Мотивация персонала в самообучающихся организациях

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

Московский государственный университет экономики, статистики и информатики

Кафедра управления человеческими ресурсами

Курсовая работа

по дисциплине «Управление персоналом»

на тему: «Мотивация персонала в самообучающихся организациях»

Руководитель: Яхонтова Е.С.

Выполнил: Эйвазов А.К.

Москва 2013



Содержание

Введение

Глава 1. Самообучающаяся организация

1.1 Понятие самообучающейся организации

1.2 Система обучения персонала

Глава 2. Мотивация персонала на обучение

2.1 Концепция мотивационного механизма в самообучающихся организациях

2.2 Модель динамики побудительных мотивов

Глава 3. Методы и технология мотивации в самообучающихся организациях

3.1 Методы мотивации

3.2 Технология мотивации

Заключение

Список использованной литературы

самообучение мотивация инициатива



Введение

В наше время с огромной скоростью появляется невероятный объем различной информации. Организации, неспособные быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям внешней среды, неизбежно терпят поражения, одновременно с этим успешные компании воспитывают целое поколение управленцев, быстро перенявших опыт у зарубежных специалистов. За прошедшие годы российские компании научились успешно решать различные задачи посредством инструментов и методов науки управления. Однако это далеко не конечная стадия развития, для успешного выхода на мировые рынки требуются новые изменения и учения. В последнее время в зарубежном менеджменте появилось понятие «самообучающиеся организации».

Актуальность данной темы состоит в том, что современные компании подвергаются быстрым изменениям, поэтому их руководители должны быть готовы к неожиданностям. Для этого в компаниях должно проходить непрерывное обучение, которое является необходимым условием эффективности. Каждая фирма в условиях ожесточенной конкурентной борьбы должна искать методы мотивации своих сотрудников с целью удержания их на рабочем месте. Проблема же заключается в сложности нахождения такого метода мотивации, который подойдет именно данной фирме и, в частности, именно данному сотруднику. Эта проблема недостаточно изучена, поэтому она будет рассмотрена в данной курсовой работе.

Целью курсовой работы является рассмотрение понятия самообучающейся организации, системы обучения, а также методов и технологии мотивации в самообучающихся организациях.



Глава 1. Самообучающаяся организация

1.1 Понятие самообучающейся организации

Самообучающаяся организация - одна из моделей организации, ориентированных на организационное развитие посредством постоянного обучения и самообучения персонала, а также реальный тип современных организаций, отличающихся от других тем, что они непрерывно трансформируются и развиваются путем постоянного обучения и переобучения персонала. В настоящее время для описания самообучающейся организации используется два термина: «самообучающиеся организации» и «самообучающиеся компании». Первый термин обычно применяется для описания идеальных моделей, второй - для описания реальных организаций, осуществляющих развитие в рамках этих моделей.

За основу классического понимания самообучающейся организации принята так называемая петля двойного обучения, наличие которой является сущностным признаком этого типа организаций. Признаком «петли» является то, что наряду с обычным для любой организации обязательным обучением персонала, модель самообучающейся организации предполагает вторую «петлю» обучения, которая представляет собой организованный и сознательно управляемый процесс самообучения всех сотрудников.

В модели самообучающейся организации определяются характеристики обучения: его уровень, содержание и мотивы.

В настоящее время можно выделить несколько относительно самостоятельных подходов, по-разному трактующих процесс самообучения персонала:

как адаптация к изменяющимся условиям;

как процесс формирования общего видения событий и процессов;

как процесс организованного получения новых знаний;

как процесс обучения высшей администрации организации;

как обучение в процессе инноваций;

как процесс поэтапного обучения на разных фазах (жизненных циклах) организации

К признакам, присущим самообучающейся организации, можно отнести:

Обучающийся, гибкий подход к стратегии;

Сотрудники принимают активное участие в выработке стратегии и тактики организации;

Информация в большей степени используется для понимания происходящего в целях принятия правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания;

Учет и контроль, способствующие развитию организации;

Внутренний обмен услугами между подразделениями;

Гибкая система поощрений;

Изучение всеми работниками состояния среды;

Постоянный обмен опытом с партнерами, клиентами;

Атмосфера в организации, способствующая обучению;

Возможности саморазвития для сотрудников.

Рождение концепции самообучающейся организации было обусловлено целым рядом глобальных процессов в деловом мире, которые затрагивают подавляющее число компаний во всем мире. В их число входят: информационно-технологическая революция, реструктуризация бизнеса (укрупнение, сокращения, слияние), глобализация бизнеса крупных предприятий и др.

Все компании и их руководители понимают, что только обученные и профессиональные сотрудники могут обеспечить им успех. Но этого понимания и соответствующих распоряжений недостаточно.

Если сотрудники не научатся использовать на практике то, что усвоили, то бюджеты на обучение будут пускаться по ветру, отношение к обучению ухудшаться, а управление усложняться. Поэтому основной вопрос, на который необходимо ответить при формировании системы обучения: «Как сделать так, чтобы обучение (тренинги) на самом деле работало?»

Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры.

Современные подходы к управлению организациями основываются на том, что персонал рассматривается в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов.

1.2 Система обучения персонала

Обучение персонала, и особенно построение обучающейся организации, требует системного подхода. Именно он делает обучение и развитие сотрудников эффективным, целесообразным и финансово окупаемым, в то время как «несерьезное», непродуманное отношение к обучению может превратить его в простую формальность, тягостную для всех вовлеченных сторон и ничем не оправданную.

Говоря о системе обучения персонала, подразумевается целая совокупность разнородных компонентов, которые при этом являются согласованными и взаимосвязанными, «усиливают» друг друга, и, в конечном счете, работают на достижение единых целей.

К таким элементам можно отнести: основные направления обучения; подходы к обучению - то есть формальное и неформальное обучение во всем его разнообразии; выявление, описание и развитие необходимых сотрудникам компетенций; дисциплины и процессы, выступающие в поддержку обучения; специальные технологии и инструменты; наконец, корпоративная культура, способствующая эффективному обучению. Ниже подробнее говорится о каждом из этих компонентов системы обучения персонала.

Что касается результатов и преимуществ, которые может принести организации грамотная организация системы обучения персонала, вот основные из них:

Рост производительности труда;

Ускорение адаптации новых сотрудников и достижения ими необходимого уровня эффективности;

Обучение персонала с минимальным отрывом от основной работы или даже вовсе без отрыва от обязанностей; сотрудники снабжаются нужными знаниями прямо на рабочих местах;

Выявление и сохранение знаний сотрудников, в том числе и покидающих компанию по разным причинам, систематизация этих знаний и эффективное их использование;

Более легкое внедрение организационных изменений, уменьшение сопротивления изменениям;

Укрепление лояльности сотрудников и потребителей, рост вовлеченности;

Обеспечение преемственности сотрудников на важных должностях, внутренний рекрутинг.

Однако чтобы реализовать все эти перспективы на практике, обучение действительно должно стать системой. Организации необходимо ясно представлять и адекватно оценивать собственные потребности в обучении, четко формулировать цели - как учебные, так и связанные с самим бизнесом, чтобы построить систему обучения, исходя из этих, специфических для каждой компании, вводных, и внести в нее соответствующие элементы.

Рассмотрим, что представляют собой «кирпичи», из которых строится система обучения.

Основные направления корпоративного обучения, наиболее актуальные в современных условиях - это развитие лидерства и управленческих компетенций, профессиональное и специализированное обучение, обучение знаниям о продуктах и сервисах компании, обучение эффективным продажам и обслуживанию клиентов, обучение IT-навыкам и пользованию различными бизнес системами, а также обучение, предназначенное для партнеров и потребителей.

Отдельно следует отметить построение моделей компетенций и развитие компетенций, необходимых для выполнения сотрудниками тех или иных конкретных ролей.

Подходы к обучению. Наиболее общее разделение здесь - на формальное и неформальное обучение. К первому относят обучение, которое проходит под руководством инструктора или преподавателя - очное и в виртуальных классах, формальные курсы e-learning, симуляции и так далее. Неформальное обучение, в свою очередь, понятие очень широкое. К нему могут относиться обучение по запросу (в самых разных формах: e-learning, учебные видео и аудио файлы, учебные порталы, книги), социальное обучение (в социальных сетях, сообществах практиков, блогах, форумах, на конференциях и семинарах), а также такие вспомогательные формы, как коучинг и наставничество, сбор обратной связи и так далее.

К дисциплинам и процессам, поддерживающим обучение, можно отнести консультирование работников и руководителей в рамках управления эффективностью, обучение руководителей коучингу и наставничеству, управление знаниями и управление изменениями, педагогический дизайн, разработка учебного контента, измерение и оценка эффективности обучения.

На сегодняшний день обучение непредставимо без применения множества специализированных инструментов и технологий. К ним относятся инструменты для разработки электронного учебного контента, инструменты для совместной работы, социальные сети, средства для проведения вебинаров и онлайн-конференций, виртуальные классы, мобильные технологии, технологии для аналитики, ведения отчетности, измерения результатов обучения и оценки его эффективности.

Корпоративная культура - фактор, который имеет для системы обучения едва ли не решающее значение. Культура может как питать обучение, так и подтачивать его на корню. Чтобы способствовать эффективному обучению, культура организации должна включать в себя хотя бы некоторые из таких элементов: оказание помощи в развитии руководителям, интеграция обучения с процессами бизнес-планирования, всемерное поощрение обмена знаниями, планирование развития отдельных сотрудников, управление талантами, развитая система наставничества и коучинга, стремление к инновациям, способность извлекать уроки из негативного опыта, постоянный сбор обратной связи от работников и готовность действовать, исходя из полученной информации.

В каждой конкретной организации идеальная система обучения будет своей, но чтобы результат вышел удачным, необходимо знать базовые составляющие, без которых систему обучения построить не удастся.



Глава 2. Мотивация персонала на обучение

2.1 Концепция мотивационного механизма в самообучающихся организациях

Мотивация персонала в вопросах обучения строится на трех принципах.

Первый принцип состоит в том, что цели компании должны быть понятны работнику. Если это не так или же сотрудник вообще не ведает, зачем эти цели нужны, он склонен воспринимать настоящее время как единственно возможное. Человек думает, что все всегда будет так, как сейчас, и не понимает необходимости изменений. У него нет никакого стремления к обучению. Когда сотруднику понятны цели, ему важно получить специальные или дополнительные знания. Профессионал своего дела будет хотеть учиться, поскольку понимает, что через какое-то время перестанет соответствовать своей должности. Поэтому для того, чтобы у человека появилась мотивация, ему необходимо понимать цели бизнеса и видеть собственный путь их достижения.

Второй принцип основан на положительном опыте. Негативный опыт обучения - веская причина для падения мотивации учиться в принципе. Но негативным опыт обучения может быть не только в случае некачественно проведенных тренингов, а также из-за неправильного эмоционального наполнения обучения. Если на тренинге для специалистов самого низкого звена тренер будет использовать непонятные для учащихся ассоциации и сравнения (о слишком высоких целях, уровне жизни), люди не будут учиться - они воспримут рассказ тренера просто как красивую сказку.

Третий принцип - наличие у сотрудника собственных высоких целей. Залог успеха на рынке - постоянное движение.

Сегодня мир живет в режиме постоянно возрастающей динамики внешней среды, что делает проблемы изменения, адаптации, развития и саморазвития организации чрезвычайно актуальными и жизненно важными. Именно способность организации осознавать и формировать эти свойства может стать «пропуском» в будущее в условиях все более острой конкурентной борьбы и нарастания негативных тенденций, обусловленных глобальными кризисными явлениями в экономике.

Говоря о развитии и саморазвитии как о некой категории, процессе, механизме изменения состояния организации, следует отметить сложность проблемы и недостаточную изученность ее с точки зрения, как теории, так и практики, причем наименее исследованными на данный момент остаются вопросы формирования мотивационного механизма, способного не только поддерживать, но и инициировать саморазвитие организации.

Саморазвивающаяся (самообучающаяся) организация - это место, где люди постоянно открывают, что именно они создают реальность, в которой живут и действуют. Здесь же они учатся тому, как изменять эту реальность. Такой организации недостаточно просто выживать, так как она постоянно расширяет свою способность создавать собственное будущее. Но творческое отношение к своему будущему невозможно без идеологии.

На вопрос, почему на предприятии происходят те или иные адаптивные процессы, как ответная реакция на изменение факторов внешней среды или как опережающее действие, основанное на прогнозе их изменения, нет однозначного ответа. Можно выделить, в зависимости от природы побуждающих к инновациям мотивов, четыре вида инициатив:

Инициатива сверху - от первого руководителя;

Инициатива сверху, в виде решений специальных подразделений;

Инициатива на разных уровнях управления как следствие действующего регламента системы управления и норм поведения;

Инициатива на всех уровнях управления как следствие воздействия внутренних факторов мотивации и стремления к развитию личности.

Природа побудительных мотивов и протекание процессов адаптации в организации являются принципиально разными. Рассмотрим различные модели динамики побудительных мотивов.

2.2 Модели динамики побудительных мотивов

Модель «Сопротивление» характерна для ситуации инициативы сверху. Главным побудителем адаптации является приказ, реже должностная обязанность. Объект адаптации оказывает сопротивление и противодействие изменениям. Успешность и быстрота адаптационных процессов зависят от профессионально-лидерских качеств первого руководителя и команды высшего руководства. Проблемами при применении данной модели являются возможность запаздывания адаптивной реакции, неверный путь изменений, а иногда, вследствие бюрократии, отсутствие реакции на изменение внешней среды. В случае ориентации на «должностную обязанность» часто в организации наблюдаются безынициативность и боязнь изменений. Данная модель хорошо работает в относительно стабильной внешней среде, когда требуется небольшое количество изменений для удержания конкурентных преимуществ, во главе организации стоит сильный профессионал-организатор, в ряде случаев лидер.

В модели «Движение» инициатива адаптации также является внешней по отношению к объекту. Но природа побудительных мотивов и реакция объекта на процесс изменений носят иной характер. Во-первых, адаптация является следствием экономических интересов, поэтому возникновение изменений менее зависит от бюрократии и подвержено влиянию объективных факторов. Во-вторых, объект адаптации оказывает значительно меньшее противодействие изменениям в силу экономической заинтересованности участников процесса изменений. Эта модель значительно реже встречается на практике, так как требует сочетания эффективной системы мотивации, ориентированной на результат, и построения структуры управления с высокой степенью финансовой самостоятельности подразделений. Это объясняется также стойкими традициями жесткого централизованного управления и стремлением к полной концентрации и контролю всех финансовых потоков предприятия.

Инициатива изменений в модели «Лавина» исходит от самого объекта адаптации. Он сам распознает изменения во внешней среде и под воздействием факторов внутренней мотивации своевременно меняет свою конфигурацию. Процесс изменений напоминает управляемую лавину. Все элементы организации находятся в непрерывном движении, причем вектор движения ориентирован на достижение конкурентных преимуществ в условиях постоянно меняющегося рынка. Сопротивление изменениям сменяется активностью в собственном развитии с целью ускорения процесса изменения. При этом наблюдается эффект синергии за счет развития качеств группы и всей организации. Сам по себе процесс адаптации в модели «Лавина» становится долгосрочным конкурентным преимуществом и выражает суть саморазвития. Данная модель в настоящее время в большей мере является теоретической. Лишь отдельные ее фрагменты встречаются на практике. Сама идеология построения такой модели близка к «теории самообучающихся организаций». Сложность заключается в совершенно другой культуре организации, когда стремление к саморазвитию и обучению в соответствии с изменением внешней среды становится внутренней необходимостью и нормой поведения каждого отдельного человека, группы и всей организации. Пока еще только ищутся подходы к практическому построению такого типа организации, и весьма вероятно, что в чистом виде она так и не будет реализована, как в свое время не была реализована идеальная фабрика, построенная на применении теории человеческих отношений.

Модель «Сопротивление - Движение - Лавина» описывает трехэтапный процесс построения адаптивной саморазвивающейся организации.

На первом этапе руководство предприятия, преодолевая сопротивление членов организации и в большей мере - свою психологию руководителей-автократов, изменяет принципы построения самой организации (за счет управления подразделениями, основанного на внутреннем предпринимательстве). По мере возрастания квалификации руководителей подразделений им передается все большая финансовая самостоятельность и ответственность. Одновременно отрабатываются нормативы финансовых отношений внутри организации, баланс интересов центра и подразделений.

На втором этапе идет привыкание к работе в условиях положительной обратной связи.

Постепенно меняется культура предприятия. Нормой становится соблюдение основных принципов эффективной мотивации: ориентация на разнообразие потребностей и целей человека, использование комплекса внешних и внутренних факторов, учет индивидуальных ожиданий, оценок и притязаний, дифференцированный подход к распределению благ, создание возможностей для развития способностей и др. В результате основное внимание индивида и группы концентрируется на результате, а вознаграждение, как само собой разумеющееся, отходит на второй план. Приходит понимание, что результата можно добиться только через собственное развитие и развитие группы, что команда может сделать значительно больше, чем просто сумма отдельных людей.

Сигналом перехода организации на третий этап является само отождествление персонала с результатами своей работы. Результат в психологии индивидуума становится его собственностью. Он соизмеряет свой личностный успех с результатами работы на предприятии. Развитие становится естественной потребностью и диктуется изменениями внешней среды. Векторы интересов индивидуума, группы и организации совпадают. Внутренние нормы и правила поведения становятся законом для всех и подчинены непрерывному процессу развития и изменения с целью удержания и получения долгосрочных конкурентных преимуществ.

На всех трех этапах велика роль первого лица - руководителя. На первом этапе он является главным инициатором изменения системы управления и человеком, который «продавливает» эти изменения, преодолевая все сопротивления. На втором этапе руководитель - гарант необратимости изменений и соблюдения установленных «правил игры». Одновременно он играет роль арбитра в конфликтных ситуациях, возникающих при необходимости изменения правил «игры». На третьем этапе первое лицо является лидером процессов развития и гарантом стабильности устройства организации. При этом инициатива изменений, как правило, исходит от членов организации. Первое же лицо лишь указывает факт инициативы, придавая ей статус ценной и значимой для всей организации.

Открытым остается вопрос, как запустить данный механизм. Изменения не рождаются и не происходят сами по себе. Как правило, они тесно связаны с инициативой и реализацией творческих возможностей человека. Сравнение воздействия внешних и внутренних факторов мотивации на раскрытие потенциала человека позволяет однозначно отдать приоритеты внутренним факторам мотивации, таким как право самостоятельного принятия решений, удовлетворенность работой, само отождествление с результатами работы, чувство хозяина, предпринимателя. Внешние факторы мотивации, такие как оплата труда (деньги), дополнительные льготы (ссуда, питание, гибкий график и т.д.), благодарность и наказание, используются, прежде всего, для оценки текущей работы и мало влияют на инициативу и саморазвитие.

Таким образом, можно сделать предположение, что создание саморазвивающейся организации напрямую связано с включением механизмов внутренней мотивации.



Глава 3. Методы и технология мотивации

3.1 Методы мотивации

Одной из наиболее актуальных проблем современного предприятия является построение эффективной системы мотивации персонала. От того, насколько эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой организации. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Так как какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в работу сотрудниками организации. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Решение задачи эффективного управления персоналом, прежде всего, сводится к совершенствованию навыков работников и к изысканию наилучших способов побуждения сотрудников к результативной работе.

Без правильного и эффективного направления через поощрение и оценку деятельности персонала невозможна эффективная, то есть прибыльная деятельность организации, особенно в современных постоянно изменяющихся условиях.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

Наиболее изученным методом мотивации является материальное стимулирование персонала.

Любая система оплаты, ориентированная на повышение инициативы, ответственности, может быть эффективна только при наличии разработанной и эффективной системы мотивации персонала. В свою очередь, это возможно при наличии организационной культуры предприятия, как основы мотивационной системы.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду стимулирования. К тому же одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему качества работы персонала.

В настоящее время одним из решающих факторов при выборе компании для работы является и социальный пакет. Работники проявляют большее желание работать в крупных компаниях, где помимо основных социальных льгот предоставляется и возможность стажировок и обучения за рубежом. Естественно такое возможно только в крупных или иностранных компаниях. В результате этого бюджетные организации и небольшие компании могут терять высококвалифицированных специалистов.

Однако стоит отметить, что предоставление социальных льгот или социального пакета является эффективным методом мотивации при выборе организации, однако в случае устройства на работу быстро превращается в гигиенический фактор, не способный к эффективному стимулированию.

Кроме материальных способов мотивации существуют неэкономические, такие как организационные и морально-психологические. Организационные способы мотивации включают в себя:

Участие в делах организации (как правило, социальных); перспектива приобрести новые знания и навыки;

Обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:

Создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);

Присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;

Признание (личное и публичное) (ценные подарки, почетные грамоты, доска почета и т.п., за особые заслуги - награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.);

Атмосфера взаимного уважения, доверия.

Одним из наиболее доступных методов мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

Немаловажным методом повышения мотивации является совершенствование организации труда, который содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда.

Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение, служит мотивирующим средством для работника.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

При всем этом, стоит отметить, что для массовых рабочих профессий лучше всего использовать такую методику мотивации труда как производственная ротация, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение дня периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда.

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. Возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

Итак, главным фактором прогрессивной мотивации является моральное стимулирование, которое должно осуществляться по двум направлениям: поощрение (знаки, символы отличия, награды, благодарности в устной и письменной форме) и порицание. Эффективность порицания зависит от индивидуально психологических особенностей работника. Развитое моральное стимулирование вызовет интерес персонала к работе и будет способствовать развитию здоровой конкуренции в компании.

3.2 Технология мотивации

Использования такого фактора мотивации персонала, как моральное стимулирование предусматривает хорошее знание коллектива. Для этого необходим индивидуальный подход к каждому человеку, а также широкий спектр всевозможных мер стимулирования. В качестве мероприятий такого рода можно предложить проведение конкурсов профмастерства в масштабе фирмы, города, области; присваивать за достигнутые результаты звания лучшего бухгалтера, менеджера по продажам и тат далее. Возможным вариантом морального стимулирования можно считать привлечение работников к управлению организацией, планированию, созданию стратегии и тактики.

Кроме того, в сложившейся ситуации стоит заняться передачей опыта, подразумевающей под собой донесение до руководителей сведений о том, что мотивация это не пустой звук, она напрямую связана с результатами деятельности предприятия. Нужно научить организовать весь процесс труда, начиная с приема человека на работу так, чтобы изначально наладить с ним диалог для формирования индивидуального подхода к каждому из сотрудников, научить улавливать момент падения эффективности применяемых программ мотивации и модифицировать их в зависимости от изменения условий. Это конечно малая часть того, что можно сделать в данной ситуации, но если хотя бы несколько предприятий смогут реализовать на практике нечто подобное, то есть создать адаптирующуюся мотивацию, то можно будет говорить о том, что мы на верном пути к решению возникшей проблемы.

Стоит отметить, что не существует универсальных методов, и каждый руководитель или менеджер по персоналу всегда стоит перед необходимостью вырабатывать свои методы в каждом конкретном случае. Все методы должны использоваться системно.

Для работников с инструментальным типом мотивации сама работа не является значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. Поэтому сотрудник будет работать с максимальной отдачей на любой работе, если его труд будет справедливо и высоко оплачиваться. Поэтому работник с инструментальным типом мотивации скорее позитивно отнесется к предложению поработать в худших условиях: для него это послужит основанием потребовать увеличения заработка как доплаты за неблагоприятные условия труда.

Работники с профессиональным типом мотивации ценят в работе ее содержание, возможность проявить себя и доказать, что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно. Эти работники предпочитают самостоятельность в работе и отличаются развитым профессиональным достоинством. К руководителю чаще всего относится с известной долей иронии. Как правило, работник с профессиональным типом мотивации достаточно быстро становится лучшим специалистом в компании на данном типе рабочих мест.

Работников с патриотическим типом мотивации интересует участие в реализации общего, очень важного для организации дела. Им свойственна убежденность в своей нужности для организации, отличаются готовностью взвалить на себя дополнительную ответственность ради достижения результатов общего дела. Для них важно общественное признание участия в общих достижениях.

У работников с хозяйским типом мотивации ярко выражено стремление добровольно принять на себя полную ответственность за выполняемую работу. Работник с таким типом мотивации будет выполнять свою работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, не требуя ни дополнительных указаний, ни постоянного контроля. Работник с преобладанием хозяйской мотивации -- вероятно, самый эффективный в смысле соотношения затрат и результатов.

Работник с избегательным типом мотивации обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. У него низкая квалификация и он не стремится ее повышать; он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью; он сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление - минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя. В силу этих качеств он как работник ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим. Однако ему можно поручить работу, на которую не согласятся работники других типов мотивации; он выступает за уравнительность и согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше.

Учет особенностей мотивации персонала позволяет разработать типологическую концепцию, которая позволяет обоснованно выбирать наиболее действенные для этих групп виды и формы стимулирования труда

Именно система мотивации, построенная с учетом особенностей организации и персонала, как совокупность всех методов, наиболее эффективна и должна существенно повысить все показатели деятельности организации в общем. Наличие эффективно функционирующей системы мотивации обеспечит стабильность предприятия и повысит его конкурентоспособность.

Принцип самообучения организации основывается на создании системы и внедрения системного мышления у членов подобной организации. В основе идеи самообучающейся организации лежит подход, что каждая компания или организация в состоянии учиться. Под обучением понимается не обязательные курсы повышения квалификации, а постоянное совершенствование, как каждого члена организации, так и всей организации, как единого организма. Компании, которые в будущем добьются превосходства, будут самообучающимися. Это компании, где люди постоянно расширяют свои способности добиваться поставленных целей, где внедряется системный подход, где коллектив сам искренне стремится к самосовершенствованию, и где проповедуется групповое обучение.



Заключение

В ходе проведенной работы были подробно рассмотрены понятие самообучающейся организации, система обучения, методы и технология мотивации. В основе идеи самообучающейся организации лежит подход, что каждая компания или организация в состоянии учиться. Под обучением понимается не обязательные курсы повышения квалификации, а постоянное совершенствование, как каждого члена организации, так и всей организации, как единого организма. Компании, которые в будущем добьются превосходства, будут самообучающимися. Это компании, где люди постоянно расширяют свои способности добиваться поставленных целей, где внедряется системный подход, где коллектив сам искренне стремится к самосовершенствованию, и где проповедуется групповое обучение.

Каждая фирма должна искать свой особенный подход для мотивации своих сотрудников для того, чтобы развивать приверженность персонала фирме, вместе с этим развиваться, тем самым приобретая конкурентные преимущества по сравнению с другими фирмами.



Список использованной литературы

1. Гуияр Франсис Ж., Келли Джеймс Н. Преобразование организации. М.: Дело, 2000.

2. Дейнека А.В. Стратегия управления персоналом. Краснодар: КИМПиМ, 2009

3. Деминг Э. Организация как система. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

4. Мильнер Б.З. Теория организации. М.: ИНФРА-М, 2004.

5. Молодчик А.В. Теория и практика формирования саморазвивающейся организации. - Екатеринбург: УрО РАН, 2001

6. http://www.hr-portal.ru

7. http://infomanagement.ru

Размещено на Allbest.ru

...