Стимулирование как основа мотивации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Стимулирование как основа мотивации

1.1 Положительные и отрицательные аспекты материального труда

1.2 Достоинства и недостатки систем морального стимулирования

Глава 2. Шилкинский филиал ОАО «Сибирьтелеком»

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Мотивация персонала в Шилкинском филиале ОАО «Сибирьтелеком»

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Суть менеджмента - достижение результата посредством других людей. Достойные цели, перспективные планы, правильные решения, хорошая организация будут малоэффективными без обеспечения мотивации - заинтересованности исполнителей в их реализации. Нужно, чтобы люди захотели делать то, что от них требуется. Единственный способ заставить человека сделать что-либо - сделать так, чтобы он сам этого захотел. Индивидуальная производительность, а также эффективность деятельности организаций в целом находится в прямой и очень явной зависимости от степени мотивированности работников. Мотивация может компенсировать многие недостатки других функций управления - например недостатки в планировании или в организации. Однако слабую мотивацию практически невозможно чем-либо компенсировать и восполнить. В силу этого важнейшей функцией руководителя является мотивирование исполнителей - создание , поддержание и развитие мотивации работников.

Мотивы труда формируются, если:

- в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

- для получения этих благ необходимы трудовые усилия работника;

Трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности. материальный мотивация публичный поощрение

Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение искомого блага не требует особых личных усилий либо это благо очень трудно получить, то есть требуются сверхусилия, то мотив труда чаще всего не формируется. Мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага.

Мотив труда формируется до начала профессиональной деятельности - в процессе социализации индивидуума путем усвоения им ценностей и норм трудовой морали и этики. В профессиональную трудовую деятельность человек вступает с уже сформированным ценностным сознанием. Он знает, какие интересы хотел бы реализовать посредством труда. Реальная производственная среда заставляет его трансформировать свои ценностные ориентации, и «приземлить» их. Так формируется второй - практический пласт трудового сознания, обусловленный, с одной стороны, ценностными ориентациями личности, а с другой - конкретными обстоятельствами профессиональной трудовой жизни. Задача руководителя - распознать систему ценностей работника для того, чтобы выбрать наиболее эффективную форму мотивации.

Существующие теории мотивации отражают главным образом американские системы ценностей - индивидуализм, рационализм, межличностная конкуренция. В России иные ценности, а следовательно, иные ключи мотивации. Здесь мотивирование отдельного работника чревато конфликтными ситуациями в коллективах. Поэтому следует помнить, что все модели мотивации в практике российского менеджмента должны учитывать внутриличностную культуру, семейное положение, социальную обстановку, политические факторы, российский менталитет. Между тем мотивация персонала в любом обществе и экономической системе носит сущностный характер и в значительной степени предопределяет экономику в обществе и уровень его благосостояния. Эти и другие факторы предопределяют актуальность и важность проблем мотивации труда.

Цель курсовой работы - рассмотреть и проанализировать существующие системы мотивации работников, выявить положительные и отрицательные стороны формирования трудовой мотивации, а также дать оценку существующей политике мотивирования в Шилкинском филиале ОАО «Сибирьтелеком».



Глава 1. Стимулирование как основа мотивации

Формирование трудовой мотивации - процесс довольно сложный и его осуществление невозможно без стимулирования персонала. Система морального и материального стимулирования труда в различных компаниях предполагает комплекс мер, направленных на повышение активности работников и как следствие повышение эффективности труда, его качества. Человечество накопило довольно немало форм, систем, методов стимулирования работников.

Все стимулы условно подразделяются на материальные и нематериальные. По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Имеются в виду уровень развития экономики, традиции того или иного государства, а также материальное положение, возраст и пол работника. Принимая во внимание данное общество, необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника. В молодом возрасте материальные стимулы более приоритетны для работника. Но это не означает полного отсутствия воздействия моральных стимулов.

Соотношение материальных и нематериальных стимулов на различных фирмах значительно отличается.

На большинстве фирм в промышленно-развитых странах постепенно сокращается доля материального вознаграждения и увеличивается доля нематериальных стимулов. На первый план выдвигаются стремление к саморазвитию, достижению амбициозных жизненных планов, авторитета и уважения, получению творческой удовлетворенности.

В странах с переходной экономикой доминируют материальные потребности и потребности в безопасности. В частности, для значительного числа российских предприятий и фирм характерны сокращение в доходах семей доли собственных фондов потребления и увеличение доли в доходах материального вознаграждения.

1.1 Положительные и отрицательные аспекты материального стимулирования труда

Большую роль в формировании трудовой мотивации играет материальное стимулирование. Особого внимания в данной области заслуживают деньги как мотиватор, так как очень много людей считают их средством удовлетворения потребностей с абсолютным мотивационным потенциалом. Частично это верно, потому что единственным теоретиком, который непосредственно изучал действие денег как мотиватора, был Ф. Герцберг, и он сделал вывод: «Деньги в лучшем случае предотвращают неудовлетворение и не являются мотиватором. Деньги сами по себе не имеют внутренней ценности».

Деньги - это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки количества денег, необходимых для стимулирования труда, восходят еще к временам зарождения человеческих отношений. Сторонники этой теории утверждают, что важнейшее значение имеют социальные потребности людей, в то время как сторонники научного управления стоят на том, что материальное вознаграждение обязательно ведет к усилению стимулирования труда, так как деньги удовлетворяют целый ряд потребностей.

Большинство промышленных фирм применяют различные виды материального поощрения, такие как вознаграждение за заслуги, премирование, предоставление права на покупку акций по льготной цене и другое. При этом некоторые фирмы используют помощь консультантов по оплате труда, которые разрабатывают для них всевозможные критерии оценки качества работы, формы оплаты и таблицы определения размеров вознаграждений.

Работодатели внедряют системы материального стимулирования, основываясь на древнем принципе: кормись тем, что добыл. Обычно преследуются три основные цели:

- усиление контроля над фондом заработной платы;

- повышение гибкости системы стимулирования труда;

- поддержание заинтересованности работников в результатах своего труда.

При одних формах оплаты (например, сдельной или премиальной) стимулируется повышение эффективности индивидуального труда, при других (условное участие в прибыли и премирование целых групп работников) - коллективного труда, исходя из того, что к повышению эффективности труда должно стремиться большинство работников независимо от того, каков вклад каждого из них. Этот подход получает все большее распространение во всем мире. Оплата в зависимости от результатов труда стала не только более широко применяться, но и ее доля по отношению к основной заработной плате заметно возросла.

Между тем американские специалисты в области управления оспаривают эффективность систем материального стимулирования по результатам труда. В Великобритании на основе ряда научных исследований, проводившихся независимыми группами ученых, отмечалось даже дестимулирующее воздействие оплаты по результатам труда. В доказательство этого ими приводились следующие основные аргументы:

1. результаты труда трудно поддаются оценке. Практически невозможно рассчитать долю каждого члена коллектива в общем вкладе всех его членов. Если опираться на объективные показатели, такие, например, как выработка всего коллектива, то о точности оценки индивидуального вклада не может быть и речи. А если основываться на мнении руководителей и коллег, то оценки могут быть противоречивыми и отражать не деловые качества, а личные отношения.

2. денежное вознаграждение не является стимулом. Здесь оппонентом оплаты по результатам труда придерживаются двух противоположных точек зрения. Они утверждают, что на работника значительно большее воздействие оказывает мнение коллег и удовлетворенность работой, чем материальное вознаграждение, и что с помощью материальных стимулов можно побудить работника выполнять определенные требования в краткосрочном плане, но нельзя рассчитывать на долгосрочный эффект. Другая группа оппонентов оплаты по результатам труда считает, что денежное вознаграждение не всегда оказывает желаемое воздействие. Оно побуждает, например, торговых агентов зачастую идти на все, чтобы увеличить объем сбыта, даже в ущерб репутации фирмы.

3. системы материального стимулирования результатов труда нередко снижают эффективность управления. В лучшем случае, все ведется к тому, что управляющие расходуют больше времени на манипулирование стимулами, а не на выявление и использование способностей своих работников.

4. системы материального стимулирования результатов труда поглощают значительные средства. Требуются расходы на переподготовку управляющих, дорого оплачивается и оценка результатов труда. Кроме того, системы материального стимулирования не всегда позволяют контролировать рост зарплаты.

Однако сторонники материального стимулирования результатов труда хотя и признают, что многое из этих критических обещаний верно, но утверждают, что виной тому - неумелое применение системы материального стимулирования, а не сама концепция. С внесением определенных изменений оплаты по результатам труда по-прежнему, по их мнению, способны обеспечить наиболее благоприятные условия для найма и закрепления ценных кадров, вознаграждения за хорошую работу одних и оповещение о невысоких результатах труда других. Более того, при постепенном отказе от строго иерархической структуры управления. Когда становится труднее вознаграждать работников повышением в должности, оплата по результатам труда приобретает все большее значение. При этом лучшие управляющие используют новые подходы к стимулированию труда, стремясь добиться не столько личных достижений работников, сколько улучшения труда целых коллективов, делая упор не на количественные, а на качественные показатели.

Каждый менеджер должен помнить несколько правил использования денег в качестве мотиватора:

1. Желанием получить деньги можно мотивировать (в определенное время) почти каждого человека;

2. Деньги не являются конечной целью, они лишь индикатор положения человека;

3. Людей интересует не столько количество полученных ими денег, а денежное вознаграждение по сравнению с другими людьми;

4. Существует множество потребностей, которые нельзя удовлетворить с помощью денег. В таких случаях менеджер должен искать более подходящие пути удовлетворения потребностей.

В нашей стране преобладают материальные потребности, поэтому российские менеджеры по персоналу большее значение уделяют мотивации с помощью денег. Но любая действующая система материального стимулирования имеет немало недостатков.

Можно согласиться с тем, что оплата труда является мотивирующим фактором, но только в случае, если она непосредственно зависит от результатов труда. Важнейшей частью систем стимулирования и оплаты труда является заработная плата. Это вершина айсберга системы стимулирования персонала компании, но при всей значимости заработная плата в большинстве процветающих фирм не превышает 70% дохода работника. В условиях рыночной экономики существенную корректировку в определение заработной платы того или иного работника может внести изучение рынка труда, который иногда формируется стихийно (особенно на этапе становления рыночной экономики). Вот почему можно наблюдать несоответствие заработной платы некоторых работников их действительной рыночной стоимости.

Помимо заработной платы существуют и другие формы материального стимулирования, которые также имеют свои недостатки. Так, премии слабо учитывают характер и сложность труда, не всегда соответствуют личному вкладу, так как средства, предназначенные для их выплаты, обычно ограничены и чаще всего распределяются пропорционально окладу. Стимулирование (в том числе и штрафные санкции) не могут охватить весь объем работ, поскольку многие трудовые функции вообще не фиксируются в должностных инструкциях и нормативных актах. Всевозрастающее значение в формировании дохода приобретают такие формы, как участие в прибылях и в акционерном капитале. Сейчас все больше и больше организаций, представляющих своим возможность в прибылях компании путем наличных выплат и распространение акций компании по преференциальным ценам (налоговые инспекции предоставляют ряд льгот для поощрения такого рода участия персонала). Недостаток заключается в том, что эта система никогда не бывает справедливой до конца. Обычно устанавливают единые для всей компании ставки, или проценты, или единые суммы, что вызывает недовольство работников, особенно если известно, что одно подразделение более прибыльно, нежели другие.

Анализируя недостатки мотивации с помощью денег, можно сделать вывод, что для эффективной мотивации труда работников одного материального стимулирования недостаточно. Наиболее частой, хотя вполне объяснимой ошибкой управления является абсолютизация материальных мотивов и стимулов. Конечно, в определенных границах эта система вполне жизнеспособна. Вопрос, однако, в том, является ли она лучшей. Эти стимулы хотя и являются очень важными (более того, главными), но все же - не единственные и не позволяют, поэтому полностью реализовать мотивационный потенциал личности.

Надо помнить о непостоянном характере процесса мотивации посредством денег. По достижению определенного уровня благосостояния или в определенных ситуациях мотивирующий фактор уменьшает свое влияние на поведение работника. В таком случае поможет система нематериальных вознаграждений и льгот. Конечно, исключая случаи непомерных амбиций работника.

1.2 Достоинства и недостатки систем морального стимулирования

При формировании трудовой мотивации помимо материального стимулирования руководитель должен уделять особое внимание системам морального стимулирования. Среди работников существуют такие люди, которые в первую очередь стремятся удовлетворить не материальные, а моральные потребности. То есть у работника существует огромное количество потребностей, не связанных с получением средств существования, то есть заработной платы.

Удовлетворение моральных потребностей - процесс более сложный, чем удовлетворение материальных. Проблемы заключаются в том, что удовлетворение одной и той же потребности у двух людей может требовать совершенно разных действий. Например, потребность в доверии со стороны начальника у одного работника может удовлетворяться получением сложной работы, а у другого - предоставлением свободного режима работы.

Публичное поощрение лучших работников - действенный стимул. Но нельзя забывать учесть личностные особенности, индивидуальные склонности тех работников, которым воздается должное за труд. Если публично вручить работнику в качестве подарка набор рыболовных снастей в то время как все в подразделении знают, что он рыбной ловлей не занимается, получится конфуз.

Моральное стимулирование будет по-настоящему действенным и личностно-значимым при выполнении следующих условий:

1. Следует помнить, что основным слагаемым эффективного труда является стимулирование трудящегося человека;

2. В подразделении, где люди тесно взаимодействуют, хорошо знают друг друга, при использовании стимулов должны учитываться:

- потребности;

- интересы личности;

- характер;

- образ жизни;

- привязанности и привычки.

При осуществлении трудовой деятельности для работников немаловажную роль играют взаимоотношения с окружающими людьми. В частности, взаимодействие с руководителем имеет для подчиненного очень большое значение. Вовлеченность личности в работу всегда опосредована тем, как руководитель относится к работникам. Если он видит в них только исполнителей, подчеркивая при этом, что они обязаны подчиняться его распоряжениям, и мало считается с их мнением, то они быстро охладевают к работе. Если же он видит в них партнеров по совместной работе и подчеркивает при этом важность личного вклада каждого в эту работу и проявляет постоянное внимание к мнениям, то работники отвечают заинтересованностью в выполнении работы.

Важнейшие причины, по которым работников не устраивает отношение с начальником:

- недоверие к подчиненным;

- не учитывает интересы подчиненных;

- нет взаимопонимания.

Все три признака характеризуют директивный (авторитарный) стиль управления. Для такого стиля характерно жесткое единоличное принятие решений, а также слабый интерес к работнику как личности. Удовлетворенность трудом у подчиненных падает и ухудшается социально- психологический климат в коллективе.

Руководитель должен знать, сколько энергии, прилежания и старания требует от разных сотрудников подразделения один и тот же практический результат. Предположим, есть в подразделении способные люди, которые к работе не сильно «прикипели», хотя норму выполняют и даже перевыполняют, но с оглядкой, как бы слишком далеко не забежать, и есть другие, которым перевыполнение плана на 2-3% дается с большим трудом. Материально за равный труд люди вознаграждаются одинаково. Но в моральных стимулах руководитель отдает предпочтение тем, кому победы достаются труднее, применяя стимулы с учетом и способностей, и прилежания, и характера.

Большинству руководителей приходилось встречаться и с такими фактами. По справедливости начисляется заработная плата, регулярно выплачивается премия, используются моральные стимулы, а требуемой положительной отдачи в повышении производительности труда, улучшения качества продукции нет, или перемены происходят медленнее, чем возрастают размеры материальных стимулов. Это происходит, так как не было изучено, соответствует ли задания уровню умения и навыков работников, другими словами, уровню их компетенции. При повышении заработной платы работник будет работать лучше только тогда, когда он будет научен хорошо трудиться. Хорошая работа прямо связана с хорошей профессиональной выучкой. Из этого следует важное для стимулирования правило. Сначала необходимо выявить уровень компетентности работника и, только убедившись, что работник не в полной мере применяет в труде свой профессиональный потенциал, озаботиться способами стимулирования труда. Когда видно, что работник обучен для повышения его профессиональной компетентности, роста мастерства.

Предположим, что руководитель убедился, что работник может работать лучше и больше заплатить и производительность труда повысится автоматически. На первый взгляд, этот путь верный: действительно, как говорилось в п.1.1., производительность труда во многом зависит от оплаты труда, материального стимулирования. Но далеко не всегда тут прямая связь: получаю больше - работаю лучше.

Важным фактором мотивации является сознание важности и необходимости выполняемой работы. Нужно, чтобы каждый работник имел четкое представление о целях подразделений и организации в целом, принимал участие в решении задач организации. Необходима четкая постановка целей.

Цели должны определяться так, чтобы быть реальными, мотивирующими, действенными. Именно с нечеткой постановкой целей начинаются первые сбои в управлении поведением работников.

Очень тесно со значимостью работы связаны качество и уровень организации работы в восприятии самих работников. Работа должна быть значимой и полезной, приносить удовлетворение работнику, позволять ему самостоятельно принимать решения, обеспечивать простой и доверительный контакт с руководителем, требовать разнообразных знаний и навыков, а для этого обеспечивать возможность непрерывного повышения квалификации и обучения.

Профессиональный и должностной рост - важнейший мотив деятельности большинства работников. Отсутствие возможностей роста часто приводит к снижению трудовой активности работников и ухудшению деятельности предприятия. Профессиональный рост тесно связан с проблемой кадрового резерва и планированием карьеры.

Планирование карьеры на основе формирования кадрового резерва - составная часть развития персонала на предприятии. Работники должны знать о наличии вакансий на предприятиях и о требованиях, предъявляемых кандидатам, способных занять данную должность. \

Следует отметить, что планирование карьеры является мотивацией, которая рассчитана не на текущие результаты, а на успех длительного действия. Планы карьеры должны разрабатываться на основе тщательного анализа работы, так как обладают сильным мотивирующим действием, которое при неблагоприятных условиях может привести к серьезному разочарованию.

При невозможности в современных российских условиях обеспечить равномерную и достаточно высокую оплату труда большое значение для нематериального стимулирования приобретает гибкая система социальных льгот работников. Но и здесь существует проблема - злоупотребление льготами.

Со временем работник начинает воспринимать социальные льготы как обязательное условие труда, так как они одинаковы для всех независимо от количественных и качественных показателей результатов труда каждого работника. Постепенно льготы утрачивают свою мотивирующую силу.

Таким образом, необходимо отметить, что применение только систем морального стимулирования по отношению к работникам не приводит к желаемым результатам

Моральное стимулирование будет по - настоящему эффективным только в совокупности с материальным стимулированием, так как последнее в настоящее время является более действенным и значимым. Усовершенствование систем морального стимулирования на предприятии требует огромных усилий со стороны руководства, так как руководитель должен прослеживать изменение ценностных ориентаций работников, в то время как улучшение материального стимулирования заключается всего лишь в увеличении размера материального вознаграждения.

Применение только морального стимулирования приведет к незначительным положительным результатам, причем по отношению только к тем людям, которые не испытывают материального недостатка, либо не нуждаются в деньгах. Конечно, существуют люди, которые стремятся в первую очередь удовлетворить моральные потребности, но как бы не были сильны эти потребности, людям необходимо на что-то жить. К тому же сейчас в России одной духовной пищи для полноценной жизни недостаточно.



Глава 2. Шилкинский филиал ОАО «Сибирьтелеком»

2.1 Общая характеристика предприятия

Полное фирменное наименование организации - Шилкинский филиал Открытого Акционерного Общества «Сибирьтелеком».

Юридический адрес местонахождение общества: Российская Федерация, 673370 г. Шилка , ул. Ленина, 98.

Директор Шилкинского филиала ОАО "Сибирьтелеком" - Теньков Александр Владимирович.

Шилкинский филиал ОАО «Сибирьтелеком» осуществляет свою деятельность на основании на основании лицензии №3064, согласно которой предоставляет территории Забайкальскому краю практически все виды услуг электросвязи, включая местную, междугороднюю и международную телефонную связь, документальную связь и услуги проводного вещания.

Шилкинский филиал ОАО «Сибирьтелеком» также оказывает услуги сотовой связи в диапазоне 900 и 1800 МГц, доступа в Интернет по выделенной линии и коммутируемому доступу, ISDN.

Предприятие предоставляет в аренду каналы связи, осуществляет трансляцию звуковых программ по сети проводного и эфирного вещания, оказывает справочно-информационные услуги, услуги интеллектуальных сетей и другие виды услуг.

2.2 Мотивация персонала в Шилкинском филиале ОАО «Сибирьтелеком»

БФ ОАО «Сибирьтелеком» является крупным предприятием, подразделения которого осуществляют различную производственную деятельность. Поэтому политика мотивирования труда работников на предприятии весьма разнообразна.

Необходимо рассмотреть формирование трудовой мотивации на примере одного из подразделений. Особого внимания заслуживает существующая система мотивации персонала в структурном подразделении БФ ОАО «Сибирьтелеком» - Городского Центра Телекоммуникаций (ГЦТ).

Формирование трудовой мотивации на ГЦТ состоит из нескольких этапов:

1. оплата труда;

2. организация рабочего времени;

3. организация отпусков;

4. обеспечение занятости;

5. дополнительные социальные льготы и компенсации.

Оплата труда

Наиболее значимой формой мотивации труда работников на данном предприятии является заработная плата. Политика предприятия отражена в бестарифной системе оплаты труда, которая распространяется на штатных работников всех подразделений ГЦТ и состоит из двух частей - постоянной и переменной.

Постоянная часть - тарифная часть каждого работника, равная произведению минимальной тарифной ставки и тарифного коэффициента оплаты труда, соответствующего разряду, установленному данному работнику аттестационной или тарифно-квалификационной комиссиями ГЦТ, а также все виды доплат и надбавок.

Переменная заработная плата - часть фонда оплаты труда, выплачиваемая за текущий месяц в зависимости от объема выполненной работы, ее качества при условии соблюдения технологической, производственной и трудовой дисциплины.

Порядок начисления заработной платы:

1. Из постоянной части фонда оплаты труда вычитается сумма начисления доплат, надбавок, отпускные и другие выплаты.

2. Просчитывается общая сумма баллов по ГЦТ с учетом отработанного времени.

3. Фонд оплаты труда по п. 1 делится на сумму баллов по ГЦТ и определяется цена одного балла.

4. Цена одного балла умножается на балл каждого работающего. Получается сумма заработной платы без доплат, отпускных и других выплат.

5. Переменная часть фонда оплаты труда каждого работника рассчитывается в соответствии с результатами его деятельности в зависимости от выполнения объемных и качественных показателей работы по представлению руководителя структурного подразделения (см. Приложение 1).

6. Общий фонд оплаты труда каждого работника определяется суммированием начислений по п.п. 4 и 5 и на него начисляется районный коэффициент и надбавка за непрерывный стаж работы.

Мотивирующие функции данной системы оплаты труда заключаются в том, что предприятие делает упор на оценку результатов деятельности. При этом учитываются как количественные, так и качественные показатели эффективности труда. Оценка необходима для корректировки системы оплаты труда, а также для того, чтобы проинформировать работников о состоянии их деятельности в данной области. Причем указывается не только уровень работы, но и сильные и слабые стороны деятельности работника.

Заработная плата напрямую зависит от объема и качества работы, поэтому работники стремятся работать как можно больше и лучше, повышая тем самым размер своей заработной платы. При этом они стараются избегать тех действий, которые приводят к обратному эффекту. На предприятии хорошо отработана система санкций, трудовая и производственная дисциплина поддерживаются на высоком уровне.

Доплатам, надбавкам и другим выплатам как мотивирующему фактору на ГЦт уделяется особое внимание. Они играют далеко не последнюю роль в стимулировании персонала.

Если человек, работающий в неблагоприятных условиях труда, получает за это доплату, он чувствует себя менее ущемленным. Он работает с такой же отдачей, как и работники, осуществляющие свою трудовую деятельность в более благоприятных условиях. Получая доплаты, работники не избегают, а некоторые даже стремятся работать в вечернюю и ночную смены, в выходные и праздничные дни и т.д. Таким образом, доплаты, надбавки и другие выплаты имеют большое значение при формировании трудовой мотивации.

Рабочее время

Немаловажную роль играет организация рабочего времени. На ГЦТ правильная организация рабочего времени является не таким действенным, как оплата труда, но все же сильным мотиватором к труду. Необходимо, чтобы работник не был загружен работой и в то же время не расслаблялся. Администрацией и профкомом ГЦТ все предусмотрено.

Нормальная продолжительность рабочей недели - 40 часов, минимально допустимая продолжительность обеденного перерыва - 30 минут. Продолжительность ежедневной работы определяется Правилами внутреннего трудового распорядка и графиками сменности и не может превышать более 12 часов в сутки. Для работников, занятых на работах с вредными условиями труда, устанавливается сокращенная продолжительность рабочего времени - 36 часов в неделю. Сверхурочные и работы в выходные дни допускаются в исключительных случаях согласно КЗоТ РФ. Для работников, обслуживающих население, при необходимости может вводиться, с их согласия, рабочий день с разделением на (с перерывом в работе свыше двух часов).

Отпуска.

Помимо организации рабочего времени мотивирующую силу имеет правильная организация отпусков.

Ежегодный оплачиваемый отпуск предоставляется работникам ГЦТ продолжительностью не менее 31 рабочих дней в расчете на шестидневную рабочую неделю. Очередность предоставляемых ежегодных основных отпусков определяется графиком не позднее 5 января ежегодно. Работникам, получившим путевки на санаторно-курортное лечение, отпуск предоставляется в соответствии со сроком, указанным в путевке. За работу во вредных условиях труда предоставляется дополнительный отпуск продолжительностью 3 дня с учетом фактически отработанного времени. Такой же отпуск предоставляется начальникам цехов ГЦТ. Также работникам ГЦТ в течении года предоставляется оплачиваемый отпуск в связи:

- с похоронами членов семьи ( отец, мать, жена, муж, дети ) - 3 дня, не считая дней проезда;

- с переездом на новое место жительства - 2 дня;

- с рождением ребенка - 2 дня;

- с бракосочетанием - 3 дня.

Обеспечение занятости.

В области обеспечения занятости работников, политика мотивирования на предприятии претерпела некоторые изменения. На протяжении 10 последних лет в связи быстрым развитием науки и техники в г. Улан - Удэ строятся, создаются новые телефонные станции, оснащенные более современным электронным оборудованием. Возникла необходимость в новых работниках, обученных работе с электронным оборудованием. Раньше руководство ГЦТ придерживалось того, что нанять молодого высококвалифицированного обученного работника более выгодно, чем отправлять на переподготовку старого работника. Во-первых, переподготовка обходилась дороже, во-вторых, большая часть персонала состояла из работников предпенсионного возраста. Со временем штат ГЦТ укомплектовался, и в настоящее время работников со стороны почти не берут. Персонал ищет возможности продвижения не на внешнем рынке, а внутри предприятия. Открывшиеся вакансии на высокие посты, как правило, заполняются нижестоящими работниками. Продвижение внутри предприятия является стимулом, побуждением рабочих и служащих к работе и самообразованию.

За пределами фирмы обучение осуществляется как в г. Улан-Удэ, так и в других городах России. На ГЦТ практикуется так называемое внутрифирменное обучение, которое осуществляется в виде наглядного преподавания на рабочем месте. Данный способ гораздо эффективней теоретических лекций.

При проведении программы высвобождения работников в случае сокращения должности (при реорганизациях, закрытии станции или цеха и т.п.) постоянному работнику предлагают возможность новой работы на предприятии в пределах должностной вилки - на ступень ниже или выше. В большинстве случаев перевод на другую работу сопровождается понижением в должности и уменьшением размера заработной платы.

Компания мотивирует не только молодых работников, а также работников предпенсионного возраста. Высвобождаемым по сокращению рабочих мест работникам предпенсионного возраста со стажем работы в данной отрасли 10 лет и более предоставляется (в случае невозможности трудоустройства) дополнительное право в один год к досрочному (2 года) выходу на пенсию с выплатой в течение этого года пенсии за счет средств ГЦТ в размере установленной в БФ ОАО «Сибирьтелеком» минимальной заработной платы.

На предприятии существует отрицательная мотивация. То есть работники стремятся повысить квалификацию в связи боязнью попасть под сокращение. Так как вакансий открывается очень мало, то работа предлагается наиболее квалифицированным и способным работникам.

Охрана труда и здоровья.

Формируя трудовую мотивацию персонала, ГЦТ большое значение уделяет охране труда и здоровья работников. Администрация ГЦТ выделяет средства на финансирование мероприятий по охране труда.

Работники ГЦТ обеспечиваются в соответствии с условиями труда спецодеждой, обувью и другими средствами индивидуальной защиты, или им выплачивается денежная компенсация в размере стоимости невыданных средств индивидуальной защиты.

При превышении предельно допустимых норм наличия вредных и опасных факторов для здоровья на рабочем месте, определенных в установленном порядке, работник вправе отказаться от выполнения данной работы. При соблюдении официального предварительного уведомления профкома и непосредственного руководителя работ о принятом решении отказ от работы не влечет для работника ответственности. При этом за работником сохраняется заработок за весь указанный период.

На работах с вредными условиями труда бесплатно выдается молоко или другие равноценные пищевые продукты. Рабочие и служащие, осуществляющие свою трудовую деятельность в данных условиях, имеют право на пенсию на льготных условиях.

Выдача работникам путевок на лечение производится профкомом на основании очередности. Льготы по оплате путевок предоставляются работникам в зависимости от стажа работы:

- при стаже до 5 лет - за 20 % стоимости;

- от 5 до 10 лет - за 10 % стоимости;

- свыше 10 лет - бесплатно.

Оплата проездных билетов работникам, работа которых связана с частыми перемещениями на транспорте, производится за счет себестоимости согласно списку, утвержденному директором ГЦТ.

Дополнительные социальные льготы и компенсации

Исходя из средств ОАО «Сибирьтелеком» предприятие представляет следующие дополнительные социальные льготы и компенсации:

- всем работникам ГЦТ, а также проработавшим в органах связи не менее 15 лет и ушедшим на пенсию из ГЦТ устанавливается абонементная плата за пользование телефоном в размере 50% от действующего тарифа;

- осуществляется внеочередная установка квартирных телефонов работникам связи, имеющим стаж работы в органах связи более 10 лет, в том числе ушедшим на пенсию;

- оплачиваются хозяйственные расходы стоимости путевок в детские оздоровительные лагеря;

- выплачивается единовременное пособие работнику, перенесшему операцию, пострадавшему от стихийного бедствия;

- оказывается материальная помощь участникам Великой Отечественной Войны, неработающим пенсионерам и инвалидам труда. Выплачиваются единовременные вознаграждения, в связи с уходом на пенсию, за многолетний добросовестный труд в зависимости от стажа работы в отрасли;

- работникам, проработавшим более 3 лет, предоставляются ссуды за счет ОАО «Сибирьтелеком»;

- оказывается материальная помощь на погребение в размере до 6 ставок установленной минимальной заработной платы;

-при установке телефонов по коммерческим ценам работникам ГЦТ производится установка по тарифам.

ГЦТ формирует трудовую мотивацию с помощью как материального, так и морального стимулирования персонала. Несмотря на разнообразную систему морального стимулирования, для работников ГЦТ наиболее важным является регулярно выплачиваемая заработная плата как мотиватор к труду. Подавляющее большинство работников компании удовлетворены размером своей заработной платы.

Система мотивирования труда работников на предприятии не идеальна, но действенна. Благодаря эффективному стимулированию персонал осуществляет свою трудовую деятельность на высшем уровне.

Руководству ГЦТ многое можно позаимствовать из опыта в формировании трудовой мотивации других российских предприятий, а также зарубежных фирм. Например, такие мотивирующие факторы, как страхование предприятием имущества (недвижимости, автомобилей и т.п.), бесплатное питание для всех сотрудников, бесплатное посещение бассейна, тренажерных залов, сауны и пр. В некоторых организациях при заключении контрактов или трудовых соглашений работник сам информирует руководство о необходимых ему льготах. Руководство ГЦТ не в состоянии предоставить работникам такую возможность из-за постоянно растущей стоимости льгот.

Основная проблема формирования трудовой мотивации персонала на ГЦТ заключается в недостатке финансовых ресурсов.

Руководители ГЦТ считают, что существующая на их предприятии система мотивации труда является вполне эффективной, и не стремятся усовершенствовать ее. Главная их задача - обеспечение регулярной выплаты заработной платы. Вместе с тем, большинство работников ГЦТ осуществляют свою трудовую деятельность только ради получения материального вознаграждения. Это же является причиной повышения квалификации и стремления занять более высокую должность.

Таким образом, можно говорить о деградированном трудовом сознании, которое имеет место не только на данном предприятии, но и повсеместно. Из него вытеснено все (или многое), что имеет отношение к общественно полезному смыслу трудовой деятельности, к развитию профессиональных качеств и даже к пониманию необходимости интенсивно работать ради заработка. Суть трудовой мотивации у большинства работников сводится к желанию иметь гарантированную заработную плату при низкой интенсивности и низком качестве труда.



Заключение

При переходе к новому типу экономики в разнообразных программах основное внимание уделяется финансовой и организационной сторонам предпринимательства. Что же касается трудовой мотивации работников, то о ней упоминается в рамках готового комплекса традиционных советов, заимствованных из многочисленных учебников по менеджменту и управлению персоналом. Между тем люди, пришедшие работать в новую экономику, - субъекты рыночных отношений - в России имеют специфические черты и характеристики менталитета, которые часто сводят на нет эффективность готовых советов. Поэтому как руководителю, так и сотрудникам следует творчески относиться к полученным знаниям.

В последние 2-3 года произошли существенные изменения в области теоретических разработок по управлению персоналом. Можно выделить несколько актуальных проблем, одной из которых является кризис мотивации в современном бизнесе. Мотивация как система претерпела негативные структурные изменения. Это означает, что высшие потребности отступили на второй план, а поведением большинства работников управляют низшие потребности. Это является как следствием, так и причиной формирования специфического менталитета современного российского работника, то есть деградированного трудового сознания, о котором говорилось в главе 2 настоящей работы.

Преобладающая на предприятиях России скудость мотивации и неразвитость потребностей, удовлетворяемых посредством трудовой деятельности, делают работника трудноуправляемым, практически неподвластным стимулированию. К этому стоит прибавить патерналистское сознание: все блага - от премии до квартиры - работник привык не зарабатывать, а получать от руководителя и государства. Иждивенческий подход к труду породил и изменения в психологическом восприятии трудовой деятельности: широко распространены консерватизм, нежелание воспринимать инновации, нежелание повышать квалификацию и получать новые знания, а также получать новую профессию.

Кроме того, к особенностям поведения работников, иллюстрирующим деградированное трудовое сознание, следует отнести: неспособность принимать управленческие решения, имеющие стратегическое значение; неспособность нести ответственность; лень; отсутствие морально-этических норм; наличие в психике работников большого количества комплексов и искажений, затрудняющих и общение, и трудовую деятельность, и управление этими работниками.

Анализ внешней среды для мотивации показал недостаточную эффективность систем стимулирования труда. Частично это связано с тем, что старые системы стимулирования разрушены, а новые еще формируются. Однако многие организации не уделяют этой проблеме должного внимания, предпочитая использовать неэффективные, но проверенные методы. Все эти выводы дают основание говорить о кризисе мотивации в современном бизнесе и необходимости создания нового подхода к развитию и удовлетворению у работников высших потребностей.



Список использованной литературы

1. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: Инфра-М, 2001.

2. Варданян И.С. Мотивационная система персонала // Управление персоналом. 2006. №5.

3. Грачев А.П. Компенсационный пакет компании //Соискатель: специальный выпуск научного журнала «Труд и социальные отношения».2006. №1.

4. Каверин С.Б. Мотивация труда.- М.: Дело, 2000.

5. Карпов А.В. Психология менеджмента: учебное пособие для вузов.- М.: Гардарика, 2003.

6. Магура М.И. Мотивация труда персонала и эффективность управления // Управление персоналом. 2003.№6.

7. Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента.- М.: Дело, 2002.

8. Огнев А.С. Мотивация как инструмент управления персоналом // Управление персоналом. 2006. №3

9. Основы менеджмента /под ред. Радугина К.Л - Спб.: Питер, 2000.

10. Самоукина В. Мотивация персонала как проблема // Управление персонала. 2004. №7.

11. Станкин М.И. Психология управления. - М.: Бизнес-школа «Интел - Синтез», 2003.

12. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия.- М.: ЮНИТИ, 1998.

13. Травин В.В. Мотивационный менеджмент.- М.: ЮНИТИ, 2005.

14. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. - М.: Тандем, 1998.

15. Яхонтова А.И. Системный подход к мотивации персонала // Менеджмент сегодня. 2005. №1.

Размещено на Allbest.ru

...