Управленческое решение

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Аналитическая часть

1.1 Характеристика и анализ объекта исследования

1.1.1 Характеристика объекта исследования

1.1.2 Управленческий анализ

1.1.3 Анализ внешней среды предприятия

1.1.4 Выявление проблем путем экспертного опроса руководителей и специалистов

1.2 Выявление и оценка проблемной ситуации

1.2.1 Выявление, формулировка проблем и формирование каталога проблем

1.2.2 Анализ проблемной ситуации

1.2.3 Установление причин возникновения проблемной ситуации

1.3 Формирование целей, критериев и ограничений

1.3.1 Формирование целей

1.3.2 Формирование критериев

2. Научно-методическая часть

2.1 Экономическое обоснование принятия решения

2.2 Выбор критерия эффективности решения

3. Проектно-расчетная часть

3.1 Описание вариантов решения

3.2 Анализ и выбор решения

3.3 Организационное и информационное обеспечение УР

Заключение

Список литературы

Введение

Среди множества проблем современного менеджмента важнейшими являются разработка, принятие и осуществление управленческого решения, представляющего собой основной инструмент управляющего воздействия. Проблема эта - не чисто академическая. Она имеет весьма серьезное прикладное значение, которое неизбежно возрастает по мере усложнения хозяйственных ситуаций и управленческих задач, требующих решения. Об этом свидетельствуют и возрастающие масштабы потерь в результате даже небольших ошибок, допущенных в решении.

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.

В процессе разработки и принятия управленческого решения очень важно создать условия обеспечения его высокого качества и эффективности. К таким условиям относятся:

использование научных подходов менеджмента при разработке управленческого решения;

учет воздействия экономических законов на эффективность управленческих решений;

применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования управленческих решений;

структурирование проблемы и построение дерева целей;

обеспечение многовариантности решений;

обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов управленческих решений;

правовая обоснованность принимаемых управленческих решений;

создание и обеспечение работы системы ответственности и мотивации качественного и эффективного управленческого решения;

наличие или создание механизма реализации управленческого решения.

Главной целью работы является систематизация, закрепление и углубление теоретических знаний студентов о методологии и методике анализа и проектирования, а также выработка у них навыков, способностей и умения применения теоретических знаний для разработки и принятия решений в условиях неполноты информации и постоянных изменений в реальных проблемных ситуациях.

1. Аналитическая часть

1.1 Характеристика и анализ объекта исследования

1.1.1 Характеристика объекта исследования

ООО «БашкирскиеКомуникации» - это динамично развивающаяся организация коммерческого и некоммерческого профиля, деятельность которой нацелена на обеспечение технико-организационной безопасности населения и организаций. Ключевое «молодое» направление в деятельности - поставка современных технологичных систем безопасности, реализуемое через сеть специализированных салонов БашКом. В уникальных по своему формату салонах БашКом представлен обширный перечень новейшего оборудования, включающий противопожарное и спасательное оборудование, системы видеонаблюдения, домофоны, охранно-пожарные системы, средства коллективной и индивидуальной защиты, кабельную продукцию, системы контроля и управления доступом. Высокое качество и широкая номенклатура выпускаемой продукции позволяют комбинату успешно конкурировать как на внутреннем, так и на внешнем рынке, куда поступает около половины продукции комбината. В настоящий момент в компании работает 92 человека. Все сотрудники являются высокопрофессиональными специалистами, способными осуществлять обслуживание на должном уровне.

Рассмотрим основные экономические показатели деятельности предприятия.

Таблица 2 Основные экономические показатели деятельности предприятия

Показатели	2009	2010	2011	Абсолютное изменение, тыс. руб. (+,-)	Изменение, % (темп роста)
				2010 г. к 2009 г.	2011 г. к 2010 г.	2011 г. к 2009 г.	2010 г. к 2009 г.	2011 г. к 2010 г.	2011 г. к 2009 г.
Выручка от продажи товаров и услуг в фактических ценах (без НДС и акциза)	80150	99350	83700	21844	-15650	3550	112,5	65	111
Себестоимость реализованной продукции	55100	73502	70650	18402	-2852	15550	112,3	62	109
Валовая прибыль	15200	19900	11120	4700	-8780	-4080	112,1	61,4	107
Прибыль от продаж	6950	8900	3900	1950	-5000	-3050	115	63	110
Чистая прибыль	5892	7503	3012	1611	-4491	-2880	114,8	62	111
Чистая прибыль на 1рубль продаж, коп	0,05	0,05	0,03	0,01	-0,03	-0,04	98,7	62	95
Среднесписочная численность работников, чел.	80	85	83	5	-2	3	97	65,3	110
Годовой фонд оплаты труда, тыс. руб.	84600	85300	85000	700	-300	-400	103,4	95,0	98,2
Среднемесячная заработная плата, руб.	8251	8011	7765	-241	-246	-487	97,1	96,9	94,1
Производительность труда, тыс. руб.	721	1065	854	133	-486	133	98	95,4	93
Затраты на 1 руб. товарной продукции, коп.	69,07	68,30	70,94	0,77	2,64	1,87	97,1	94,4	92,7
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	5014	8941	8654	3927	-287	3640	99,4	87,4	95,4
Фондоотдача, руб.	14,54	10,45	9,43	-4,09	-1,28	-5,11	98,5	86,7	94,4
Фондоемкость, руб.	0,04	0,07	0,08	0,04	0,01	0,05	97,9	86,4	97.4
Фондовооруженность, руб.	72,00	86,45	89,56	14,45	-8	29,88	159,7	96,6	154,3

Как показывают данные таблицы 2, выручка предприятия в 2010 году увеличилась на 21844 тыс. руб. (на 28,5%) и составила 98508 тыс. руб. В 2011 году выручка сократилась по сравнению с 2010 годом на 12640 тыс. руб. (на 12,8%) и составила 85968 тыс. руб. В целом с 2009 по 2011 года выручка выросла на 9204 тыс. руб. или на 12,0%. Основной причиной роста выручки является увеличение объема производства и заказов.

Рост выручки в 2010 г., по сравнению с 2009 г., был вызван увеличением объемов продаж видео систем, при этом себестоимость на 1 руб. выручки осталась на уровне 2009 г.

В 2010 г. при росте цен на камеру на 0,2 руб. было продано на 1455264 шт. воды больше, чем в 2009 г., что и привело к росту выручки.

В 2011 г. наблюдается спад объемов реализации систем видео оборудования при этом себестоимость на 1 руб. выручки увеличилась на 0,026 руб., а также выросли расходы на продвижение товара на 1 руб. выручки - на 0,025 руб.

В 2011г. при росте цен на воду на 0,8 руб. было продано на 1 831334 шт камер больше, чем в 2010 г. Повлияло на уменьшение выручки и сокращение реализации по оборудованию на 64359 ед. меньше, чем в 2010 г.

Себестоимость реализованной продукции в 2010 году увеличилась на 156476 тыс. руб. (на 25,5%) и составила 73502 тыс. руб. В 2010 году себестоимость сократилась по сравнению с 2010 годом на 4652 тыс. руб. (на 5,6%) и составила 70650 тыс. руб. В целом с 2009 по 2011 года себестоимость продукции увеличилась на 11564 тыс. руб. или на 19,5%.

Валовая прибыль в 2011 году увеличилась на 1556 тыс. руб. (на 20,5%) и составила 11120 тыс. руб.

В 2011 году валовая прибыль сократилась по сравнению с 2009 годом на 4458 тыс. руб. (на 65,5%) и составила 15200 тыс. руб. В целом с 2008 по 2010 года валовая прибыль уменьшилась на 354 тыс. руб. или на 18.6%. Основной причиной тому увеличение затрат на товары.

Чистая прибыль в 2010 году увеличилась на 1264 тыс. руб. и составила -7503 тыс. руб. В 2011 году чистая прибыль сократилась по сравнению с 2010 годом на 2568 тыс. руб. и составила 5843 тыс. руб. В целом с 2009 по 2011 года чистая прибыль сократилась на 3543 тыс. руб..

Данные о чистой прибыли на 1 руб. продаж говорят о том, что предприятие находится на уровне самоокупаемости, но уровень самоокупаемости снизился.

Среднесписочная численность работников за три года изменилась незначительно - выросла на 6 чел.

Годовой фонд оплаты труда работников в 2009 году вырос на 311 тыс. руб. (на 1,96%) и составил 84600 тыс. руб. В 2010 году ФОТ сократился по сравнению с 2010 годом на 674 тыс. руб. (на 5%) и составил 8945 тыс. руб. В целом с 2008 по 2010 года фонд оплаты труда сократился на 165 тыс. руб. или на 1,8%. В основном это связано с уменьшением среднемесячной зарплаты.

Производительность труда в 2010 году увеличилась на 165 тыс. руб. (на 18,6%) и составила 854 тыс. руб. В 2011 году производительность сократилась по сравнению с 2010 годом на 156 тыс. руб. (на 10%) и составила 721 тыс. руб. В целом с 2009 по 2011 года производительность труда увеличилась на 61 тыс. руб. или на 7,3%. Основной причиной тому стало увеличение выручки.

Затраты на 1 руб. товарной продукции в 2009 году выросли на 0,23 коп. (на 0,3%) и составили 79,30 коп. В 2010 году затраты выросли по сравнению с 2009 годом на 5,65 коп. (на 7,1%) и составили 84,94 коп. В целом с 2008 по 2010 года показатель вырос на 5,87 коп. или на 7,4%. Это говорит о том, что основная деятельность предприятия находится практически на уровне самоокупаемости, что неприемлемо и требует качественных мер по сокращению себестоимости продажи товаров.

Среднегодовая стоимость основных фондов в 2009 году выросла на 3548 тыс. руб. и составила 8608 тыс. руб. В 2010 году стоимость ОФ сократилась по сравнению с 2009 годом на 460 тыс. руб. и составила 854 тыс. руб. В целом с 2008 по 2010 года стоимость ОФ выросла на 3088 тыс. руб.

Фондоотдача в 2010 году сократилась на 6,69 тыс. руб. и составила 10,45 тыс. руб. В 2011 году фондоотдача еще сократилась по сравнению с 2010 годом на 0,91 тыс. руб. и составила 9,42 тыс. руб. В целом с 2009 по 2011 года фондоотдача сократилась на 6,56 тыс. руб.

1.1.2 Управленческий анализ

Под управленческим анализом следует понимать процесс общего анализа всех внутренних ресурсов и потенциальных возможностей предприятия, который нацелен на определение и анализ состояния бизнеса на текущий момент, его слабых и сильных сторон, а также выявления первоочередных проблем. Первоочередной целью в управленческом анализе является оценка стратегической условий на предприятии при учете существующих ограничений и перспектив дальнейшего развития.

Проведем оценку факторов сильных и слабых сторон ООО «БашКом» в сравнении с конкурентами по интервальной шкале путем присвоения каждому фактору определенного веса, от 1 (незначимый) до 5 (выдающийся).

Таблица 2 Сильные и слабые стороны предприятия

Показатели	Степень важности показат. (в баллах от 1 до3)	Балльная оценка конкурентоспособности
		5	1	4	2	3
Сильные стороны:
Более низкая цена	2					*
Система скидок	3		*
Гибкий график работы (обслуживания клиентов)	5			*
Слабые стороны:
Маленький ассортимент продукции	4				*
Низкая эффективность работы маркетинговой службы	3			*

1.1.3 Анализ внешней среды предприятия

Внешняя среда предприятия состоит из двух частей:

Макросреда - это совокупность факторов, на которые руководство предприятия повлиять не может и должно учитывать для того, чтобы устанавливать и поддерживать с клиентами отношения сотрудничества:

правительство;

экономика;

социально-экономические факторы;

природные факторы;

микросреда - это совокупность факторов, на которые руководство предприятия должно воздействовать для того, чтобы устанавливать и поддерживать с клиентами отношения сотрудничества.

конкуренты;

поставщики;

покупатели.

Целью анализа макросреды является отслеживание тенденций, событий, неподконтрольных предприятию, которые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии. Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, ограничимся теми сферами, которые оказывают существенное влияние на деятельность предприятия. Конечной целью внешнего анализа является формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и окончательный выбор стратегии.

Таблица 3 Результаты анализа внешних стратегических факторов ООО «БашКом»

Внешние стратегические факторы	Вес (от 0 до 1)	Оценка (от 1 до 5)	Взвешенная оценка
Возможности
Государственная поддержка	0,01	1	0,01
Экономическая стабильность	0,09	3	0,27
Развитие розничной сети	0,20	5	1
Рост заботы населения о своей безопасности	0,30	3	0,09
Итого	0,60		1,37
Угрозы
Конкуренция	0,40	4	1,60
Повышение требований к выпускаемой продукции	0,20	4	0,80
Итого	0,60		3,4

По проведенным исследованиям выявляются имеющиеся проблемы.

1.1.4 Выявление проблем путем экспертного опроса руководителей и специалистов

Помимо имеющейся информации, полученной в результате анализа внешней и внутренней среды предприятия, на основании данных управленческого анализа, для выявления проблем может быть использован экспертный опрос руководителей и специалистов предприятия. Большое значение также может иметь информация, полученная из внешних по отношению к данной организации источников.

Экспертные оценки применяются в практике выявления проблем, поскольку они позволяют получить сравнительно надежную, а иногда и единственно возможную информацию о проблемах организации.

В основе экспертного опроса лежит анкета для выявления проблем. Выявленные по результатам анкетирования проблемы должны быть детализированы и конкретизированы. Обобщенные данные заносятся в таблицу, числа в таблицах характеризуют количество выявленных проблем по каждому направлению деятельности и конкретному разделу целевой программы совершенствования управления.

Таблица 4 Проблемы совершенствования отдельных направлений деятельности ООО «БашКом»

Основные направления деятельности предприятия	Оргструктура управления	Методы управления	Кадры в управлении	Разработка и реализация решений	Технические средства в управлении
Производствен-ная	-	3	2	3	4
Финансово-экономическая	-	5	-	-	3
Итого проблем	-	8	2	3	7

1.2 Выявление и оценка проблемной ситуации

1.2.1 Выявление проблем и формирование проблем

Необходимо установить, доказать, проверить и обосновать. Это включает определение проблемы; причин проблемы; других существенных связей; возможностей разрешить проблему; выявление возможных направлений дальнейших действий. Для последующей проработки и включения в соответствующие разделы целевой комплексной программы совершенствования управления из рассмотренных выше проблем были выбраны наиболее важные проблемы.

Каталог проблем

1) Отсутствие четкого распределения ответственности.

2) Отсутствие маркетингового обеспечения.

3) Отсутствие бюджета для проведения маркетинга.

1.2.2 Анализ проблемной ситуации

Под ситуацией понимается совокупность обстоятельств, возникающих под влиянием внутренних и внешних воздействий, которые могут нарушить заданное функционирование системы и требуют приведения системы в равновесие либо перевода ее в новое состояние. Проблемная ситуация может быть вызвана возникновением новой цели. Например, как в данном случае возникла необходимость открытия отдела маркетинга на предприятии.

Проблема ООО «БашКом» состоит в том, что в последнее время наблюдается тенденция сокращения маркетинговой системы (и как следствие - уменьшение выручки).

Неэффективность заключается в том, что затраты на содержание отдела немалые, запасы на складе не уменьшаются, а объемы реализации продукции и прибыли предприятий не увеличиваются. Поэтому реакция на работу такого отдела со стороны руководителей предприятия практически всегда однозначная - увольнение всех сотрудников отдела и ликвидация самого отдел за ненадобностью

1.2.3 Установление причин возникновения проблемной ситуации

Внешним признаком возникновения проблемной ситуации нередко является сигнал об отклонениях от ненормального производственного процесса, возникший как внутри организации (например, невыполнение контракта, низкая рентабельность продукции, невысокая квалификация персонала) так и вне организации (например, критические выступления потребителей в СМИ, претензии со стороны партнеров и клиентов). Это достаточно типичные и простые причины возникновения проблемных ситуаций.

В современных условиях проблемные ситуации характеризуются сложностью, многоаспектностью, иногда значительными трудностями при выявлении и диагностике.

При определении факторов, влияющих на результативный показатель, используем графический метод анализа проблем.

Рис. 1 Структура диаграммы

1.3 Формирование целей, критериев и ограничений

1.3.1 Формирование целей

Цели - это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация.

В нашем случае перед ООО «БашКом» стоят следующие цели:

Увеличение объема продаж.

Увеличение реализации.

Повышение спроса.

Расширение доли рынка.

Выход на крупный рынок.

Повышение эффективности работы маркетинговой службы

1.3.2 Формирование критериев

Для конкретизации целей необходимо определить критерии достижения целей. Достижение одной цели может характеризоваться несколькими критериями, таким образом, критерий - это мерило целей, мера степени близости к цели.

Рис. 2 Цели и критерии управления развитием предприятия

стратегический потребитель цена затраты

2. Научно-методическая часть

2.1 Экономическое обоснование принятия решения

Анализ рынка в последние годы показывает, что происходит повышение интереса к системам безопасности. Забота о сохранности своих близких и своих ценностей возрастают с повышением уровня жизни населения. Достигнутые объемы продаж можно рассматривать как рыночный потенциал предприятия ООО «БашКом».

У потребителя товара главными критериями являются качество товара, его цена и затраты на использование.

К принципам экономического обоснования относятся:

1) учет фактора времени;

2) учет затрат и результатов за жизненный цикл товара;

3) применение к расчету системного подхода;

4) применение к расчету комплексного подхода;

5) обеспечение многовариантности технических и организационных решений;

6) обеспечение сопоставимости вариантов по исходной информации;

7) учет факторов неопределенности и риска;

Рассмотрим подробнее эти требования (или принципы).

Сущность фактора времени заключается в том, что инвестор, вложив свои средства в какое-нибудь мероприятие, через несколько лет получит большую сумму. Отняв от этой суммы первоначальные вложения, получим прибыль от вложений. Сегодняшний рубль дороже завтрашнего.

Фактор времени выражается через коэффициент дисконтирования.

Применение к расчёту экономического эффекта системного подхода выражается в том, что эффект считается по "выходу" системы.

Применение комплексного подхода к расчету экономического эффекта выражается в том, что наряду с расчетом прямого экономического эффекта от реализации технических новинок необходимо учитывать побочные, сложные по методу расчета, социальный экологический эффекты за счет повышения (улучшения) показателей экологичности и эргономичности нового объекта. К этим показателям относятся: сокращение вредного воздействия на воздушный бассейн, почву, воду, природную среду, повышение уровня автоматизации управления, снижение показателей радиоактивности, уровня шума, вибрации и др. Эти показатели должны обеспечивать сохранение жизни (здоровья) человека и охрану окружающей природной среды.

2.2 Выбор критерия эффективности решения

Критерий выражается , как правило, в виде совокупности показателей и выступает в качестве мерила познания изучаемого явления.

При выборе критерия эффективности решения следует руководствоваться следующими основными требованиями:

во первых он должен быть выражен количественно, т.е. иметь физический смысл

во вторых, должен наиболее полно отражать результаты решения

в-третьих, быть достаточно простым, понятным и конкретным.

Как правило, процесс выбора критерия эффективности основывается на логических рассуждениях и интуиции лица, принимающего решение.

3. Проектно-расчетная часть

3.1 Описание вариантов решения

Рассмотрим набор альтернативных решений - проектов, то есть вариантов решения (устранения) выявленной ранее проблемы, для решения которой была сформулирована цель и предложены задачи.

Лишь немногие коммерческие предприятия могут сегодня успешно вести дела без рекламы в том или ином виде. В крупных фирмах, где есть штатные специалисты и обеспечена поддержка рекламного агентства, разные функции легко распределить среди подходящих для их выполнения работников. Многие рекламодатели ежегодно тратят миллионы долларов и охотно рискуют огромными суммами ради выведения на рынок новых марочных товаров или услуг. И наоборот, мелкая фирма должна обеспечить извлечение максимальной выгоды из каждого рубля, выделенного ею на достижение известности. В последнее время на рынке производства и реализации питьевой воды наблюдается большая конкуренция. Чтобы не затеряться в огромном количестве аналогичных компаний, помимо поддержания сложившейся репутации, необходимо постоянно напоминать о себе. Рассылать своим постоянным клиентам по электронной почте предложения о приобретении товаров по сниженным ценам, оповещать об акциях и скидках. Использовать печатную рекламу, такие как листовки, календари.

Первоначально, в качестве рекламы нашей компании, мы будет использовать рекламу на телевидении.

Временной период размещения рекламы на телевидении - 3 месяца.

Таблица 5 Стоимость проката эфирного времени, руб.

Время выхода в эфир	Стоимость 1 секунды проката, руб.	Длительность ролика, сек.	Общая стоимость выходов за месяц, руб.
6:00-7:00	50	10	15700
7:00-10:00	58	10	25300
10:00-17:00	59	10	28650
17:00-20:00	63	10	22456
20:00-22:00	60	10	20156
22:00-24:00	43	10	17230
24:00-6:00	21	10	15094
Итого	х	х	144586

Таким образом, общая стоимость рекламы на «БСТ» составит 144586рублей в месяц, всего затрат на рекламную акцию - 433758 руб. (144586 3 мес. = 433758р.).

За счет проведенных мероприятий планируется увеличить объемы реализации на 90 000 шт. в год, что составит, при цене 11,0 руб./шт., 1 100 000 руб. в год.

Таким образом, ожидаемый эффект от повышения эффективности работы маркетинговой службы составит 750 550 руб. в год.

2 вариант решения - расширение доли рынка за счет расширения ассортимента продукции, который приведет к росту конкурентоспособности и привлечению новых клиентов.

Чтобы сохранить свою нишу на рынке технологий безопасности и по возможности расширить ее, необходимо привлекать новых клиентов, путем увеличения ассортимента предлагаемой продукции.

Решение данной проблемы напрямую влияет на увеличение объемов реализации продаж и как следует - на увеличение выручки компании.

Для привлечения новых клиентов и повышения конкурентоспособности предприятия было принято решение запустить в производство новую линию видеонаблюдения.

Для этого нам потребуется закупить дополнительное оборудование для камер стоимостью 600 тыс. руб., которое потребует нововведений в монтажном обслуживании стоимостью 450 тыс. руб., а также потребуется дополнительно докупить корпуса для камер. в количестве 1500 шт. по цене 80 руб. за штуку.

Таблица 6 Капитальные вложения

Капитальные вложения	Стоимость, руб.
Оборудование	600 000
Монтаж	450 000
Корпус	80 000
Итого	1 130 000

Новая технология позволит нам производить дополнительно еще 170 000 камер в год, с учетом того, что планируется устанавливать уличные камеры, цена их будет выше на 10% (15,10 руб.)

Таблица 7 Выручка

Показатель	2012
Кол-во, л.	170 000
Цена, руб.	15,1
Выручка, руб.	2567000

В себестоимость камеры закладываем следующие переменные издержки: сдельная зарплата - 0,70 руб./шт. и установочный материал (кабель-каналы, шнуры) - 1,07 руб./шт.

Таблица 8 Прямые затраты (руб. на 1 шт.)

	Сумма, руб.
Сдельная зарплата	0,70
Дополнительное оборудование	1,07
Итого	1,96

Таблица 9 Итого затрат на производство ионизированной воды

Показатель	2012
Кол-во, л.	170 000
Сумма, руб.	1,96
Затраты, руб.	333 200

Исходя из суммы капитальных затрат нам потребуются капитальные вложения в размере 1130000 руб., которые планируем получить из кредитных средств на 5 лет под 12% годовых.

Таблица 10 Ежегодные выплаты по кредиту

Показатель	2012
Сумма кредита, руб.	1400000
Сумма возврата кредита, руб./год	352 000
% по кредиту, руб./год	261 400
Итого ежегодный платеж, руб.	561 400

Таким образом, за счет увеличения объемов реализации в результате производства новой системы, ООО «БашКом» планирует получить эффект в размере 1 562 165 руб. в год

3.2 Анализ и выбор решения

Сравним проекты по нескольким критериям и обоснуем выбор наилучшего варианта.

Таблица 11 Сравнительный анализ проектов

Показатель	Проведение маркетинговых мероприятий	Расширение ассортимента продукции
Затраты, руб.	400 540	652 200
Увеличение объема реализации, шт.	100 000	170 500
Цена реализации, руб./шт.	11,0	13,5
Увеличение выручки, руб.	865 000	1 736 000
Эффект, руб.	765 000	1 465 000

Не смотря на то, что затраты по второму проекту больше в 2,3 раза, он принесет нам увеличение объема реализации на 170 000 шт. в год, тогда как первый проект лишь 100 000 шт. К тому же цена реализации по второму проекту выше, чем по первому, за счет производства более качественной и дорогой системы, что в итого принесет нам дополнительно 1 465 000 руб. выручки в год, тогда как по первому проекту мы получим в 2 раза меньше (1 100 000 руб.).

В результате, эффект по первому проекту составит 750 550 руб., тогда как по второму 1 465 000 руб.

Очевидно, что наилучшим вариантом для решения нашей проблемы является 2 вариант - расширение ассортимента продукции.

3.3 Организационное и информационное обеспечение УР

Для выбранного решения - проекта - разработаем программу рациональных мероприятий по его реализации.

Таблица 12 Организационное и информационное обеспечение процесса разработки и реализации управленческого решения

Последовательность мероприятий	Исполнители	Сроки	Ресурсы	Механизмы контроля	Система мотивации	Источники информации, документооборот
Предложение о производстве новой системы	Маркетинговая служба	1	Люди			Изучение конкурентов
Расчет эффективности нового производства	Планово-эконом. отдел	4	Люди			Нормативн. и техничес. документац.
Принятие решения о новом производстве	Директор	1	Люди			Проведенные расчеты
Закуп оборудования	Служба снабжен.	8	Инвестиции			Прайс-листы поставщиков
Установка оборудования	Инженер. служба	6	Люди			Тех. паспорта
Начало производства	Работники цеха	-	Люди		Рост зарплаты

Рис. 4 Алгоритм разработки и принятия управленческого решения

Таки образом, порядок разработки и принятия решения можно представить в виде алгоритма.

Заключение

Объектом исследования данной работы послужила ООО «БашКом», создано в 2006 году для осуществления коммерческой деятельности на территории Республики Башкортостан и за ее пределами. Основной деятельностью компании является обеспечения населения системой комплексной безопасности.

В результате сравнительного анализа с основным конкурентом ООО «БДПО» были выявлены следующие достоинства и недостатки ООО «БашКом»:

1) Сильные стороны:

- низкая цена;

- более выгодные условия;

- наличие огромного ассортимента.

2) Слабые стороны:

- слабая система скидок;

- низкая эффективность работы маркетинговой службы.

Проанализировав состояние компании был составлен следующий каталог проблем:

Сокращение объемов реализации

Падение спроса на продукцию

- конкуренция на рынке

Плохо развита сбытовая сеть

- отсутствие новых оптовых потребителей

- низкая эффективность работы маркетинговой службы

Согласно выявленных проблем ставим перед ООО «БашКом» следующие цели:

1). Увеличение выручки.

2). Увеличение объемов реализации.

3). Оптимизация сбыта.

4). Расширение доли рынка.

5). Расширение ассортимента продукции.

6). Повышение эффективности работы маркетинговой службы.

Решение- это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.

Принятие решения - не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений - циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Решения бывают различных видов, такие как особенные, единичные, политические, экономические, регулятивные, постановочные, организационные и другие решения. Важно знать методологию принятия решений. Она помогает структурировать данный процесс и способствует принятию эффективных управленческих решений.

В ходе исследования было выявлено, что в организации слабо развит маркетинговый отдел, для его развития и решения было предложено много вариантов, по ходу работы выявлены причины и сложности. Придерживаясь данным методам можно избежать проблем в будущем.

Список литературы

1. Кован С. Е., Мерзлова В. В. Практикум по финансовому оздоровлению неплатежеспособных предприятий / Под ред. М. А. Федотовой. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 208.

2. Лапыгин Ю.Н.Управленческие решения: учеб. пособие / Ю.Н. Лапыгин, Д.Ю. Лапыгин. - М.: Эксмо, 2009. - 448 с. - (Высшее экономическое образование).

3. Ларичев О. И. Теория и методы принятия решений; М: Логос, 2006 г. - 392 с.

4. Литвак Б.В. Разработка управленческого решения. - М.: Дело, 2008. - 440 с.

5. Лукичева Л.И. Управленческие решения: учебник по специальности «Менеджмент организации» / Л.И. Лукичева, Д.Н. Егорычев; под ред. Ю.П. Анискина. - 4-е изд., стер. - М.: Издательство «Омега-Л», 2009. - 383 с.: табл. - (Высшая школа менеджмента).

6. Менеджмент процессов / Под ред. Й. Беккера, Л. Вилкова, В. Таратухина, М. Кугелера, М. Роземанна; [пер. с нем.]. - М.: Эксмо, 2007. - 384 с. - (Качественный менеджмент)

7. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство с примерами / под ред. А. М. Гершуна, Ю. С. Нефедьевой. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. - 128 с.

8. Технология сбалансированного управления / под ред. А. М. Гершуна, М. Горского. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006. - 409 с.

9. Учитель Ю.Г., Тереновой А.И. Разработка управленческих решений. - М.: ЮНИТИ, 2007.

10. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - 7-е изд., испр. и доп.,: Дело, 2005. -- 448 с.

11. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 6-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 352 с. - (Серия «Высшее образование»).

12. Черникова Ю. В., Юн Б. Г., Григорьев В. В. Финансовое оздоровление предприятий: теория и практика: Учеб.-практич. пособие. - М.: Дело, 2005. - 616 с.

13. Черноруцкий И. Г. Методы принятия решений. -- СПб.: БХВ-Петербург, 2005. - 416 с.

Размещено на Allbest.ru

...