Аттестация персонала (на примере ОАО "Мурманский тарный комбинат")

Обеспечение потребности в кадрах (профессиональная пропаганда, повышение престижа предприятия, профориентационные работы, профессиональный отбор новых работников).

Обеспечение учёта кадров (оформление приёмов, увольнений, перемещений из одного подразделения в другое, ведение личных дел, внедрение компьютерного учёта и обработки данных, системы отчётности).

Управление движением кадров (регулирования внутрипроизводственным процессом).

Осуществление контроля за рациональным использованием кадров (учёт и анализ состояния трудовой дисциплины на производстве, разработка предложений по её укреплению).

Изменение политической ориентации и экономических условий хозяйствования во всех отношениях повлияло на трудовые коллективы. Чтобы обеспечивать выпуск продукции высокого уровня в условиях конкуренции необходимо раскрывать потенциальные возможности персонала, повышать квалификацию, поэтому в последнее время администрация комбината пытается вернуться к утерянным методам управления персоналом, т.е. к идее проведения аттестации кадров.

В период преддипломной практики мною был проведен опрос работников, а в особенности - руководителей, с целью выяснить отношение к перспективе введения на комбинате периодической аттестации персонала. Был задан вопрос: считаете ли Вы своевременным и актуальным введение аттестации персонала на нашем предприятии? (Да, Нет, Затрудняюсь ответить).

В число опрошенных были включены 17 человек - инженерно-технических работников комбината.

Материалы проведенного опроса позволяют отметить довольно невысокий уровень готовности людей к аттестации.

Интересно, что 62 % опрошенных не согласны с введением периодической аттестации персонала на комбинате, а 8 % затруднились ответить на этот вопрос. Таким образом, 70 % сомневаются в целесообразности аттестации для предприятия и для себя лично. Это связано с искусственным характером аттестационных процедур, существовавших до 1990 года. Работники, подвергшиеся аттестации в указанный период, как правило, приобрели к ней стойкое отвращение, что мешает вводить аттестацию персонала на комбинате в настоящее время (Приложение 7).

Конечно, возвращаться к старой системе аттестации кадров вряд ли разумно. Поэтому я предлагаю более усовершенствованную (чем проводилась ранее) методику оценки персонала - собеседование. Однако непосредственно перед самой аттестацией я рекомендую провести анкетирование работников (Приложение 8).

Условно контингент аттестуемых предлагаю разделить на 3 группы. Первую группу составят специалисты всех направлений и руководители первичных трудовых коллективов, во вторую группу войдут так называемые руководители среднего звена (начальники цехов, участков, отделов и т.п.); в третью группу будут включены главные специалисты, руководители структурных подразделений и их заместители.

При проведении аттестации на комбинате я предлагаю использовать следующие рекомендации:

1. Общие принципы построения системы оценки:

1.1 Решения по сотрудникам не должны различаться для лиц разного пола, возраста, национальности и религии.

1.2 Не используется информация, порочащая человека (если нет официальных документов по правонарушениям).

1.3 Официальная система подачи жалоб и пересмотра решений комиссий должна доводиться до лиц, не согласных с принятым решением.

1.4 Во всех случаях комиссии должны руководствоваться официально принятой системой принятия кадровых решений (в соответствии с КЗоТ).

1.5. Следует при оценке использовать мнение более чем одного оценщика (непосредственного руководителя) для более независимой и объективной оценки.

1.6 Члены комиссии должны иметь доступ к материалам, характеризующим результативность труда оцениваемого сотрудника.

1.7 В официальных документах следует избегать таких оценочных качеств, как "надежность", "энергичность", "способность", "личное отношение".

1.8 Стандартные оценки результативности труда должны быть известны сотрудникам.

1.9 Оценку следует проводить по отдельным специфическим рабочим навыкам, а не "в общем".

1.10 Работникам необходимо предоставлять возможность ознакомиться с решениями относительно их работы.

2. Оценка результативности труда.

2.1 В идеальном варианте, для того чтобы система оценок работала хорошо, необходимо, чтобы и сами оцениваемые сотрудники ее понимали, видели ее справедливость.

2.2 В основе оценки должны устанавливаться стандарты результативности труда для каждого рабочего места или типовой группы работающих.

2.3 В основу показателей для оценки должны включаться: качество выполняемой работы, ее количество, знание работы, трудовая дисциплина, необходимость контроля за выполняемой работой.

2.4 Дополнительными показателями служат, как правило, - инициативность, коммуникабельность, надежность.

2.5 Руководители подразделений совместно с представителями отдела кадров и ОТиЗ готовят приемлемые для их коллектива системы оценок.

2.6 Непосредственные руководители аттестуемых собирают данные по результативности труда сотрудников и представляют их руководству.

2.7 До заседания комиссии руководители обсуждают оценку труда с работником.

2.8 Оценка труда служит не только для аттестаций сотрудника на комиссии, но и для постоянной работы (с периодичностью, приемлемой для данного подразделения и вида работ).

3. Рекомендации руководителям при беседах по оценке работы.

Цель - сообщение результатов оценки, поощрение высокой результативности труда, изменение поведения работника, результативность труда которого не, вписывается в установленные стандарты.

3.1 Руководитель и оцениваемый должны готовиться к встрече и быть готовы обсуждать прошлую результативность на фоне задач нового периода.

3.2 Руководитель должен стараться дать работнику возможность успокоиться, и подчеркнуть, что беседа является не дисциплинарным мероприятием, а встречей с целью обсуждения прошлой работы и повышения эффективности работы в будущем.

3.3 Руководству следует планировать время проведения беседы таким образом, чтобы половина отведенного на беседу времени осталась для обсуждения оценки и будущей работы самим работником.

3.4 Руководителю рекомендуется проводить беседу, начиная с достижений работника. Изложение недостатков рекомендуется размещать между положительными результатами. Желательно ориентировать обсуждение на комментариях о результативности работы, а не на критике личностных качеств.

3.5 Руководитель должен поощрять вовлечение оцениваемого в беседу, его самооценку и его обзор собственной работы.

3.6 Последним аспектом беседы должно быть обсуждение будущих задач, и как руководитель поможет подчиненному достичь поставленных целей (если, конечно, не стоит вопрос о несоответствии занимаемой должности и переводе на менее ответственную работу или увольнении).

4. Перечень показателей для оценки квалификации

4.1 Образование;

4.2 Стаж работы по специальности;

4.3 Профессиональная компетентность;

4.4 Знание необходимых документов (инструкций и т.п.), умение работать с ними;

4.5 Качество выполняемой работы;

4.6 Своевременность выполнения работы;

4.7 Ответственность за результаты работы;

4.8 Способность в короткие сроки осваивать новые технические средства;

4.9 Интенсивность труда (способность в короткие сроки справляться с большим объемом работы);

4.10 Способность адаптироваться к новой ситуации, применять новые подходы к решению проблем;

4.11 Производственная этика, стиль общения;

4.12 Способность к творчеству, предприимчивость;

4.13 Способность к самооценке;

4.14 Кроме того, для руководителей:

- умение оперативно принимать решения для достижения цели,

- способность прогнозировать и планировать,

- умение организовать, анализировать и контролировать работу подчиненных.

По итогам аттестации рассчитывается экспертная оценка специалиста (Приложение 9). Для заключения аттестационной комиссии используется суммарный балл, который набрал аттестуемый:

65 баллов и выше - соответствует занимаемой должности и может быть рекомендован в резерв на замещение вышестоящей должности;

65-62 балла - соответствует занимаемой должности, но продвижению не подлежит;

52 балла и ниже - соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии или не соответствует занимаемой должности.

По результатам аттестации издается приказ Генерального директора, в котором утверждаются результаты аттестации работников комбината, решения об изменениях в расстановке кадров, зачислении перспективных работников в резерв на повышение, поощряются положительно аттестованные работники.

Практическая реализация изложенных предложений и рекомендаций по изменению кадровой политики, внесение дополнений и изменений в действующий коллективный договор, позволят повысить эффективность использования кадрового потенциала ОАО "Мурманского тарного комбината", сделать его более совершенным, отвечающим текущим и перспективным целям и задачам предприятия.

Библиографический список

Литература:

1. Кабушкин Г.Р. Основы менеджмента. - М., 1997 г. - С. 97.

2. Бовыкин И.В. Новый менеджмент. - М., 1998 - С. 246.

3. Саломеева А., Корпоративный менеджмент, http://www.cfin.ru.

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. - М.: Изд-во Дело, 1996.

5. Борисова Е., Аттестация персонала - вопросы необходимости, Персонал-МИКС, Научно-практический журнал.

6. Журавлев А., Павлова Е., Шлычков А., Субъективность руководителя и скрытые возможности аттестации персонала, - Консультант директора, 2000. №22 (130). стр. 21-22.

7. Тарасов В.К., Отбор и подготовка менеджеров. - Л.: Машиностроение, 1993, с. 42-44.

8. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала (пособие по кадровой работе), Юрист, - М., 98 г.

9. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия, "Инфра-М", Москва-Новосибирск, 2000 г.

10. Савченко М., Стань управленцем, кадровик! - Служба кадров, 1998 г. №№ 4-9.

11. Егоршин А.П., Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 1999 г.

12. Малиновский П., Методы оценки персонала, - М. 1999 г.

13. Генкин Б.М., Основы управления персоналом. М., 1996 г.

14. Тихонов Р.Е., Кадры, С.-Пб - 1993.

15. Колосов Ю., Рыбная столица, газета № 5 (125), 05.02.2002 г.

16. Базаров Т.Ю., Управление персоналом. - М., 1999 г.

17. Джайлс К., Хедж Н., Руководство по эффективному самообучению. - Жуковский, 1997 г.

18. Харитонов И.М., Эмихом О.К., Предприимчивый менеджер. - М., 1997.

Нормативные документы:

1. Федеральный закон от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ "Трудовой кодекс Российской Федерации".

2. Сборник нормативных документов "Государственная служба", - М.; "Дело", 1999 г.

3. Положение о проведение аттестации федерального служащего, утвержденное Указом Президента Российской Федерации от 09.03.1996 г., № 353.

Размещено на Allbest.ru