Рыночная стратегия российских фирм в условиях динамичной и неблагоприятной внешней среды

Размещено на http://www.allbest.ru/

Муниципальное образовательное учреждение высшего профессионального образования

"ИНСТИТУТ ПРАВА И ЭКОНОМИКИ"

Кафедра "Финансы и кредит"

Контрольная работа

По дисциплине Менеджмент

на тему: РЫНОЧНАЯ СТРАТЕГИЯ РОССИЙСКИХ ФИРМ В УСЛОВИЯХ ДИНАМИЧНОЙ И НЕБЛАГОПРИЯТНОЙ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

студентка группы Ф-12-1

Бобылёва М.С.

Научный руководитель:

Солошенко Н.В.

Липецк 2013

Содержание

Введение

1. Конкурентные преимущества и основные направления их достижения

2. Стратегии

2.1 Стратегия лидерства по затратам

2.2 Стратегия дифференциации

2.3 Стратегия фокусирования

2.4 Стратегия первопроходца или раннего выхода на рынок

2.5 Стратегия синергизма

3. Особенности формирования рыночной стратегии предприятий

4. Способы формирования рыночной стратегии российских предприятий

Заключение

Список использованной литературы

Введение

рыночный конкурентный стратегия

В условиях развития рыночных преобразований в экономике России особое значение приобретает формирование соответствующей стратегии предприятий как субъектов рыночных отношений. Формирование рыночной стратегии российских предприятий в сочетании с макроэкономической стабилизацией призвано способствовать подъему отечественного производства, созданию предпосылок для выхода экономики страны из кризиса и успешного продолжения реформ. Формирование рыночной стратегии предприятий во многом определяется предшествующим экономическим развитием со всеми его трудностями и негативными явлениями.

Сразу же после "скачка в рынок" посредством "шоковой терапии" ситуация на большинстве российских предприятий стала критической. В результате резкого роста цен и развала кредитной системы предприятия лишились большей части оборотных средств и не могли поддерживать нормальный производственный цикл. Инфляция сделала невозможным восполнение понесенных потерь. Кроме того, произошел разрыв кооперационных связей, распалась система материально-технического снабжения, резко повысились ставки налогов. Стремительное изменение структуры цен, не соответствующее технологической структуре народного хозяйства, превратило многие отрасли в убыточные. Значительной части предприятий угрожала полная остановка производства.

Характер и масштаб возникших проблем потребовали от предприятий нетрадиционных действий. Они вынуждены приспосабливаться к новым условиям, характеризующимся повышенной нестабильностью, усилением динамичности и интенсификацией изменений как внешней среды, так и внутренней организации каждого предприятия.

Хотя практически все предприятия понесли серьезные потери, выразившиеся в спаде производства, утрате значительной части капитала и технологических заделов, старении оборудования и др., большинство из них устояло и продолжает функционировать. Однако, способы адаптации, приспособляемости к реформам оказались далеки от традиционных схем (снижения издержек производства, изменения его структуры в соответствии с платежеспособным спросом, внедрение передовых технологий и усиления конкурентоспособности на рынке) - они нашли выражение в массовых неплатежах и взаимной задолженности, нарастании бартерного оборота и уклонения от налогообложения, использовании финансовых ресурсов не в основном производстве, а в более прибыльных сферах (торгово-посреднических сделках, на финансовых рынках). Такие методы адаптации к рынку помогают предприятиям выживать в труднейших условиях, однако отнюдь не способствуют развитию производства, усилению его инвестиционной и инновационной направленности, повышению конкурентоспособности.

Основная проблема состоит в том, как предприятиям в современных условиях переходной экономики России, в ситуации, характеризуемой как системный кризис, найти подходы к формированию рыночной стратегии, осуществление которой позволит не только выйти из кризиса, повысить эффективность производства, но и включиться, на началах взаимной выгоды в международное разделение труда.

Особую актуальность имеет проблема выявления условий формирования стратегии предприятия в различных экономических системах (централизованно планируемой, рыночной и переходной экономике) и, как следствие, специфических особенностей становления рыночной стратегии предприятий в современной экономике России.

Актуальность исследования формирования рыночной стратегии российских предприятий обусловлена также недостаточной разработанностью этого вопроса в отечественной и зарубежной экономической литературе. Если оценивать суждения о ходе хозяйственной реформы России сквозь призму экономического анализа, то рельефно проступит явная односторонность, однобокость научных взглядов и практических рекомендаций - почти все они ограничиваются макроэкономическими параметрами.

Степень разработанности проблемы. Экономическая теория, рассматривающая проблемы хозяйственной стратегии предприятия, развивалась в основном усилиями зарубежных ученых. Это и понятно, в условиях централизованно планируемой экономики России предприятия не обладали самостоятельностью в принятии стратегических решений. В последнее время с развитием рыночных реформ ситуация изменилась: появились работы российских экономистов по всему кругу микроэкономических проблем, в том числе и по вопросам стратегического развития. Однако, многие из них в основном пытаются механически перенести зарубежные наработки на нашу российскую действительность.

Как известно, западная экономическая мысль, изучающая вопросы теории фирмы и стратегии предприятия, прошла в своем развитии несколько этапов. В работах классиков и неоклассиков (ХГХ в. - нач. XX в., Джевонс, Маршалл, Вальрас) - рассматриваются модели совершенной конкуренции, основной целью предприятия провозглашается максимизация прибыли в условиях частичного либо общего равновесия.

Позднее появляются различные теории конкурентного олигополис-тического поведения. Модель Курно (1838) построена на том, что каждая фирма стремится к максимизации прибыли, принимая объемы выпуска

соперников как заданные. В работах Бертрана (1883) предполагается, что скорее цены соперников, нежели объемы выпуска могут быть приняты за данные. Модель Баумоля (1982), рассматривает стратегию предприятия сточки зрения "теории игр". В ее основе лежит положение, что предприятия скорее активно конкурируют, нежели вступают в соглашения с другими предприятиями.

М. Портер (1980) выделяет силы, которые активно влияют на формирование стратегии предприятия: вторжение, угроза замещения, власть поставщиков, власть потребителей, "текущие" конкуренты.

Одним из первых понятие "стратегия" было введено в научный оборот в 30-е годы английским экономистом А. Чандлером. Большой вклад в разработку проблемы внесли представители структурно-поведенческого подхода (Э. Мэйсон, Дж. Бэйн), австрийской школы (К. Менгер, Л. Фон Мизес, И. Кирцнер, Й. Шумпетер, Ф. Хайек). В своих работах они, в отличие от неоклассиков, рассматривают не состояние равновесия, а процесс его достижения, разрабатывают динамические модели конкурентного поведения.

Среди современных представителей зарубежной экономической мысли необходимо отметить также Р. Акоффа, И. Ансоффа, Б. Карлофа, У. Кинга, Д. Клиланда, Я. Корнай, Д. Мерсера,. Дж. О Шонесси, М. Сгарра, Г, Тэйла, Й. Хентце и других авторов, раскрывающих проблемы влияния внутренних характеристик предприятия и внешней среды его функционирования на поведение предприятия (фирмы), выбора стратегии из множества альтернатив с учетом изменения (нестабильности) внешней среды, многообразия функциональных форм стратегии предприятия, конкретных форм и способов ее разработки, стратегического планирования.

Основы теории планового ведения хозяйства были заложены Ф. Визером, В. Парето и Э. Бароне. Активный научный поиск в этом направлении вели советские ученые Н.Д. Кондратьев, С.Т. Струмилин, В.А. Базаров, рассматривавшие план с двоякой стороны - как программу действий и как предвидение, учитывающее, наряду с объективным положением окружающих хозяйственных условий, вероятные ресурсы и возможности воздействия на процесс хозяйственного развития и, наконец, вероятный результат такого воздействия. Данный подход воплощает в себе предпосылки стратегического планирования.

Советские экономисты дореформенного периода в силу объективных причин (прежде всего отсутствия социального заказа) практически не уделяли внимания вопросам стратегического развития предприятия как самостоятельной хозяйственной единицы. Вместе с тем в теорию и практику централизованного директивного планирования и планового управления предприятием как элементом единого народнохозяйственного комплекса большой вклад внесли такие ученые как А.И. Анчишкин, А.Г. Гранберг, Л.М. Гатовский, В.Н. Кириченко, В.А. Медведев, A.M. Омаров, Ю.М. Осипов, Н.Я. Петраков, Г.Х. Попов, М.В. Попов, И.Сигов, Н.П. Федоренко, Ю.В. Яременко и др.

Следует особо выделить таких представителей экономико-математического направления как В.В. Новожилов, B.C. Немчинов и Л.В. Канторович, глубоко и всесторонне разработавших идеи оптимизации принятия решений. Многие их теоретические и прикладные разработки не были в свое время внедрены по причине их чрезмерной "рыночности".

1. Конкурентные преимущества и основные направления их достижения

Понятие «стратегия» взята из военного лексикона и представляет собой «искусство генерала» или «искусство планирования военных операций высшим командным составом».

Однако этот военный термин за последние годы стал широко применяться специалистами, изучающими теорию и практику менеджмента. Долгое время считалось, что стратегия заключается в управлении ресурсами.

Применительно к теории менеджмента стратегия имеет следующее определение. Стратегия - это набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Это общий комплексный план, предназначенный для обеспечения осуществления миссии и достижения хозяйственных целей организации.

Стратегия - это программа, план, генеральный курс субъектов управления по достижению ими стратегических целей в любой области деятельности.

Стратегия - это искусство руководства, общий план ведения работ.

Стратегический менеджмент уже в силу своей сущности не дает и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое стратегическим менеджментом будущее организации - это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а совокупность качественных пожеланий тому, в каком состоянии организация должна находиться в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную структуру и т.д. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определяет, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения. Это управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений, сопряженных со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие, связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь серьезные долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести:

- выход на новые рынки сбыта;

- введение новшеств (новые продукции, технологии);

- организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации оплаты труда, взаимодействие с поставщиками и потребителями).

Стратегический менеджмент - это технология управления организацией в условиях повышенной нестабильности во внешней среде и ее неопределенности.

В основе любой стратегии лежат конкурентные преимущества. Стратегическое управление - управление преимуществами.

Конкурентные преимущества - положение фирмы на рынке, позволяющие ей продлевать силы конкуренции, привлекать покупателей.

Основа конкурирующих преимуществ - уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса.

Конкуренция производства, как правило, реализуется на уровне стратегических единиц бизнеса, которые составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия. Деловая стратегия (бизнес-стратегия) - стратегия развития бизнес-единиц или деятельности предприятия на определенном товарном рынке.

Совокупность бизнес-стратегий предприятия составляет основу его портфельной (корпоративной стратегии). Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для фирмы данной отрасли или данного рыночного сегмента, что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов.

При выработке стратегии конкуренции надо с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие.

Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка.

Фирма должна иметь несколько (четыре-пять) конкурентных преимуществ, которые необходимо защищать. Средства защиты конкурентных преимуществ:

1. Монополия.

2. Патенты, ноу-хау, секретность.

3. Доступ к источникам сырья или коммуникациям.

Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, но наиболее общие:

1. Лидерство в издержках (себестоимость продукции).

2. Дифференциация продукции.

3. Фокусирование (концентрация).

4. Стратегия первопроходца (ранний выход на рынок).

5. Синергизм.

Первые три названные стратегии М.Портер назвал базовыми, имея в виду их универсальную применимость.

2. Стратегии

2.1 Стратегия лидерства по затратам

Стратегия лидерства в низких издержках - это достижение более низких затрат по изготовлению производимой продукции по сравнению с конкурентами без ухудшения качества.

Цель данной стратегии состоит в том, чтобы поддерживать преимущество перед конкурентами по затратам и получать больше прибыли. Продукция может продаваться по более низким ценам, либо по текущим рыночным ценам, но в этом случае она имеет возможность направлять больше средств на маркетинг и сбыт.

Данная стратегия означает способность предприятия разрабатывать, производить и продавать аналогичные продукты более эффективно, чем конкуренты.

Данная стратегия возможна при массовом выпуске стандартизированной, как правило, дешевой продукции и отлаженных каналов сбыта.

Компания, осуществляющая данную стратегию, постоянно испытывает давление со стороны конкурентов, поэтому она требует от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка и так далее.

Доминирующая роль в этой стратегии играет производство, где существуют иерархическая структура управления, имеются количественно выраженные цели и осуществляются жесткий контроль в издержках.

Считается, что компания осуществляет лидерство в издержках, получает следующие выгоды, которые защищают ее от пяти сил конкуренции М. Портера.

1. Низкий уровень затрат защищает фирму от мощных оптовых поставщиков, поскольку обеспечивает ей более высокую эластичность при повышении затрат на комплектацию.

2. Низкий уровень затрат защищает фирму от мощных оптовых покупателей, поскольку последние стараются использовать свою силу для снижения цен продуктов до того уровня, который представляется наиболее приемлемым среди имеющихся конкурентов. Низкий уровень затрат создает также благополучные условия по оттеснению конкурентов области продуктов заменителей.

2.2 Стратегия дифференциации

Данная стратегия состоит в такой дифференциации продукта (исключительных черт), которая предопределит его исключительный характер и оригинальность.

Такая продукция предназначена для потребителей, которых не устраивает стандартная продукция и которые готовы платить за ее уникальность.

Дифференциация продукции означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продуктов и показателей с точки зрения требуемого уровня качества, наличие его особых характеристик, методов сбыта и послепродажного обслуживания.

Потенциальная основа дифференциации продукции - факторы, увеличивающие ценность продукта для покупателя, в том числе психологическая удовлетворенность.

При дифференциации продукции себестоимость увеличивается, но затраты имеют второстепенную роль, так как компенсируются, как правило, за счет установления более высокой цены.

Именно стратегия дифференциации принесла на рынок разнообразие товаров, предоставляемых покупателям продукцию повышенного качества с характерными особенностями, выпущенную на основе высоких технологий, обеспечивающих покупателю первоклассный сервис и прочее.

Обычно выделяют следующие виды дифференциации:

1. Продуктовая - предложение продуктов с характеристиками и дизайном, лучшим, чем у конкурентов.

2. Сервисная - это предложение разнообразного и более высокого по сравнению с конкурентами уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (это срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов).

3. Дифференциация персонала - это наем и тренинг персонала, который осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов.

4. Дифференциация имиджа - это создание имиджа организации или продукта, с лучшей стороны отличающей их от конкурентов.

Возможные источники уникальности предприятия и его продукции:

1. Высокое качество товара и надежность.

2. Торговая марка, статус, предназначение товара.

3. Технические приоритеты и инновации.

4. Отдельные маркетинговые функции (доли затрат на рекламу, каналы распределения).

5. Квалификация и опыт работников.

6. Выгодное местоположение.

2.3 Стратегия фокусирования

Стратегия фокусирования (узкой специализации) - выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко ограниченным кругом потребителей. Она предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента или каком-либо аспекте деятельности.

Данная стратегия присуща, как правило, небольшим предприятиям. Выделяют два направления фокусирования:

- в пределах выбранного сегмента рынка фирма старается достичь преимущества в издержках;

- усиливает дифференциацию продукции.

Стратегия фокусирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном, часто единственном сегменте рынка.

При этом основу стратегии составляет особая направленность деятельности предприятия и уровень квалификации его персонала, позволяющий успешно обслужить рыночную нишу. В этой стратегии также велика роль маркетинга, которая сводится к определению назревших проблем.

2.4 Стратегия первопроходца или раннего выхода на рынок

Означает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услуг. Его преимущество основано на том, что кто-то является первым в данном бизнесе, на данной территории или на новом рынке.

Первопроходцами являются инновационные фирмы «Sony», «Motorola», «Microsoft», «General Electric» и другие.

Достичь лидерства проще, чем его удержать. Поэтому такие фирмы-лидеры тратят большие средства на научно-технические исследования и эти затраты компенсируются высокими ценами на новинки, либо устанавливают монопольно высокие цены на свою продукцию.

Основными особенностями конкурентного преимущества, связанного со стратегией первопроходца является следующее:

1. Данное конкурентное преимущество основано на использовании новшеств (продуктовых, технологических, организационных).

2. Оно связано со значительным риском, но обеспечивает в случае успеха высокую прибыль и возможно, сверхприбыль за счет установления монополии цен.

3. Его проще завоевать, чем сохранить.

4. При использовании новшеств сложно осуществить планирование, так как в этом случае нельзя воспользоваться прошлым опытом, т.е. экстраполировать в будущее установленные в прошлом тенденции.

Основные характеристики стратегии первопроходца:

1. Отсутствие аналогов продукции.

2. Наличие потенциального спроса на предлагаемые на рынке товары.

Недостатки (опасности):

- большие затраты и связанный с новинками высокий коммерческий риск;

- опасность имитации - быстрого освоения аналогичной продукции конкурентами;

- неготовность рынка воспринимать предложенные новинки;

- отсутствие каналов распространения новой продукции;

- конструкторская, технологическая или иная недоработка новинки.

2.5 Стратегия синергизма

Синергизм - стратегическое преимущество, возникающее при сосредоточении двух или более видов деятельности в рамках одной организации

Стратегия синергизма - это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или более бизнес-единиц в одних руках.

Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек, совместный сбыт, синергия планирования и управления).

Синергетический эффект наиболее ярко проявляется на уровне портфельной (корпоративной) стратегии. Синонимами понятия «синергизм» являются «стратегический рычаг», «взаимосвязи», «рационализация», «стоимостное преимущество».

Рыночными условиями использования данной стратегии являются совместное владение ресурсами и сферами деятельности, либо добровольное объединение усилий. Именно на синергетический эффект ссылаются менеджеры, обосновывая необходимость приобретения или слияния предприятий.

Данная стратегия лежит в основе создания различных союзов, альянсов, финансово-промышленных групп, как на национальном, так и на международном уровне. В национальных масштабах результатами такой стратегии является создание маркетинговых сетей различного вида, которые позволяют использовать синергетический эффект взаимодействия производства и сбыта.

3. Особенности формирования рыночной стратегии российских предприятий

Контролировать переменную означает устанавливать ее значение односторонне. Влиять на переменную (частично контролировать) означает иметь некоторый, но не полный контроль над ней. культурные ценности и политико-правовую сферу), промежуточную систему (клиенты, поставщики, банки, биржи, профсоюзы) и внутреннюю систему предприятия (его структура, внутренние информационные потоки, кадры).1

Следует отметить, что такая постановка вопроса не является окончательной. Глобализация социально-экономической жизни со второй половины 80-х годов ставит необходимость обсуждения проблематики "постмодернистской организации"2. Наблюдающаяся в этот период децентрализация хозяйственного управления и фрагментация крупных организаций заставляет говорить о новых типах организационного устройства. Разделение труда становится более гибким, а управленческие модели - более эклектичными. Как подчеркивает В. Радаев, "хозяйственная организация становится более открытой. Рядом с ее "ядром" расширяется "периферийный пояс", где экономических агентов объединяют не формальное членство, но сложные сети правовых отношений и социального обмена. Все труднее определить пределы фирмы. В самом деле, где кончается ее собственность в системе перекрестного владения акциями или где кончается ее производство при развитой субконтрактной системе и франчайзинге? Размываются строгие границы между "фирмой" и "рынком", ширятся зоны гибридных взаимодействий"3.

Эту же проблему рассматривают А. Бузгалин и А. Колганов. Утверждая, что реальными хозяевами мировой экономики становятся гигантские корпоративно-финансовые группировки, обладающие комплексной структурой вертикальных связей и власти, авторы делают вывод о том, что "внутреннюю жизнь такой структуры уже нельзя описывать как исключительно внутрифирменные отношения..., в ее рамках и вокруг нее складывается единый комплекс экономических (распределение ресурсов, доходов и прав собственности, воспроизводственные пропорции, организация и мотивация труда), социальных (образ жизни, ценности, межличностные отношения и отношения между социальными группами, стратификация) и волевых отношений" .

Что касается внешней системы деятельности, то для подобных организаций она становится все менее "внешней", т. к. строится, по мнению А. Бузгалина и А. Колганова, на сложной системе гегемонии корпоративного капитала2.

Можно сделать вывод о том, что в процессе формирования стратегии предприятия важное значение приобретает вопрос о "самоидентификации" предприятия, об уточнении собственных границ в хозяйственной, административной, технологической и институциональной среде.

Между промежуточными и внешними условиями деятельности предприятия нет жесткого разграничения в смысле их "контролируемости". Возможность контроля предопределяется сутью тех или иных элементов промежуточной и внешней систем и содержанием их взаимосвязей, взаимоотношений с предприятием. Так, например, в результате активного лоббирования предприятие может добиться от правительства предоставления субсидий или налоговых льгот и таким образом изменить условия своего экономического окружения. Формально состояние промежуточных и внешних условий можно рассматривать как переменные величины, принимающие те или иные значения в зависимости от конкретного временного этапа в развитии экономической системы.

При формировании стратегии предприятия в рыночной экономике внешней средой для него выступает сам рынок как совокупность соответствующих структурных элементов (институтов) и взаимоотношений между ними. Рыночная внешняя среда является в меньшей степени контролируемой для предприятия, чем его внутрисистемные характеристики. Предприятие непосредственно контактирует со своими потребителями и поставщиками, акционерами, кредиторами и заемщиками, конкурентами, профсоюзами и государственными учреждениями (федеральными и местными органами власти). В совокупности все эти субъекты составляют промежуточную среду функционирования предприятия, или его деловое окружение. Каждый из этих субъектов рынка предъявляет определенный круг запросов и ожиданий; в свою очередь, определенные требования и ожидания выдвигает и предприятие. Однако нас интересуют не сами по себе субъекты делового окружения, а те взаимоотношения, которые складываются между ними и предприятием в процессе определения V: его стратегии и реализации его стратегических целей и задач.

Обозначенные в таблице 3 проблемы - точки взаимных интересов предприятия и субъектов промежуточной среды его функционирования -становятся противоречиями в случае несовпадения этих интересов, не оправдания ожиданий предприятия и субъектов его делового окружения в отношении друг друга.

4. Способы формирования рыночной стратегии российских предприятий

Формирование рыночной стратегии российских предприятий происходит в крайне нестабильных и противоречивых условиях. Теоретиками конкурентного равновесия изучены случаи, когда рыночные механизмы не срабатывают и экономическая система под влиянием рыночных стимулов движется не к конкурентному равновесию, а уходит от него, или когда состояние такого равновесия характеризуется большим сокращением производства, огромной (в том числе и скрытой) безработицей, имущественным расслоением населения, и, как следствие, различными социальными потрясениями. Убыточность, сокращение массы прибыли в ее реальном (с учетом инфляции) исчислении, пассивность в отношении инновационной деятельности, сокрытие и вывод инвестиционных ресурсов (амортизационных отчислений) из оборота промышленного капитала именно в таком состоянии находятся российские предприятия в условиях переходной экономики, когда в силу объективных факторов они не способны адаптироваться к новым рыночным условиям. На наш взгляд, сегодня можно выделить следующие типы адаптационной стратегии российских предприятий, ориентированных на выживание в условиях формирующегося рынка.

В области обращения: простейшая стратегия - отсечение продукции на сбыте и ее реализация через подконтрольные предприятия. Разница в ценах позволяет получать стабильный доход и увести его из-под гнета кредиторской задолженности предприятия-производителя. 2) В области производства: освоение производства ходовой продукции и за счет этого поддержание численности трудового коллектива и минимального уровня оплаты труда. При этом создается своеобразная двухуровневая система производства - основное, для которого характерны неплатежи, задержки в выплате заработной платы и т.д., и побочное, которое тем не менее использует заводские материалы и оборудование (в качестве примера можно привести Энегельское предприятие "Химволокно" и его бывшую дочернюю фирму - "Совхенк" по производству стирального порошка). 3) В области перераспределения прав собственности: директорат предприятий стремится не только выступать от имени трудовых коллективов при решении с внешними акционерами спорных вопросов, но и пресечь несанкционированное движение акций, и по возможности, сосредоточить как можно большее количество голосов в собственных руках. Широко распространена деятельность по объединению акций в коллективном трасте (добровольно-принудительная форма сотрудничества), создание внутри акционерного общества закрытого АО, которое аккумулирует акции, принадлежащие трудовому коллективу, ограничивая право их изъятия. Тем же целям служит практика покупки директорами акций у рабочих. Основной мотив скупки акций у рабочих - предотвращение их перепродажи третьим лицам - внешним акционерам. Указанные типы переходных стратегий мало приемлемы и долго существовать не могут, т. к. они существенно не затрагивают базисных экономических отношений, а потому зачастую отклоняются от конечной цели - эффективной (прибыльной) работы предприятия в конкурентно-рыночных условиях. Кроме того, они чреваты социальным взрывом (в результате разрывов в оплате труда и интересах руководителей, работников простых и привилегированных подразделений), а также тем, что основное нерентабельное производство грозит затянуть в пучину кризиса прибыльные. Необходимо перейти от стратегии пассивного выживания (характеризующейся уменьшением объемов производства и снижением его технологического уровня; сокращением занятости и заработной платы; опорой на государственные дотации; использованием чужих средств путем неплатежей) к стратегии активного выживания (поиск новых рыночных ниш, обновление продукции, маркетинг, снижение первичных издержек (потребление энергии, воды и др.) путем совершенствования технологии; отказ от неприбыльных производств; ограничение неплатежей и усиление зависимости предпринимательской деятельности от обеспеченности собственными средствами и условий рыночного кредитования; поиск новых организационных структур). Следующий шаг - формирование стратегии развития в новых рыночных условиях, характеризующейся прогрессивным изменением не только количественных, но и качественных параметров; устойчивым ростом производства, активов предприятия на основе как повышения уровня загрузки мощностей, так и инвестиций в основной капитал; диверсификацией деятельности, в том числе и со сменой профиля производства; переходом к новой структуре производства, внутрифирменного управления и межфирменного партнерства. На наш взгляд, можно выделить такой способ формирования рыночной стратегии российских предприятий как разработка и осуществление комплексных программ развития предприятия, совершенствование его деятельности, основными направлениями которых могут быть следующие: - увеличение производства важнейших видов промышленной продукции, возвращение утраченных позиций на отечественных и мировых рынках; - привлечение отечественных и иностранных инвестиций и реализация Перспективных инновационных проектов; - вывод на рынок принципиально новых товаров (работ, услуг) и товаров с улучшенными потребительскими и эксплуатационными характеристиками, позволяющими расширить позиции на существующих товарных рынках и завоевать новые; - сохранение и развитие научно-технического и промышленного потенциала предприятий, активное обновление основного капитала; - стимулирование производств, осуществляющих разработку и внедрение импортозамещающих технологий; - конверсия мощностей, сокращение производства и ликвидация предприятий в неперспективных отраслях с минимальными социальными издержками, создание на базе передовых военных технологий новых конверсионных разработок; - воздействие на тарифную политику предприятий - монополистов с целью сокращения производственной себестоимости.

Заключение

В основе большинства стратегий лежит дифференциация либо низкие издержки, либо их комбинация, дополненная другими конкурентными преимуществами.

Стратегия дифференциации наиболее ярко выражена в пищевой отрасли. Стратегия синергизма проявляется в диверсификации деятельности. Стратегия низких издержек пока не получила достаточного распространения, так как эффект от использования внешних факторов (инфляция, несовершенство законодательства, стратегия фокусирования) используется, как правило, небольшими предприятиями, которые находят свою нишу на рынке.

Стратегия первопроходца относительно легка, т.к. требует вложения средств в разработку новинок и является довольно рискованной. Эта стратегия чаще всего используется в сфере услуг, которая до недавнего времени была относительна неразвитой.

Список использованной литературы

1. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. - М., 2007. - 337 с.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М., 2009. - 418 с.

3. Забеган П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. - М., 2008. - 278 с.

4. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент. - М., 2011. - 516 с.

5. Попов С.А. Стратегическое управление. - М., 2007. - 397 с.

6. Румянцева З.П., Соломатин Н.А. Менеджмент организации. - М., 2009. - 425 с.

7. Семёнов Б.Д. Стратегический менеджмент. - Мн., 2008. - 293 с.

8. Томпсон А., Стрикланд А. Стратегический менеджмент. - М., 2007. - 362 с.

Размещено на Allbest.ru

...