Считается, что удовлетворенность либо неудовлетворенность человека своими действиями, своим состоянием, окружением - два полюса, две противоположности, между которыми находится состояние и настроение человека.

В зависимости от того, как осуществляется воздействие мотивирования человека, его настроение может переходить от одного состояния в другое, человек может становиться то более удовлетворенным, то более неудовлетворенным. Но оказывается не все так однозначно.

На стыке 50 - 60-х гг. Фредерик Герцберг совместно с рядом его коллег провел исследование, касающееся выяснения того, какие факторы оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека вызывают его удовлетворенность или неудовлетворенность. Ф. Герцберг разделяет все факторы по степени влияния на мотивацию на две группы. К первой группе он отнес факторы, которые создают благоприятные условия для работы, но не нацелены на достижение высоких результатов в труде. Они получили название гигиенических. Эта группа факторов является необходимой базой для другой группы факторов более высокого порядка, которые помогают достижению высоких результатов, они были названы мотивирующими. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой трудятся работники, а мотивирующие касаются самой сути работы, ее содержания.

В общем виде теорию Ф. Герцберга часто представляют в виде двух групп факторов:

1) Гигиенические факторы:

· Условия работы;

· Заработная плата;

· Политика администрации;

· Межличностные отношения;

· Организация труда.

2) Мотивирующие факторы:

· Успех;

· Продвижение по службе;

· Признание заслуг;

· Высокая ответственность;

· Возможность творческого и делового роста.

В результате своих исследований Ф. Герцберг заключил, что процесс приобретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности с точки зрения обуславливающих их факторов - это два различных процесса.

Процесс "удовлетворенность - отсутствие удовлетворенности" в основном находится под влиянием мотивирующих факторов. Если потребности, входящие в эту группу удовлетворяются, то человек испытывает удовлетворение, однако, если эти факторы не присутствуют, то их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности.

Процесс "удовлетворенность - отсутствие неудовлетворенности" определяется влиянием гигиенических факторов. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворенности; наличие факторов этой группы, при этом не обязательно вызывает состояние удовлетворенности.

Сам Ф. Герцберг говорил: "Поскольку при анализе причин удовлетворенности работой приходится рассматривать две различные группы факторов, то, следовательно, эти два чувства не являются прямопротивоположными друг другу. Обратным чувству удовлетворения от работы является его отсутствие, а не неудовлетворенность. Обратным чувству неудовлетворенности является в свою очередь его отсутствие, а не удовлетворение работой".

Теория Ф. Герцберга имеет много общего с теорией А. Маслоу.

Гигиенические факторы соответствуют физиологическим потребностям и потребностям безопасности. Мотивирующие факторы сравнимы с потребностями высших уровней по А. Маслоу - потребности в уважении и самовыражении. Но есть существенное различие в этих теориях: А. Маслоу считал, что сначала надо удовлетворить потребность низшего уровня, после чего человек начнет работать лучше, т.е. сытый, защищенный работник начнет думать о качестве своей работы для получения похвалы, уважения, морального удовлетворения работой, как говорится "для души".

Согласно же теории Ф. Герцберга наличие факторов здоровья не будет мотивировать работников, оно только предотвратит чувство появления неудовлетворенности.

Интересным является тот факт, что заработную плату Герцберг не считает мотивирующим фактором. Это спорный вопрос. Ведь в случае, если человек работает, чтобы выжить, именно оплата труда является основным мотиватором. А вот если зарплата уде давно превысила тот показатель, который человек считает достаточным для себя, тогда ее повышение не так важно, и может вовсе не играть мотивирующей роли. Поэтому менеджер должен помнить, что:

- воспринимать деньги, как мотиватор нужно вовремя (именно тогда, когда стимул к работе проявляется именно в стремлении получить деньги);

- деньги только индикатор социального положения человека, а не его конечная цель;

- большинство людей интересует денежное вознаграждение только в сравнении с таким же; полученным другим человеком;

- многие потребности не могут быть удовлетворены при помощи денег.

Результаты применения теории Герцберга на практике показали, что для эффективного использования этой теории надо с помощью опроса работников составить список гигиенических и мотивирующих факторов. Здесь нельзя применять шаблон, так как люди по-разному реагируют на различные факторы. Один и тот же фактор для одного работника может быть мотивирующим, а для другого гигиеническим. А поскольку у людей разные потребности, то и мотивировать их будут разные факторы.

Ф. Герцберг считал, что существует сильная зависимость между удовлетворением от работы и производительностью труда, но это не всегда так. Вовсе не обязательно, что человек, любящий свою работу, будет стремиться к лучшим результатам.

При рассмотрении вопроса о содержательных теориях мотивации, мы можем увидеть, что они в чем-то схожи, а в чем-то отличаются друг от друга. Все авторы вели свои рассуждения от того, что все потребности человека делятся на первичные и вторичные. Но к единому мнению о порядке их удовлетворения так и не пришли. А. Маслоу считал, что потребности в составленной им иерархии, должны удовлетворяться по очереди. Д. МакКлеланд говорил о том, что людям присущи потребности власти, успеха и причастности. Они определяются чертами характера человека и движут им не в определенной ситуации, а доминируют всегда. К. Альдерфер распределял потребности так же, как и Маслоу, но считал, что движение от потребности к потребности идет не только вверх, но и вниз. Ф. Герцберг считал, что гигиенические факторы, которые соответствуют физиологическим потребностям по А. Маслоу, не являются мотивирующими. Обеспечение этих потребностей лишь устранит чувство неудовлетворенности работой, но не обеспечит удовлетворения. Чтобы человек был доволен своей работой, необходимо обеспечить удовлетворение потребностей, входящих в группу мотивирующих факторов.

Таким образом, можем видеть, что ученые разобрались с потребностями человека, но не пришли к единому мнению, о том, что для него важнее в первую очередь. То есть порядок уровней иерархии не является незыблемым. У многих людей потребность в самоутверждении может быть выражена значительно ярче, чем потребность в любви и привязанности, а у творческой личности стремление к творчеству и самоактуализации зачастую возникает даже тогда, когда более насущные потребности не получают удовлетворения. Некоторые люди могут недооценивать значимость для себя насущных потребностей, особенно те, кому не приходится сталкиваться с их реальной неудовлетворенностью.

Задача менеджеров состоит в том, чтобы найти индивидуальный подход к каждому работнику, разбудить спящую внутри него движущую силу и направить ее на пользу компании. Разная система ценностей предполагает разные подходы к стимулированию людей, и это также необходимо учитывать. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск, так же нецелесообразно, как и мотивировать активного, предприимчивого человека ранним выходом на пенсию. Для одного сотрудника важен его статус, другому хочется чувствовать свою востребованность, третьему нужны широкие полномочия, а четвертому важнее всего экономическая безопасность его семьи в долгосрочной перспективе. В каждом из этих случаев мотивация должна быть ориентированна на то, что значимо для самого человека. Так же менеджер должен помнить о том, что работник воспринимает себя, свое благосостояние, удовлетворенность работой и т.п. не только сам по себе, но и в сравнении с окружающими. В первую очередь с теми, кто работает радом с ним. Таким образом, менеджер должен не забывать об индивидуальности каждого работника, создать на предприятии единую систему поощрения и наказания. Как я уже говорила, нет идеальной теории мотивации, поэтому он должен тщательно изучить уже существующие теории и брать на заметку моменты применимые в реальных рабочих ситуациях.

Важность содержательных теорий мотивации, на мой взгляд, состоит в том, что они явились попыткой усовершенствовать процесс управление людьми, они служат пособием менеджерам в их работе.

Понятие и сущность организационной культуры

За последние несколько лет, вопросы культуры, все больше привлекают внимание теоретиков и исследователей. Действительно, мы живем в такое время, когда тысячи людей знают, чем характеризуется культурная обстановка в организации, и любят порассуждать об этом.

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие корпоративной культуры.

Во многочисленный источниках, посвященных рассмотрению данной темы, обычно используются два понятия: корпоративная и организационная культура. Причем в одних этим терминам придается совершенно различное значение, в других - практически идентичное. Перед рассмотрением этих понятий следует уточнить, что конкретно подразумевается по каждым из них.

Организационная культура остается еще мало изученной. В современной литературе мы находим довольно много определений понятий организационной культуры и корпоративной культуры. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной или корпоративной культуры не имеет единственно "верного" толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации. На сегодняшний день достаточно много публикаций, в которых тем или иным образом освещается проблема корпоративной культуры, однако до настоящего времени нет работ, в которых бы специально разрабатывались достаточно надежные методы диагностики корпоративной культуры и обобщались результаты их эмпирической апробации. Связанно это в первую очередь с отсутствием понятийной разработки явления корпоративной культуры.

Любая организация имеет свою историю, которая влияет на ее образ жизни, традиции, нормы и правила взаимодействия. Сформировавшись когда-то, такая культура сильно влияет и на людей в организации и на организацию в целом. Чаще всего организационная культура нацелена на управление данной организацией, причем ее влияние может тормозить развитие, расширение предприятия. Так, например, сложившиеся отношения между учредителями и сотрудниками не позволяют построить эффективную систему управления. В некоторой степени это образ мира, построенный на основе базовых, безоговорочно принимаемых всеми сотрудниками принципов.

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.

Также организационную культуру можно определить совокупность общественно прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области организационных отношений. Напомним, что организационные отношения - это взаимодействие, противодействие или нейтральное отношение элементов организации внутри или вне ее.

Характеристика организационной культуры охватывает:

* индивидуальную автономность - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

* структуру - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

* направление - степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

* интеграция - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

* управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

* поддержку - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

* стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

* идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом;

* управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов;

* управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Корпоративная культура живет в единой символике, посредством которой передаются ценностные ориентации, негласные правила поведения, представления о принятом и неприемлемом способах взаимодействия, лежащие в основе построения взаимодействий внутри и за пределами организации.

Можно дать следующее определение: корпоративная культура - это специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы. Корпоративная культура определяет типичный для данной организации подход к решению проблем.

Основу как корпоративной, так и организационной культуры составляют те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости от того, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это - ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекает стиль поведения, общения. Внешние атрибуты без них не имеют никакой самостоятельной ценности.

Корпоративная культура - это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности.

В декабре 2004 года Ассоциация менеджеров провела исследование, направленное на выявление приоритетных направлений развития профессии менеджера в 2004 году. Его результаты показали, что одну из самых ключевых позиций занимает тема корпоративной культуры в рамках стратегического управления человеческими ресурсами.

Однако реальная расстановка приоритетов сегодня, к сожалению, выглядит несколько иначе. Несмотря на признание своей значимости, корпоративная культура воспринимается чаще всего как средство формирования внешнего имиджа организации, а не повышения эффективности бизнес-процессов и развития компании.

В "классическом" понимании корпоративная культура рассматривается как инструмент стратегического развития компании через стимулирование инноваций и управление изменениями. Корпоративная культура существует в любой компании - с момента появления организации и до самого конца - вне зависимости от того, создается специальная служба для работы с ней или нет. Грамотное же управление корпоративной культурой оказывает самое положительное влияние на бизнес компании.

Нетрудно заметить тесную связь между культурой организации и корпоративной культурой. Первое невозможно без второго. Корпоративная культура предприятия призвана обеспечить адаптивное поведение организации во внешней среде. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Но при этом ее основой является внутренняя консолидация, взаимодействие и взаимокоординация, основанные на четком разделении труда, ответственности и согласовании интересов. Корпоративную культуру предприятия определяет формула: общие ценности - взаимовыгодные отношения и сотрудничество - добросовестное организационное поведение. Как культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и общепринятых нормах (правилах) поведения, так и корпоративная культура на предприятии формируется на основе признанных ценностей и принятых норм поведения именно в данном коллективе и данной организации.

Под организационной культурой понимается система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, выдержавших испытание временем.

Культура придает единообразие совместным действиям людей, формирует общую для всех психологию.

Обобщая сказанное, дадим более общее определение организационной культуре. Организационная культура - это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

Организационная культура играет очень важную роль в жизни предприятия. Поэтому она обязана быть предметом самого пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент на только призван соответствовать организационной культуре, он сильно зависит от нее, но и должен в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие самой организационной культуры. Менеджеры призваны уметь анализировать практику корпоративной культуры, влиять на ее формирование и изменения в лучшую сторону.

Одной из форм проявления культуры организации является ее имидж, т.е. репутация, доброе имя, образ, складывающийся у клиентов, партнеров, общественности под воздействием результатов деятельности, успехов или неуспехов организации. Цель создания имиджа состоит не в обретении организацией известности, а в обеспечении положительного отношения к ней. Его основой являются надежность, порядочность, гибкость, культура и социальная ответственность. Имидж динамичен и может меняться под воздействием обстоятельств, новой информации. Он создается целенаправленными усилиями и зависит от каждого работника.

Сегодня имидж представляется одной из важнейших характеристик организации, фактором доверия к ней и ее товару, а следовательно, является условием ее процветания.

Важную роль в формировании имиджа играет паблик рилейшнз - работа по связям с общественностью. В ее рамках происходит исследование общественного мнения, анализ статистических данных, изучение документов и публикаций, контакты с журналистами, подготовка аналитических записок, информационных материалов, информирование общественности на пресс-конференциях, совершенствование отношений с потребителями, реклама, информационное воздействие мл органы власти и управления.

Основу имиджа составляют: существующий стиль внутренних и внешних деловых и межличностных отношений персонала и официальная атрибутика - название организации, эмблема, товарный знак.

Название организации может быть именным, предметным или компилированным. Выбор наименования организации - это, конечно, дело вкуса ее владельца, но теория и практика управления выработали в данной области определенные принципы, которые целесообразно учитывать.

Первый принцип состоит в том, что наименование должно быть по возможности кратким, красивым, оригинальным, однако не содержать чрезмерных претензий (например, производных от слов держава, империя и пр.), которые зачастую сегодня могут вызвать лишь улыбку или недоверие. Кроме того, оно ни непосредственно, ни при подстановке или перестановке букв не должно ассоциироваться со словами, несущими негативный или уничижительный смысл.

Второй принцип предполагает осторожное отношение к разного рода сокращениям и аббревиатурам. Чем меньше известна организация, тем меньше шансов у нее составить удачное сокращение на основе полного наименования.

Третий принцип наименования организаций требует, с одной стороны, избегать употребления без надобности иностранные слова, особенно если в родном языке имеются их полные соответствия. С другой стороны, и к русским наименованиям фирм, ведущих широкую внешнеэкономическую деятельность, также необходимо относиться крайне осторожно. Они должны хорошо воспроизводиться с помощью латинских или иных букв и не вызывать у иностранных партнеров негативных ассоциаций. Символика фирмы включает эмблему и цветовую гамму. В эмблеме, как и в названии, необходимы вкус и чувство меры; они должны быть современными, а также отражать хотя бы в общих чертах то, чем занимается фирма.

При использовании цветовой гаммы при "внутреннем" применении достаточно исходить лишь из принципа эстетичности, а при выходе за рубеж необходимо учитывать национальные традиции соответствующих стран и народов.

трудовая мотивация организационная культура

Влияние организационной культуры на эффективность организации

Каким образом организационная культура влияет на эффективность организации? Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в организационной культуре культуре. Культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе.

Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений, и сдерживает индивидуальную инициативу. Нерегулярные технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу, и ослабляет контроль.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.

И все же, влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

· игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

· система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по "обходу" этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;

· делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;

· изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

В целом можно выделить два пути влияния организационной культуры на жизнь организации.

Первый, как это было показано выше, - культура и поведение взаимно влияют друг на друга.

Второй - культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Модель В. Сате. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

· кооперация между индивидами и частями организации;

· принятие решений;

· контроль;

· коммуникации;

· лояльность организации;

· восприятие корпоративной среды;

· оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами корпоративного поведения, а следующие четыре со вторым, внутренним уровнем, имеющим "ценностную" основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других - внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как корпоративная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.

При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое - это отсутствие необходимости общения в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе - разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других - наоборот. Индивид чувствует себя посвященным во внутренние процессы организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение "старой" культурой.

Модель Т. Питерса - Р. Уотермана. Авторы известного бестселлера "В поисках успешного управления" обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы, и описав управленческую практику, они "вывели" ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху.

Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину корпоративной культуры таких фирм.

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, "делятся" на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях.

Производительность зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута корпоративной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму "руководящих" вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

Модель Т. Парсонса. В общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели - AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legacy (легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Необходимость изменений - неизбежное явление в жизни любой компании в условиях современного рынка. И от того, насколько они будут оперативными и успешными, полностью зависит конкурентное преимущество организации.

Широкий же спектр инструментов, позволяющих изменить организационную культуру, будет эффективно работать лишь в том случае, если заказчик и провайдер этого процесса правильно ими воспользуются.

Заказчиками процесса изменения организационной культуры выступают руководители высшего звена или акционеры. От них требуется четкое понимание того, что подразумевается в их компаниях под организационной культурой, зачем ее надо менять, и ясное представление конечной цели изменений.

Российская практика консультационной работы с предприятиями организованными на постсоветском пространстве, позволяет выделить следующие важные области, в которых использование методов исследования и коррекции организационной культуры сказалось наиболее плодотворным образом на результатах деятельности предприятия.

Упрочение авторитета и власти первых лиц (например, если первые лица были моложе своих подчиненных на 5-15 лет).

Преодоление подозрений в отношении первых лиц и создание атмосферы взаимного доверия (если подчиненные подозревали, что бизнес был организован на федеральные деньги или на деньги богатых родителей, в то время как на самом деле он был организован на личных накоплениях, заработанных честным трудом или на взятый в банке под проценты кредит).

Комплексная организационная диагностика с целью выявления слабых мест в организации деятельности (менеджменту необходима объективная независимая комплексная оценка качества своей организационной работы).

Преодоление внутренних конфликтов между профессиональными и иерархическими группами в организации, в особенности при внедрении новых технологий и методов работы, или реорганизации существующих (трения между "людьми процента" и "людьми оклада", между менеджментом и рядовыми сотрудниками и др.).

Диагностика различного отношения к бизнесу и способу его ведения представителями разных национальных культур (например, русскими, белорусами и литовцами).

Диагностика различий в ведении бизнеса крупными организациями и небольшими организациями (более 2000 человек и 30 человек соответственно) при их взаимодействии друг с другом и выстраивании партнерских отношений.

Выявление внутренних конкурентов и раскола в организации (попытки одних учредителей получить большую власть и участие в бизнесе в ущерб другим, отколоть большую часть организации на себя, попытки наемного лица увести бизнес организации на себя или на третьих лиц и т.п.).

Реструктуризация организации в саморазвивающуюся и самообучающуюся организацию (рынок поделен, наблюдается жесткая конкуренция, привлечение дополнительных внешних ресурсов затруднено).

Осознание факторов, мешающих росту и развитию менеджеров в организации на всех уровнях - как отдельным лицам, так и управленческим командам. Часто, осознание необходимости работы по корпоративной культуре приходит к руководству после длительных и регулярных попыток увеличить масштабы деятельности организации и количество работающих в ней людей. В процессе работы с корпоративной культурой происходит нейтрализация мешающих факторов и актуализация факторов, способствующих росту и развитию.

Список использованной литературы

1. Андреева И.В., Спивак В.А. Организационное поведение. - СПб., 2003

2. Березецкая А. Кнут, пряник или повышение по службе? Проблема нематериальной мотивации персонала. - Справочник кадровика № 9 (27) / 2004.

3. Бубнов И. - Разделяем и властвуем. Делегирование полномочий, как мотивация персонала. - Менеджмент и менеджер № 1 / 2006.