности малых инновационных (венчурных) фирм, реализующих оригинальные научно-технические идеи. Это достигается путем предоставления этим фирмам материальных, информационных, консультационных и других необходимых услуг.[1].
Первые бизнес-инкубаторы появились еще в 50 годы в Великобритании. Однако наибольшее распространение особенно после 1983 года инкубаторы бизнеса получили в США. В последние десять лет их число выросло с нескольких десятков до 575, объединенных в Национальную ассоциацию инкубаторов бизнеса. Можно назвать три причины, которые способствовали их быстрому распространению в США [2].
Проблема возрождения приходящих в упадок городских центров и отдельных регионов. Инкубаторы, создаваемые в рамках этой схемы, открывались на свободных площадях заводов и фабрик, на месте бывших складов, школ, в восстановленных зданиях, в общем, в любых помещениях, которые можно было приспособить для формирования и выхаживания малого бизнеса. Эти инкубаторы выполняли в основном, функцию создания новых рабочих мест и связаны, в основном, с нетехнологичным бизнесом.
Поощрение инновационной деятельности и предпринимательской активности в университетах. Инкубаторы, появление которых было вызвано этой причиной, выполняли функцию поддержки наукоемкого предпринимательства.
Главная задача бизнес-инкубаторов -- помочь тем, кто открывает собственное дело, особенно в начальной стадии. Наибольшую пользу предпринимателям в бизнес-инкубаторах приносят полная концентрация на предпринимательских задачах и снижение расходов на управленческий аппарат. [3]
Объектом исследования данной работы является информационная система по отбору проектов и мониторингу их развития с автоматизированной системой оценки рисков и коммерческой перспективы АНО «АРСГ НО».
Предмет исследования - организация Инновационного Бизнес-Инкубатора на примере АНО «АРСГ НО»..
Основной целью курсовой работы является изучение организация Инновационного Бизнес-Инкубатора на примере организации.
В соответствии с данной целью в работе поставлены и решены следующие задачи:
1. Дать общую характеристику организации;
2. Проанализировать организационно-правовую форму организации
3. Проанализировать миссию и цели организации
4. Изучить историю развития организации и структурные преобразования организации
5. Дать анализ микро- и макроокружению организации
6. Проанализировать распределение административных задач управления
7. Охарактеризовать функции менеджмента и технология их реализации в организации.
1. Общая характеристика организации
Частное предпринимательство в инновационной сфере фактически начато развиваться во второй половине 80-х годов. Этап становления инновационного бизнеса в России завершился к концу 90-х годов. К этому времени число активно работающих малых инновационных предприятий стабилизировалось.
Следует отметить, что основная масса возникших в этот период инновационных предприятий была создана для реализации инновационного потенциала, заделы для которого были сформированы еще в советский период на государственных предприятиях, в научно-исследовательских институтах и конструкторских бюро. [4]
С созданием этих предприятий связывались надежды на коммерциализацию многолетних научных и инженерных разработок, в первую очередь в машиностроении, химической промышленности, некоторых других областях высоких технологий, в том числе конверсионных.
Характерно, что в начальный период еще фактически отсутствовала инфраструктура поддержки малого бизнеса в том достаточно разветвленном виде, в котором она существует сегодня. Поэтому созданные тогда предприятия практически не имели серьезной институциональной опоры для реализации инновационных проектов. Часть из них сами создавали такую опору, прибегнув к коммерческой деятельности, как источнику последующих инвестиций в высокорисковую инновационную деятельность с достаточно длительным сроком окупаемости вложенных средств. Какой-то части повезло найти стороннего инвестора, еще испытывавшего иллюзии относительно возможности быстро коммерциализовать научный потенциал. В последующем, по мере формирования инфраструктуры поддержки малого предпринимательства (например, в виде технопарков при крупных высших учебных заведениях) возникла вторая волна инновационных предприятий, однако ее отраслевой потенциал уже был сильно смещен в сторону телекоммуникаций и информационных технологий.
Агентство по развитию системы гарантий для субъектов малого предпринимательства учреждено в феврале 2009 года Правительством Нижегородской области в лице Министерства поддержки и развития малого предпринимательства, потребительского рынка и услуг Нижегородской области на основании распоряжения от 26 февраля 2009 года № 337-р «О создании автономной некоммерческой организации «Агентство по развитию системы гарантий для субъектов малого предпринимательства Нижегородской области». Полное наименование Агентства на русском языке - автономная некоммерческая организация "Агентство по развитию системы гарантий для субъектов малого предпринимательства Нижегородской области".
Сокращенное наименование - АНО «АРСГ НО».
Председателем попечительского совета Агентства является заместитель Губернатора, заместитель Председателя Правительства Нижегородской области Дмитрий Валерьевич Сватковский.
2. Отрасль, сфера и направления деятельности организации
Основными видами деятельности Агентства являются предоставление поручительств по обязательствам (кредитам, займам, лизинговым операциям и т.п.) субъектов малого предпринимательства и организаций инфраструктуры поддержки малого предпринимательства, выдача микрозаймов, а также предоставление услуг, относящихся к финансовому посредничеству.
3. Миссия и цели организации
Агентство создано с целью развития в Нижегородской области системы гарантий и поручительств по обязательствам субъектов малого предпринимательства и организаций инфраструктуры поддержки малого предпринимательства перед кредиторами, а также обеспечения их доступа к кредитным и иным финансовым ресурсам. [5]
Основной целью деятельности Агентства является обеспечение доступа субъектов малого предпринимательства и организаций инфраструктуры поддержки малого предпринимательства к кредитным и иным финансовым ресурсам, развитие в Нижегородской области системы гарантий и поручительств по обязательствам малого предпринимательства и организаций инфраструктуры поддержки малого предпринимательства, основанных на кредитных договорах, договорах займа и лизинга.
Основными видами деятельности Агентства являются предоставление поручительств по обязательствам (кредитам, займам, лизинговым операциям и т.п.) субъектов малого предпринимательства и организаций инфраструктуры поддержки малого предпринимательства, микрофинансовая деятельность - предоставление микрозаймов субъектам малого предпринимательства и организациям инфраструктуры поддержки малого предпринимательства на условиях срочности, платности, возвратности, а также предоставление услуг, относящихся к финансовому посредничеству.
4. Формирование бизнес-инкубатора
Состав проектов, населяющих бизнес-инкубатор, формирует Правление по рекомендации Экспертного Совета, насчитывающего более 30 привлекаемых со стороны специалистов в различных отраслях, и Технико-коммерческого Совета путем отбора из поданных заявок по проектам.
Максимальный срок размещения проектов в инкубаторе - один год. Этот срок является вполне достаточным для того, чтобы проект смог доказать свою жизнеспособность. Проектант должен предоставить в течение данного периода технологические разработки, опытные образцы или услуги, пригодные для коммерческой реализации.
Ограничения по сроку пребывания в бизнес-инкубаторе необходимы для того, чтобы стимулировать компании и предпринимателей к быстрому получению результатов и переходу на самостоятельный уровень развития, а также обеспечить необходимую сменность компаний и предпринимателей в бизнес-инкубаторе для повышения эффективности “селекционной” стадии в формировании клиентской базы технопарка. Такие ограничения также позволят технопарку организовать процесс ротации наукоемких предприятий в бизнес-инкубаторе. [6]
Сроки пребывания в бизнес-инкубаторе следует рассматривать в контексте следующих стадий развития проекта:
Формализация идеи. Стадия формализации идеи длится неделю, в течении которой заявитель или существующая небольшая инновационная компания с помощью менеджера технопарка готовит свою идею к рассмотрению на Экспертном совете. Формы предоставляемых документов должны соответствовать разработанным в технопарке требованиям, а проекты удовлетворять критериям отбора инновационных проектов. Экспертный совет технопарка, руководствуясь разработанными критериями отбора и оценки результатов предварительных научных исследований, оценивает уровень предлагаемых им проектов и принимает решения о размещении в бизнес-инкубаторе технопарка или об отказе.
Научно-исследовательские работы. В случае положительного решения Технико-коммерческого Совета технопарка проект размещается бизнес-инкубаторе. На этом этапе происходят научные исследования для обоснования состоятельности идеи. Разработчик готовит бизнес-план с помощью менеджера, курирующего данный проект со стороны технопарка. Стадия НИР длится 6 месяцев. На этой стадии технопарк выставляет проект на соискание безвозвратных средств из сторонних грантовых систем.
Опытно-конструкторские работы. По истечении одного года предусматривается создание разработчиком образца готовой продукции и перед Технико-коммерческим Советом технопарка рассматривается коммерческая перспективность проекта и возможность его реализации. Стадия ОКР длится один год. На данной стадии организуется совместное предприятие с авторским коллективом проекта.
5. Место расположения организации
Местонахождение Агентства: Россия, город Нижний Новгород, ул. Костина, д. 2, каб. 126.
6. Анализ организационной структуры
Органами управления являются попечительский совет и директор.
Надзор за деятельностью Агентства осуществляет орган исполнительной власти, осуществляющий полномочия учредителя, в порядке, утвержденном данным органом.
Попечительский совет Агентства является высшим органом управления Агентства и обеспечивает соблюдение Агентством целей, в интересах которых он был создан.
Попечительский совет (далее - Совет) осуществляет свою деятельность на общественных началах.
Совет формируется учредителем бессрочно в количестве до 7 (семи) членов. В состав Совета, среди прочих его членов входит директор Агентства по должности.
Состав Совета Агентства изменяется учредителем по своей инициативе.
Первоначальный состав Совета формируется учредителем при создании Агентства.
Председатель Совета и его заместитель избираются Советом на его первом заседании из числа членов Совета сроком на три года.
Заседания Совета проводятся по мере необходимости.
Заседание Совета может быть созвано по инициативе любого из его членов или директора Агентства.
Заседание Совета считается правомочным, если на нем присутствовали более половины его членов, хотя бы один из которых является представителем Учредителя.
Повестка дня заседания Совета формируется его председателем с учетом предложений директора Агентства и лица, инициирующего проведение заседания. [7]
Письменное сообщение о созыве и повестке дня заседания направляется членам Совета его председателем не позднее, чем за 10 дней до даты его проведения.
Каждый член Совета имеет один голос. Решения Совета принимаются простым большинством голосов членов Совета, присутствующих на заседании. Решения Совета по вопросам исключительной компетентности Совета принимаются квалифицированным большинством голосом (2/3 голосов).
Право на участие в заседании Совета и голосование по вопросам повестки дня может быть делегировано другому члену Совета на основании доверенности, оформленной в письменной форме.
К исключительной компетенции Совета относятся:
1) изменение Устава Агентства;
2) изменение количественного и персонального состава Совета;
3) назначение директора Агентства и досрочное прекращение его полномочий;
4) определение приоритетных направлений деятельности Агентства, принципов формирования и использования его имущества;
5) утверждение годового отчета о прибылях и убытках, о движении денежных средств и годового бухгалтерского баланса;
6) утверждение финансового плана Агентства и внесение в него изменений;
7) создание филиалов и представительств Агентства;
8) участие в других организациях;
9) реорганизация и ликвидация Агентства;
10) назначение аудитора.
Протокол заседания Совета должен содержать формулировку вопросов, по которым производилось голосование, и принятое по каждому вопросу решение.
Директор является единоличным исполнительным органом Агентства. Он осуществляет текущее руководство деятельностью Агентства, подотчетен Совету и исполняет решения Совета.
Директор:
1) без доверенности представляет Агентство в отношениях с юридическими и физическими лицами, во всех учреждениях и организациях независимо от формы собственности по всем вопросам деятельности Агентства в рамках своей компетенции;
2) в целях основной деятельности Агентства, распоряжается имуществом Агентства, совершает сделки от имени Агентства в пределах, установленных настоящим Уставом и действующим законодательством, выдает доверенности, открывает в банках, иных кредитных организациях расчетные и иные счета Агентства;
3) готовит материалы, проекты и предложения по вопросам, выносимым на рассмотрение Попечительского Совета Агентства;
4) обеспечивает условия работы Попечительского Совета Агентства;
5) самостоятельно принимает на работу и увольняет с работы сотрудников Агентства;
6) в порядке, установленном законодательством и настоящим Уставом, поощряет работников Агентства, а также налагает на них взыскания;
7) издает приказы, утверждает (принимает) инструкции, локальные нормативные акты и иные внутренние документы, за исключением документов, утверждение которых отнесено настоящим Уставом к компетенции Попечительского Совета, хранит печать Агентства;
8) организует бухгалтерский учет и статистическую отчетность;
9) представляет на утверждение Попечительского Совета отчетность о деятельности Агентства;
10) организует выполнение решений Попечительского Совета;
11) совершает другие действия, необходимые для достижения целей Агентства за исключением тех, которые входят в компетенцию Попечительского Совета Агентства.
12) несет ответственность за использование средств Агентства.
Для целей настоящего Устава заинтересованными в совершении Агентством тех или иных действий, в том числе сделок с другими организациями или гражданами (далее - заинтересованные лица), признаются члены Попечительского совета и директор Агентства (его заместитель), если указанные лица состоят с этими организациями или гражданами в трудовых отношениях, являются участниками, кредиторами этих организаций либо состоят с этими гражданами в близких родственных отношениях или являются кредиторами этих граждан. При этом указанные организации или граждане являются поставщиками товаров (услуг) для Агентства, крупными потребителями товаров (услуг), производимых Агентством, владеют имуществом, которое полностью или частично образовано Агентством, или могут извлекать выгоду из пользования, распоряжения имуществом Агентства.
Заинтересованность в совершении Агентством тех или иных действий, в том числе в совершении сделок, влечет за собой конфликт интересов заинтересованных лиц и Агентства.
Заинтересованные лица обязаны соблюдать интересы Агентства, прежде всего в отношении целей его деятельности, и не должны использовать возможности Агентства или допускать их использование в иных целях, помимо предусмотренных настоящим Уставом. [8]
Под термином "возможности Агентства" в целях настоящей статьи понимаются принадлежащее Агентству имущество, имущественные и неимущественные права, возможности в области предпринимательской деятельности, информация о деятельности и планах Агентства, имеющие для него ценность. менеджмент бизнес инкубатор
В случае если заинтересованное лицо имеет заинтересованность в сделке, стороной которой является или намеревается быть Агентство, а также в случае иного противоречия интересов указанного лица и Агентства в отношении существующей или предполагаемой сделки:
- оно обязано сообщить о своей заинтересованности Совету Агентства до момента принятия решения о заключении сделки;
- сделка должна быть одобрена Советом Агентства.
Сделка, в совершении которой имеется заинтересованность и которая совершена с нарушением требований настоящей статьи, может быть признана судом недействительной.
Заинтересованное лицо несет перед Агентством ответственность в размере убытков, причиненных им Агентству. Если убытки причинены несколькими заинтересованными лицами, их ответственность перед Агентством является солидарной.
7. Построение дерева общих и локальных целей структурных подразделений
Взаимоотношения корпоративного и управленческого контуров - это тема отдельного разговора. Для нас важно в рамках данной статьи понимать, что дальнейшие рассуждения относятся в большей степени к управленческому контуру.
В общем виде дерево целей выглядит так:
Заметим, что термин «бизнес» подразумевает степень определенной рыночной самостоятельности для соответствующего структурного подразделения. Соответственно, под часто употребляемым термином «бизнес-единица» логично понимать структурное подразделение, которое является отдельным центром финансового учета и ответственности, имеет определенную самостоятельность в принятии стратегических и операционных решений, а также возглавляется менеджером, ориентированном на создание стоимости. В этом случае первая часть словосочетания «бизнес-единица» наполняется реальным смыслом и содержанием (в англоязычной литературе принято это называть «стратегической бизнес-единицей» - strategic business unit).
Используя введенное понятие мы получаем, что холдинг - это диверсифицрованная компания, управляющая портфелем бизнес-единиц.
Наконец, отметим различия в понимании стратегии для холдинга и бизнес-единицы. Стратегия холдинга - управление портфелем бизнесов, которые конкурируют друг с другом за ресурсы центра. Стратегия бизнес-единицы - набор стратегических инициатив, направленных на достижение устойчивого конкурентного преимущества в данном сегменте по отношению к потребителям и конкретным внешним конкурентам. [9]
Так можно представить дерево остро стоящих вопросов данной компании (рис.1)
Рис. 1.
Агентство ведет бухгалтерский учет и статистическую отчетность в порядке, установленном законодательством Российской Федерации.
Агентство представляет информацию о своей деятельности:
- министерству поддержки и развития малого предпринимательства, потребительского рынка и услуг Нижегородской области;
- иным лицам в соответствии с законодательством Российской Федерации.
Размеры и структура доходов Агентства, а также сведения о размерах и составе его имущества, о расходах, численности и составе работников Агентства, об оплате их труда, об использовании безвозмездного труда граждан в деятельности Агентства не могут быть предметом коммерческой тайны.
Для проверки и подтверждения правильности годовой финансовой отчетности Агентство должно привлекать профессионального аудитора, имеющего лицензию на осуществление аудиторской деятельности и не связанного имущественными интересами с Агентством. [10]
Аудиторская проверка деятельности Агентства должна быть также проведена в любое время по требованию Совета.
Директор представляет на утверждение Совета итоговый отчет о работе за год не позднее 31 января года, следующего за отчетным, и бухгалтерский отчет не позднее 31 марта года, следующего за отчетным.
Утверждение итогов работы Агентства осуществляется Советом не позднее четырех месяцев после окончания финансового года.
После утверждения Советом Агентство публикует отчет об использовании имущества в средствах массовой информации не позднее 30 мая года, следующего за отчетным.
8. Функции менеджмента и технология их реализации в организации
Инструменты выработки стратегических альтернатив также хорошо описаны в деловой литературе, поэтому ограничимся упоминанием основных из них - тех, которые могут быть с успехом применены в практике реструктуризации отечественных предприятий:
- «Теория развития предприятий» (Л. Грейнер) или «Теория фазовых трансформаций бизнеса БКГ», позволяющие оценить будущее целевое состояние предприятия как системы и выявить возможные кризисы бизнес-системы;
- «Поле конкурентной борьбы» (М. Портер), позволяющее формализовать целевое (ожидаемое) конкурентное состояние бизнес-системы; [11]
- «Матрица BCG», как инструмент портфельного анализа, позволяющий определить источники и приоритетные объекты финансирования;
- «Матрица И. Ансоффа», как инструмент определения маркетинговой стратегии, позволяющий формализовать портфельные стратегии и риски развития бизнес-системы;
- другие инструменты, такие как «Матрица GE/McKinsey», «Матрица аутсорсинга БКГ», двухфакторные и сценарные методы прогнозирования и т. д.
В целом определение «дерева целей» компании позволяет выстроить универсальный (в рамках бизнес-системы) и непротиворечивый комплекс иерархий: задач, результатов работ, критериев достижения целей, компетенций и т. д. Это позволяет выстроить такую систему управления предприятием, которая будет соответствовать универсальному критерию системности - непротиворечивости элементов (см. иллюстрацию).
Рис. 1. Системность элементов менеджмента
Требование к системности при проектировании или перепроектировании (реструктуризации) предприятия, исключительно важно. Только соблюдение требования системности позволяет достаточно уверенно смотреть в будущее и прогнозировать работоспособность предприятия после реструктуризации.
В рамках реструктуризации бизнес-систем наша практика позволила выработать два эффективных инструмента, позволяющих либо существенно оптимизировать деятельность существующей, либо спроектировать новую систему управления, лишенную «генетических» недостатков предшественницы.
Эти инструменты - «Матрица аутсорсинга БКГ» и «Универсальная процессная модель БКГ».
При разработке принципов и методики проектирования структур управления важно отойти от представления структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Организационная структура управления - понятие многостороннее. Оно прежде всего включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся состав подразделений, которые связаны определенными отношениями; распределение задач и функций по всем звеньям;
распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации управления. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура - это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.
9. Предложения и мероприятия по решению выявленных проблем в системе управления организации
Важным моментом является анализ отрасли и основных рынков сбыта, где работает компания. Как показывает практика, написание раздела, посвященного анализу рынка, может вызывать наибольшие трудности, возникающие в связи с отсутствием достаточного объема необходимой информации. [12]
Это в особенности справедливо для эмитентов, работающих в новых для долгового рынка сегментах. В таких случаях аналитики вынуждены полагаться в большей степени на собственные оценки эмитента, так- же используя все доступные сторонние источники для сопоставления и оценки информации. Анализ рынка, на котором эмитент осуществляет свою деятельность, должен включать описание его основных тенденций, характеристику конкурентной среды и конкурентные пре- имущества, которые позволяют эмитенту эффективно работать на рынке.
Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижение организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой - насколько ее внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.
Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей, поставленных в области производства, экономики, технического прогресса и социального развития. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, связать каждое конкретное организационное решение с его конечными результатами, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надежность аппарата управления, выражающаяся в качестве исполнения решений в рамках установленных сроков и ресурсов; адаптивность и гибкость, характеризующиеся способностью своевременного выявления организационных проблем и соответствующей перестройкой работы.
Особенно значима экономичность аппарата управления. Однако не следует при этом экономический критерий сводить непременно к сокращению численности персонала. Необходимо формулировать его как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управления, сокращение которой остается одним из важных параметров повышения экономической эффективности, должна быть объективно обоснованной, для того чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.
Процесс формирования организационной структуры
Содержание процесса формирования организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:
* формирование общей структурной схемы аппарата управления;
* разработка состава основных подразделений и связей между ними;
* регламентация организационной структуры.
10. Мониторинг деятельности бизнес-инкубатора
В последние годы возрос интерес регионов и муниципальных образований к созданию бизнес-инкубаторов, как структур, специализирующихся на поддержке малого бизнеса. Сегодня в стране действует свыше 100 бизнес-инкубаторов. В среднем каждый из них оказывает поддержку 15-20 малым и средним предприятиям со средней численностью работающих 5-12 человек.
Как правило, бизнес-инкубаторы существуют как некоммерческие организации, специализирующиеся на поддержке малого бизнеса. Инкубатор выполняет целый ряд функций по обслуживанию предпринимательства, включая консалтинг, обучение и организационно-технические услуги, используя для этого материальные ресурсы и организационную поддержку учредителей.
Ориентация и цели бизнес-инкубаторов в значительной степени определяются учредителями и руководством. Следовательно, многое в существовании бизнес-инкубатора будет зависеть от гармоничности и сбалансированности их решений. Противоречивые интересы учредителей и менеджеров бизнес-инкубатора чреваты серьезными конфликтами. Стремление государственных структур к созданию новых рабочих мест может иметь наклонность к развитию трудоемких производств, создающих множество рабочих мест, тогда как ВУЗы и научно-исследовательские организации, в качестве учредителей инкубаторов, будут настаивать на создании наукоемких предприятий с меньшим количеством обслуживающего персонала.
При планировании бизнес-инкубатора необходимо сформировать адекватные ожидания результатов деятельности бизнес-инкубатора, основанные на глубоком понимании сути этой структуры. Так, при создании бизнес-инкубаторов и формировании программ бизнес-инкубирования не следует:
рассчитывать на быстрое решение социально-экономических проблем, на которые ориентированы бизнес-инкубаторы, т. к. потребуется длительный период времени для становления самой системы инкубирования в совокупности с наращиванием потенциала всей инфраструктуры поддержки и развития малого предпринимательства;
планировать рост макроэкономических показателей в зависимости от величины государственных инвестиций в региональные инкубаторы малого предпринимательства.
Влияние бизнес-инкубаторов на экономику страны будет опосредованным - через развитие регионов и муниципалитетов, укрепление экономической ситуации в неблагоприятных районах, улучшение предпринимательской среды на местном уровне. При этом необходимо учитывать реальные материально-технические возможности инкубаторов при определении масштабов работы и формировании критериев оценки результирующих показателей.
В России бизнес-инкубирование переживает вторую волну своего развития и в перспективе предстоит значительно обогатить как формы самих инкубаторов, так и методологию, инструментарий, которыми оперируют эти структуры. Для этого сегодня должны быть максимально поняты институциональная особенность и истинный потенциал инкубаторов.
Оценка эффективности деятельности бизнес-инкубатора
Разумеется, нецелесообразно возлагать на программу бизнес-инкубирования излишних обязательств, чтобы не обмануться в напрасных ожиданиях. Вместе с тем определить ее ценность, адекватно измерить потенциал бизнес-инкубатора, необходимо еще до его создания.
Ценность программ бизнес-инкубирования зависит от целого ряда обстоятельств. Так, экономическая ценность инкубатора с точки зрения предпринимателя зависит от того, насколько полон пакет предоставляемых услуг и качественно обслуживание, и может выражаться в росте клиентской базы и положительных отзывах предпринимателей о работе бизнес-инкубатора.
Общественная экономическая ценность программ бизнес-инкубирования для регионов определяется:
ростом сбыта и притоком средств в регион;
сохраненными и вновь созданными рабочими местами;
ростом стоимости новых и существующих малых предприятий;
увеличением налоговых сборов за счет устойчивой работы;
повышением уровня коммерциализации научных исследований;
нематериальными выгодами, связанными со снижением социальной напряженности.
Инвестиционная ценность бизнес-инкубатора выражается в сроках окупаемости затрат на создание инкубатора, увеличении не только числа инкубируемых и выпущенных предприятий, но и их стоимости, а также в росте прибыли на вложенный капитал, доходности арендуемых площадей.
Кроме того, следует учитывать, что проблема оценки эффективности бизнес-инкубатора осложняется тем, что бизнес-инкубатор это не обычный субъект рынка, чьи результаты хозяйственной деятельности поддаются известному всем анализу экономической эффективности. Это организация ориентирована на помощь другим, а значит, работает не всегда c расчетом на какую-то собственную выгоду.
Эффективность бизнес-инкубатора должна определяться в совокупности и сопоставлении непосредственных результатов финансово-хозяйственной деятельности и тех общеэкономических выгод, что несет в себе активное присутствие бизнес-инкубатора в инфраструктуре региона (отрасли). Это достаточно сложная модель оценки, не всегда встречающая адекватное восприятие общественности.
Приступая к оценке состояния деятельности бизнес-инкубаторов России, следует помнить, что инкубаторы - достаточно специфические институты рыночной инфраструктуры, представляющие собой, с одной стороны, хозяйствующие субъекты, с другой стороны, организации, выполняющие государственный социальный заказ на развитие новых предприятий, создание новых рабочих мест, задействование простаивающего оборудования и помещений и т. д.
При оценке деятельности бизнес-инкубаторов должен использоваться системный подход. Деятельность бизнес-инкубатора целесообразно оценивать по трем основным направлениям:
обслуживание субъектов малого предпринимательства;
окупаемость (оправдание вложенных учредителями средств);
социально-экономический эффект.
Что касается конкретных критериев эффективности деятельности бизнес-инкубаторов, то сегодня это один из самых проблемных вопросов теории и практики бизнес-инкубирования. Каковы цели анализа эффективности и результативности, система оценочных показателей, на каком уровне должна аккумулироваться информация, и кто ответственен за ее обработку - и это далеко не полный перечень вопросов, на который необходимо ответить, чтобы построить систему оценки программы бизнес-инкубирования.
Исходным пунктом организации мониторинга в любой компании, в т. ч. и в бизнес-инкубаторе, является выбор единиц (объектов) наблюдения - т. е. таких параметров, которые играют роль индикаторов способных достаточно полно и объективно отражать суть происходящих событий (действий).
Мониторинг деятельности бизнес - инкубатора должен осуществляться по таким показателям как:
деятельность (функционирование) процессов инкубатора;
достижение целевых плановых показателей;
результаты деятельности резидентов (инкубируемых компании) бизнес - инкубатора.
Мониторинг деятельности бизнес - инкубатора включает следующие этапы:
сбор информации о деятельности бизнес - инкубатора (отчеты);
оценка и анализ результатов деятельности бизнес - инкубатора, выявление отклонений (и их причин) от запланированных показателей;
разработка мероприятий, направленных на устранение причин отклонений от запланированных показателей;
разработка предложений по возможной корректировке плановых показателей, критериев оценки. Разработка мероприятий по повышению качества работы инкубатора.
Ежегодный анализ деятельности проводится руководством инкубатора и представителями учредителя (например, представителем администрации Субъекта РФ или муниципалитета, ВУЗа, НИИ). Источниками информации для анализа результативности деятельности инкубатора являются:
данные о выполнении результатов предыдущего (прошлогоднего) анализа деятельности;
данные по достижению целевых плановых показателей бизнес-инкубатором в целом и его структурными подразделениями (отделами);
результаты по оценке удовлетворенности резидентов (инкубируемых компаний), пожелания, рекомендации, отзывы;
динамика развития компаний-резидентов (в целом по бизнес-инкубатору и по отдельным компаниям);
выводы на основе анализа выполнения процессов (информация о результативности процессов);
претензии/рекламации к партнерским организациям;
данные о результатах проверок внешними контролирующими органами;
результаты работ консультантов (менеджеров) проектов;
изменения, вызванные новыми рыночными стратегиями, политическими и общественными условиями, которые могут повлиять на миссию и цели бизнес-инкубатора;
предложения по улучшению деятельности со стороны учредителей, партнеров, инкубируемых компаний и сотрудников бизнес-инкубатора.
Вышеуказанные сведения анализируются, выявляются отклонения (их причины) от запланированных показателей и пути улучшения деятельности бизнес-инкубатора.
Оценка и анализ результатов деятельности бизнес-инкубатора
Ежегодный анализ эффективности и результативности деятельности бизнес-инкубатора целесообразно проводить по показателям, указанным в табл. 1. Анализ результатов необходимо проводить как в абсолютных показателях, так и в динамике (% прироста по отношению к прошлым отчетным периодам).№
Важным шагом в процессе анализа эффективности бизнес-инкубатора является объективная оценка результатов его деятельности. В ходе этой оценки необходимо выявить:
направления деятельности, которые отстают от плановых показателей, причина(ы) такого отставания;
направления деятельности, которые опережают плановые показатели, причина(ы) их опережения;
направления деятельности, которые исполняются в соответствии с планом.
11. Анализ результатов и разработка рекомендаций
В ходе оценки результатов деятельности бизнес-инкубатора полезным будет личное общение с его сотрудниками с целью выявления наиболее проблемных зон или точек роста. Как показывает практика, после завершения инкубационного цикла и выхода предприятия из бизнес-инкубатора практически заканчиваются все деловые отношения, только 20% инкубаторов поддерживают общее взаимодействие с фирмами-выпускниками, но практически не оказывают какую-либо прямую или косвенную поддержку этим компаниям. Потому основным показателем эффективности деятельности бизнес-инкубатора является количество фирм, выпущенных за время существования и количество новых рабочих мест, созданных его фирмами-арендаторами, а также «процент выживаемости» малых компаний, вышедших из бизнес-инкубатора. Инкубатор за период совместной работы с инкубируемым предприятием должен сформировать механизм перспективного сотрудничества, в том числе и финансового. Для эффективной деятельности бизнес-инкубатора необходимо максимально приблизить прошедшие инкубирование фирмы к созданию благоприятной креативной среды, позволяющей получать опыт успешной предпринимательской деятельности.
В ходе оценки эффективности деятельности бизнес-инкубатора проводятся работа по определению слабых мест (отклонений) от запланированных показателей и разработка мероприятий по повышению качества работы бизнес - инкубатора.
Результатом анализа деятельности бизнес-инкубатора должен стать план мероприятий, содержащий корректирующие действия, направленные:
на повышение эффективности и результативности деятельности инкубатора;
повышение результативности каждого из процессов бизнес-инкубатора;
повышение качества предоставляемых услуг в соответствии с требованиями потребителей;
улучшение инфраструктуры, производственной среды, ресурсов.
Основные задачи местного и/или регионального значения, которые может решить бизнес-инкубатор, таковы:
создание новых рабочих мест;
оживление экономической активности региона в целом;
содействие структурной перестройке экономики, развитие малого и среднего предпринимательства, увеличение количества новых малых предприятий;
более эффективное производство традиционных товаров и открытие качественно новых видов предпринимательской деятельности;
целевое развитие отдельных отраслей промышленности и диверсификация местной экономики;
решение проблем занятости в среде молодежи, безработных, инвалидов и других социальных групп населения, нуждающихся в определенной поддержке;
обучение и повышение квалификации предпринимателей, общее повышение уровня экономического образования в клиентурной среде, предпринимательской способности населения региона;
повышение конкурентоспособности местной продукции на отечественном рынке, возрастание возможностей выхода на зарубежные рынки.
Кроме того, инкубаторы сотрудничают с государственными плановыми органами и в тесном взаимодействии осуществляют следующий ряд мероприятий:
отслеживают динамику роста предпринимательства в регионах;
отлаживают механизм создания успешных предприятий;
оценивают эффективность инструментов содействия и воздействия на развитие малого предпринимательства.
А также, инкубаторы сотрудничают с государственными плановыми органами, отслеживая динамику роста предпринимательства в регионах, отлаживая механизм создания успешных предприятий, оценивая эффективность инструментов содействия и воздействия на развитие малого предпринимательства.
Однако, для реализации поставленных задач необходимо, чтобы заинтересованные в работе инкубаторов стороны имели достоверное и полное понимание истинного предназначения этих структур, их роли в развитии отраслей и регионов.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, можно сделать вывод, что в настоящее время в России созданы практически все необходимые базовые элементы поддержки инновационного предпринимательства, которые в совокупности способны оказать содействие малым инновационным предприятиям в их становлении и деятельности. Вместе с тем значительная часть трудностей и препятствий на пути становления и развития российского малого предпринимательства лежит за рамками самой сферы малого предпринимательства. На основании имеющихся статистических и аналитических данных можно выделить ряд основных проблем, с которыми сталкиваются в своей деятельности представители малого предпринимательства, в том числе и в сфере инновационной деятельности:
- несовершенство нормативно-правовой базы в сфере малого предпринимательства;
- отсутствие действенных финансово-кредитных механизмов и материально-ресурсного обеспечения развития малого предпринимательства;
- несовершенство системы налогообложения;
- недобросовестная конкуренция;
- несовершенство государственной системы поддержки малого предпринимательства;
- неразвитость системы информационной поддержки малых предприятий;
- проблемы кадрового обеспечения подготовки специалистов для малого предпринимательства;
- административные барьеры;
- доступ к федеральному и муниципальному имуществу.
Инновационная деятельность является одним из факторов повышения эффективности российской экономики и конкурентоспособности отечественных предприятий, создания условий нормального функционирования промышленности в целом, реструктуризации отраслей и реформирования предприятий.
Повышение инновационной активности малых предприятий производственной сферы, способствующих сохранению и приумножению научно-технического потенциала страны, становится одним из важнейших направлений экономической стратегии.
Инкубаторы для начинающих предпринимателей, которые готовы поддержать советом или дешевым офисом новичков в бизнесе стали очень распространенным явлением в последнее время, причем не только на западе, но и России тоже. Первые инкубаторы для предпринимателей появились в Америке в 1980-е гг, после краха доткомов. Теперь их насчитывается около 1200 по стране, и их услугами пользуется более 40 000 стартапов.
Bethnal Green Ventures - новый инкубатор для предпринимателей, который обещает научить новичков в бизнесе пользоваться веб и мобильными инструментами для продвижения своего бизнеса. Цель нового проекта собрать предпринимателей, ориентированных на продвижение в социальных сетях вместе, чтобы они могли делиться советами, учиться у экспертов, сообща генерировать идеи и работать над своими проектами.
Обучающая программа инкубатора для предпринимателей рассчитана на 10 недель, сборы проходят один раз в неделю по средам. В программе встречи с дизайнерами и программистами, бизнес - экспертами, специалистами по продвижению онлайн. Участниками образовательной программы могут быть владельцы стартапов и авторы проектов, как коммерческих, так и некоммерческих, которые делают ставку на продвижение в социальных сетях. Участие бесплатное для предпринимателей.
Для новичков в бизнесе это хорошая возможность пообщаться с опытными предпринимателями, экспертами и просто с интересными людьми, получить полезные рекомендации и советы и даже финансирование своего проекта.
Идея проекта Bethnal Green Ventures помочь начинающим предпринимателям вести бизнес, максимально используя веб инструменты и социальные сети для продвижения, однозначно заслуживает внимания. Сегодня во всем цивилизованном мире на маркетинг в социальных медиа компании делают основную ставку. Даже государственные организации приходят в социальные сети. Маркетинг в социальных медиа постепенно становится главным трендом на западном онлайн пространстве, до нашего русского пространства эта волна еще не докатилась, но первые ее всплески уже заметны. Так что предприниматели, ловите тренд.
Список использованной литературы
1. Инновационный менеджмент. Справочное пособие., М., ЦИСН, 1998.
2. Ассоциация "Технопарк",1999,www.tpark.ru Mirror Weekly 1998.
3. Российский центр малого предпринимательства,http://www.rcsme.ru/ Время mn, 20.10.1999
4. Нижегородский Дом малого бизнеса http://ppp.ndmb.ic.sci-nnov.ru/uslugi.html
5. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 267 с.
6. Донских Е. Что такое бизнес-инкубаторы и кого в них выращивают? // Аргументы и факты. - 29.05.2008.
7. Зачем нужна поддержка начинающим предпринимателям? [Электронный ресурс]: http://www.business-incubator54.ru/bis_inc.php
8. Иркутский инновационный бизнес-инкубатор: Высокий старт для вашего предприятия [Электронный ресурс]: http://mbusiness.irk.ru/bi1.htm
9. Скареднева Е. Иркутский бизнес-инкубатор: как вырастить бизнес / Е.Скареднева // Правила игры. - 2008. - №3.
10. Цыганов А.Г. Инновации в малом бизнесе [Электронный ресурс]: http://www.innovbusiness.ru/content/document_r_A6B0F472-FCD5-48C8-AF8F-5F0DD243D6CA.html
11. Шевченко И.К. Организация предпринимательской деятельности / Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004.
12. Шумпетер И. Теория экономического развития. - М.: Экономика, 1995.
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Понятие и этапы разработки бизнес-инкубаторов, их значение в поддержке малого бизнеса, анализ опыта зарубежных стран и России. Разработка новых стратегических направлений развития Новошахтинского зонального бизнес-инкубатора, оценка их эффективности.
дипломная работа [217,4 K], добавлен 15.04.2010Ориентиры инновационного развития. Продолжительность инновационно-технологических преобразований. Институциональная модель инфраструктуры инновационного предпринимательства и его поддержки. Обеспечение творческой среды. Цели и задачи бизнес-инкубатора.
реферат [1,6 M], добавлен 24.07.2009Понятия миссии и цели организации, их значение, характеристики, формулирование и свойства. Цель как исходная точка планирования деятельности предприятия. Миссия и цель организации на примере ОАО "Транснефть". Ключевые условия достижения компании.
контрольная работа [21,0 K], добавлен 23.04.2012Установление целей как одна из задач менеджмента. Миссия организации, детализация ее статуса и направления деятельности. Определение ориентира и системы целей. Процедура построения дерева целей. Оценка конфликтных целей. Понятие стратегии и тактики.
презентация [2,3 M], добавлен 13.12.2016Бизнес-планирование деятельности кредитной организации как механизм реализации стратегического управления. Оценка уровня бизнес-планирования в кредитных организациях на примере бизнес-плана ООО КБ "Регион" и предложения по его совершенствованию.
дипломная работа [117,7 K], добавлен 26.07.2009Методология менеджмента: характеристика организации, концепции, цели и критерии, закономерности, принципы, функции управления, миссия и философия. Анализ системы менеджмента в организации и разработка мероприятий по повышению эффективности управления.
курсовая работа [647,4 K], добавлен 27.09.2009Миссия и ключевые цели организации. Анализ внешней среды компании, выбор стратегии. Организационная структура управления в организации. Построение "дерева решений" стратегии развития и установление стратегических целей по каждой функциональной подсистеме.
курсовая работа [57,8 K], добавлен 08.06.2013Менеджмент как интеграционный процесс, специфический орган современных организаций, как коммерческих, так и некоммерческих. Цели и задачи менеджмента. Характерные черты и стадии менеджмента. Миссия и стратегия организации фирмы. Бизнес-планирование.
реферат [23,5 K], добавлен 06.11.2008Технико-экономические показатели деятельности организации. Стратегический анализ сильных и слабых сторон на основе анализа внутренней и внешней среды магазина. Миссия, цели, задачи и стратегии развития предприятия. Мероприятия по их совершенствованию.
курсовая работа [237,4 K], добавлен 01.12.2013Теория целевого подхода в управлении, его преимущества и недостатки. Понятие "Дерева целей"; этапы реализации модели на примере организации управления на предприятии ЗАО ТД "Оттава": характеристика и сфера деятельности, анализ внешней и внутренней среды.
курсовая работа [103,0 K], добавлен 18.01.2014Организация как объединение людей, преследующих определенные цели. Формирование миссии организации на примере работы ресторана быстрого питания "Кафемаркт". Основные пути создания дерева целей организации на основе характеристики и финансовых показателей.
курсовая работа [103,9 K], добавлен 17.12.2013Понятие и классификация целей организации, их значение и функции. Теоретико-методологические аспекты разработки целей современной организации. Построение дерева целей. Основные проблемы разработки целей организации в призме стратегического менеджмента.
курсовая работа [102,0 K], добавлен 25.03.2012Анализ дерева целей и дерева систем организации, схема их взаимодействия. Построение и разметка дерева целей и дерева систем, обозначение и нумерация всех целей, подцелей, систем и подсистем. Методики составления функционально-системной матрицы.
практическая работа [91,8 K], добавлен 20.12.2014Понятие о целях организации и их роль в управлении. Глобальная цель организации и цель функционирования определенных подразделений. Понятие дерева целей организации. Применение метода экспертных оценок для построения дерева целей.
курсовая работа [82,2 K], добавлен 10.04.2007Выработка миссии организации как неотъемлемая часть стратегического управления. Определение зависимости целей от выбранной миссии. Группировка (классификация) целей организации по разным критериям. Анализ концепции управления по целям (результатам).
курсовая работа [47,8 K], добавлен 29.09.2010Общая характеристика ООО "Евросвязь", основные виды деятельности. Видение и миссия предприятия, построение дерева целей. Матрицы SWOT-анализа, сильные и слабые стороны организации. Определение рыночных возможностей и угроз, анализ структуры управления.
отчет по практике [110,2 K], добавлен 23.10.2012Состав механизма управления в бизнес-администрировании. Отличия понятий администрирования и менеджмента. Особенности управленческой деятельности. Содержание функции планирования, организации, стимулирования, учёта и контроля в администрировании.
контрольная работа [85,7 K], добавлен 18.06.2014Машиностроительная отрасль Республики Беларусь. Экономические показатели деятельности предприятия "Гомсельмаш". Повышение качества продукции путем применения системы бизнес-моделирования Business Studio при организации аудитов системы менеджмента.
курсовая работа [449,6 K], добавлен 20.03.2013Понятие и значение целей для деятельности предприятия. Миссия как ведущий стимул деятельности фирмы, ее содержание. Особенности системы целей корпорации. Процесс и этапы выбора стратегии организации. Дерево целей и их согласование в процессе управления.
контрольная работа [32,6 K], добавлен 03.09.2010Структурный, функциональный, информационный и параметрический анализы системы управления организации. Построение новой организационной структуры и нового "дерева целей" организации. Оценка эффективности внедрения отдела маркетинга и рекламы в организации.
курсовая работа [92,4 K], добавлен 22.01.2012
