Организационные структуры управления предприятием

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Характеристика предприятия

1.1 Общие сведения о предприятии

1.2 Характеристика органов управления

1.3 Характеристика и анализ организационной структуры и структуры управления

1.4 Характеристика деятельности предприятия

1.5 Характеристика элементов внешней среды

1.6 Характеристика показателей деятельности предприятия

2. Теоретические аспекты рассматриваемой проблемы

3. План мероприятий по организационной структуре и структуре управления

Заключение

Список используемой литературы



Введение

управление организационный структура мероприятие

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношение друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства. Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

Для сохранения конкурентоспособности предприятия его организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Многие предприятия еще до приватизации были широко диверсифицированы, то есть выпускали различные виды продукции; другие, помимо традиционно выпускавшийся на них военной техники, осваивают теперь новые виды гражданской продукции. Успех на свободном рынке недостижим без целого коллектива компетентных людей, которые знают покупателей, особенности конкуренции и возможности производства для отдельных видов и групп продукции. Поэтому акционерам и высшему руководству компании чрезвычайно важно создать такую структуру предприятия, которая обеспечивала бы подотчетность руководителей и их ответственность за результаты работы.

Упрощенно организационная структура управления представляется как ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура, в идеале, видит, прежде всего, установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Найдя подходящую структуру, можно спасти, казалось бы, безнадежное предприятие. И не только спасти, а вывести его на качественно новый уровень. Ведь четкая и слаженная работа всех подразделений, основанная на определенной структуре, - весьма серьезный козырь на сегодняшнем рынке.

Актуальность работы заключается в том, что построение эффективной организационной структуры является важнейшей задачей современного менеджмента. При разработке организационной структуры управления оказывается давление на коллектив людей с определённой целью. И в тоже время посредством этого воздействия происходит влияние на окружающую среду, на окружающий мир, с которым взаимодействует коллектив. По этому правильнее было бы говорить, что воздействие оказывается на систему -- одним из элементов которой, как раз и является коллектив работников какого-то учреждения.

Целью данной работы является совершенствование организационной структуры на примере ООО «Облторг».



1. Характеристика предприятия

1.1 Общие сведения о предприятии

Общество с ограниченной ответственностью «Облторг» действует на основании Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью». Полное фирменное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Облторг». Сокращенное фирменное наименование: ООО «Облторг». Местонахождение общества - Кировская область, город Киров, улица Карла Маркса, дом 170.

Общество является юридическим лицом по действующему законодательству Российской Федерации и имеет обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, расчетный счет. Общество имеет гербовую печать и штамп со своим наименованием, обладает обособленным имуществом, может от своего имени приобретать имущественные и неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в арбитражном, общей юрисдикции, третейском судах, от своего имени может совершать сделки как внутри РФ, так и за ее пределами в соответствии с действующим законодательством.

Уставный капитал Общества разделен на доли, определенные в учредительном договоре, участники несут ответственность за результаты деятельности общества в пределах этих долей, это позволяет более свободно осуществлять хозяйственную деятельность и не бояться риска.

1.2 Характеристика органов управления

Органами управления ООО «Облторг» являются: общее собрание участников и директор. В структуре управления предприятием высшим органом управления является общее собрание участников. К его компетенции относятся следующие вопросы:

· определение основных направлений деятельности общества, утверждение его планов и отчетов об их выполнении, а также принятие решений об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций;

· изменение Устава Общества, в том числе изменение размера уставного капитала; внесение изменений в учредительный договор;

· образование исполнительных органов Общества, прекращение его полномочий;

· принятие решения о распределении чистой прибыли Общества между Участниками Общества;

· назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора и определение размера оплаты его услуг;

· принятие решения о реорганизации и ликвидации Общества;

· назначение ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационных балансов.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом - директором, подотчетным общему собранию его участников. Директор избирается общим собранием общества на срок не менее двух лет. К компетенции директора Общества относятся все вопросы руководства текущей деятельностью общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания участников. Директор Общества организует выполнение решений общего собрания его участников и в пределах своей компетенции:

· осуществляет оперативное руководство работой Общества в соответствии с основными направлениями деятельности Общества и его целями;

· без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;

· выдает доверенности на право представительства от имени общества;

· издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества;

· издает приказы о назначении на должности работников Общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

· совершает любые другие юридические и фактические действия, необходимые для достижения целей Общества.

Избрание директора и досрочное прекращение его полномочий осуществляется по решению общего собрания его участников. Директор несет ответственность за создание безопасных условий труда, сохранность имущества и документации Общества в соответствии с действующим законодательством РФ.

1.3 Характеристика и анализ организационной структуры и структуры управления

На предприятии введена линейная структура управления производством, то есть нижестоящие звенья полностью подчиняются одному вышестоящему руководителю. Такая схема предельно эффективна, но требует от руководителя высокого профессионализма. Чтобы избежать негативных последствий и излишней концентрации права принятия решений, приходится делегировать значительную часть полномочий по принятию решений нижестоящим подразделениям, но руководитель имеет право контроля и оценки качества принимаемых низшим звеном управленческих решений.

К достоинствам данной структуры можно отнести простоту и четкость подчинения, полную ответственность руководителей за результаты деятельности подчиненного, оперативность принятия решений, экономичность. Таким образом, в числе преимуществ линейной организации можно выделить: ярко выраженную систему вертикальных связей; ответственность; четкое распределение обязанностей и полномочий; оперативный процесс принятия решений; простоту в понимании и использовании указаний; возможность поддерживать необходимую дисциплину. Этот тип управленческой структуры ведет к формированию стабильной и прочной организации.

К недостаткам линейного построения организационной структуры управления относятся: негибкость, жесткость; неприспособленность к дальнейшему росту организации; тенденциозность и волокита при рассмотрении вопросов, в решении которых задействованы несколько подразделений (по горизонтали); повышенная зависимость результатов работы от личных и деловых качеств руководителя.

1.4 Характеристика деятельности предприятия

Целью деятельности общества является насыщение потребительского рынка товарами, извлечение прибыли в интересах участников Общества. Предметом деятельности ООО «Облторг» является оптово - розничная торговля. ООО «Облторг» является одним из ведущих предприятий в Волго - Вятском регионе по оптово - розничной продаже отечественной бытовой техники.

Предприятие имеет оптово - розничный склад самообслуживания площадью 750 кв. м. в городе Кирове, расположенный по адресу: ул. К. Маркса д. 170. Ассортимент товаров фирмы ориентирован на средний уровень достатка.

Ассортимент только отечественных товаров ООО «Облторг» превышает 1000 наименований, что является уникальной чертой компании. Совокупный ассортимент промышленных товаров компании - это более 5000 наименований качественных, хорошо зарекомендовавших себя среди покупателей популярных торговых марок.

1.5 Характеристика элементов внешней среды

Торговая фирма постоянно взаимодействует с внешней средой. На нее оказывают влияние такие факторы, как:

- состояние рыночных отношений;

- соотношение спроса и предложения на реализуемые товары. Первостепенное значение имеет выявление возникающих потребностей в новых товарах, а также учет уровня покупательской способности населения;

- условия торговли на рынке;

- уровень требований потребителей к товару и условия предпочтения при выборе товара. Это выражается в требованиях к ассортименту, качеству, внешнему виду, способу упаковки;

- наличие и деятельность конкурентов;

- отношения фирмы с поставщиками товаров;

- условия для взаимоотношений с государственными налоговыми органами;

- состояние источников обеспечения трудовыми ресурсами необходимых специальностей;

- отношения с обществами защиты прав потребителей;

- стабильность государственной экономической и социальной политики;

- финансовая, кредитная, налоговая политика, стимулирующая развитие;

- рост покупательской способности населения;

- функционирование фирм по финансовой поддержке предприятий;

- упорядочение и упрощение процедур государственного регулирования хозяйственной деятельности, касающихся регистрации, лицензирования, сертификации продукции.

Негативные последствия на деятельность фирмы оказывают изменения законодательной и нормативной базы, рост цен и тарифов на услуги транспорта, связи.

Все эти факторы оказывают большое влияние на работу торговой фирмы и в итоге предопределяют тип, ассортиментную структуру, формы обслуживания, доходность торговой деятельности.

Принципиальной позицией компании является поддержка отечественного производителя. Среди постоянных партнеров общества производители товаров народного потребления Москвы, Санкт - Петербурга, Перми, Тулы, Смоленска, Кирова, Владимира и других городов. Общество имеет стабильные отношения с поставщиками РФ и открыто дальнейшему сотрудничеству с отечественным производителем.

Налажены прочные связи с заводами поставщиками и производителями отечественных марок товаров народного потребления такими как: ОАО «Лепсе» (г. Киров), завод «Авитек» ( г. Киров), «Нововятский механический завод» и «Кировский электро - механический завод» (г. Киров).

Основные потребители: мелкие оптовики, занимающиеся дальнейшей перепродажей; розничные сети, имеющие ряд магазинов в районах области (РАЙПО, Потребительские общества); отдельные розничные магазины (МУП); продуктовые сети, имеющие хозяйственные отделы («Континент», ТЦ «Лидер», ТЦ «Глобус»; частные предприниматели, имеющие свои ларьки, киоски; с ноября 2008 года - розничные покупатели.

1.6 Характеристика показателей деятельности предприятия

В таблице представлены основные экономические показатели ООО «Облторг» за 2009,2010 и 2011 годы.

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2011г., к 2009 в %
Выручка от продажи товаров, тыс. руб.	40316	88070	246626	611
Среднегодовая численность работников, чел.	117	124	250	213
Производительность труда, тыс. руб./чел.	344,58	710,24	986,50	286
Себестоимость проданных товаров, тыс. руб.	39692	82203	224989	567
Прибыль (+), убыток (-) от продаж, тыс. руб.	624	5867	21637	3467
Чистая прибыль (+), убыток (-), тыс. руб.	717	1119	2016	281
Рентабельнсть (+), убыточность (-) продаж по прибыли от продаж	0,015	0,07	0,09	-
Рентабельнсть (+), убыточность (-) активов по чистой прибыли	0,017	0,013	0,008	-

Из таблицы видно, что выручка от продажи товаров в 2011 г. по сравнению с 2009 увеличилась до 611% и составила 246626 тыс. руб., при одновременном росте себестоимости проданных товаров до 567%. Прибыль от продаж за исследуемый период также увеличилась. Чистая прибыль в 2011 году по сравнению с 2009 годом увеличилась на 181,17 %, что связано с ростом прибыли от продаж. Рентабельность продаж в 2011 году повысилась до 0,09 тыс.руб., это объясняется тем, что темпы роста выручки выше темпов роста затрат. Рентабельность активов по чистой прибыли увеличилась до 0,008.

Таким образом из пункта 1.3 можно сделать вывод, что выбранная организационная структура для предприятия недостаточна хороша.



2. Теоретические аспекты рассматриваемой проблемы

Организационные структуры и структуры управления

Понятие и принципы построения организационных структур

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структурой управления: а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.; б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми.

Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.

Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента.

Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру управления нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы:

· Какие задачи будет решать новый отдел?

· Кому он будет непосредственно подчинен?

· Какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию?

· На каких иерархических уровнях будет представлена новая служба?

· Какими полномочиями наделяются работники нового отдела?

· Какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

Вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к оргструктурам, и принципам их построения.

Факторы формирования организационной структуры:

Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступней управления.

Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы ха время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных.

Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях.

В общем, стоит отметить, что проектирование оргструктур на современном этапе таит в себе некоторые сложности - очень сложно учесть все те изменения, которые происходят на предприятии непосредственно после внедрения определенной структуры управления, и носящие не коренной характер. Они, тем не менее, могут влиять на работоспособность и устойчивость всей руководящей структуры, причем, весьма сильно. А если учесть, что, помимо прочего, необходимо еще и учитывать и постоянно соблюдать вышеописанные требования, то “подводные камни” проектирования оргструктур выливаются во вполне серьезные трудности, время от времени требующие определенной корректировки структуры в различных аспектах жизнедеятельности предприятия:

1. В принципах управления: периодическое изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении в связи с изменением стратегических приоритетов, активизацией или ослаблением эффективности взаимодействия между подразделениями; усиление программно-целевого управления для консолидации ресурсов компании на наиболее передовых направлениях научно-технических исследований или на разработке и выполнении крупномасштабных проектов, требующих объединения специалистов одного профиля в одном подразделении.

2. В аппарате управления: перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, характера взаимодействия, распределения полномочий и ответственности; реорганизация внутренних структур в результате поглощения других фирм или продажи производственных предприятий, в нее не вписывающихся; выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых проектных групп венчурного характера или создание на их базе новых подразделений; изменение характера межфирменных связей путем частичного взаимопроникновения, участия в акционерном капитале; усиление интеграции формально независимых небольших компаний в научно- производственные комплексы крупных корпораций; усиление активности в реорганизации научно-производственных комплексов наукоемких отраслей; создание в аппарате управления все большего числа промежуточных управленческих звеньев -- специализированных подразделений, курирующих производственные подразделения, в которых не растут объемы продаж продукции и прибыль и у которых возникают проблемы взаимодействия с другими хозяйственными подразделениями и административными службами.

3. В функциях управления: усиление стратегического планирования и прогнозирования, опирающегося на разработку долгосрочной экономической и технической политики; усиление контроля за качеством продукции на всех этапах от разработки продукта до его серийного выпуска; придание приоритетного значения информатике и экономическому анализу деятельности фирмы на основе совершенствования учета и отчетности на базе всестороннего применения электронно-вычислительной техники; придание большего, чем раньше, значения вопросам производства и управления персоналом; привлечение работников к участию в акционерном капитале фирмы путём приобретения акций; участия в решении вопросов на заседаниях Совета директоров и Правления; поощрение работников за разработку новых идей в области совершенствования технологии производства, создания и внедрения новой продукции, усиления внимания к социально- психологическим аспектам управления; усиление внимания в области маркетинговой деятельности к разработке мероприятий, форм и методов для достижения конечных результатов, намечаемых в программе маркетинга по продукту и по производственному отделению, на усиление хозяйственных взаимосвязей с другими подразделениями компании и с функциональными службами; повышение эффективности затрат на проведение маркетинговой деятельности.

4. В хозяйственной деятельности: изменение технологического процесса; применение гибких автоматизированных технологий; широкого использования роботов, станков с числовым программным управлением; углубление межфирменного сотрудничества на международном уровне в области специализации и кооперирования производства, выполнения крупных совместных научно-производственных программ и соглашений об экономическом и научно-техническом сотрудничестве; создание совместных производственных предприятий не только в области разработки природных ресурсов, но, в особенности, в наукоёмких перспективных отраслях развитых стран.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

Типы организационных структур управления

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

· четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

· иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

· наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

· дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

· осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.

Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один недостаток структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

В отличие от бюрократического типа организационных структур, органический тип возник относительно недавно и своим появлением обязан предпринимателям, которым была необходима более высокая степень гибкости и адаптивности к быстро изменяющимся условиям окружающей среды. Этот подход доказывает свою эффективность, несмотря на его относительную “молодость”.

Органическая система отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма структуры, наоборот, эта модель призвана проводить в жизнь радикальные изменения и тем самым обеспечивать необходимую адаптивность. Исследователи этой проблемы подчеркивают, что постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование. Такая организация руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые и больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не принимает на веру все решения руководства.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах:

· Решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.

· Обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.

· Главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации.

· Творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.

· Правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.

· Распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем.

· Имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

Виды организационных структур управления

Теперь перейдем к рассмотрению конкретных видов организационных структур управления, относящихся к бюрократическому или органическому типу.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

. линейные (административное подчинение);

. функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

. межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

. линейная;

. функциональная;

. линейно-функциональная;

. дивизиональная;

. региональная;

. матричная;

. продуктовая;

. ориентированная на потребителя.

Линейная организационная структура управления - это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада, отдел и т.д.).

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества	Недостатки
Единство и четкость распорядительства	Высокие требования к руководителю
Согласованность действий исполнителей	Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений
Простота управления	Затруднительные связи между инстанциями
Оперативность в принятии решения	Концентрация власти у руководителя
Четко выраженная ответственность
Личная ответственность руководителя

Функциональная (многолинейная) организационная структура управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию.

Как и линейная, многолинейная структура имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества	Недостатки
Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций	Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений
Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов	Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами
Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов	Появление тенденций чрезмерной централизации
Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций	Длительная процедура принятия решения
Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля	Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

Линейно-функциональная организационная структура управления - ступенчатая иерархическая структура. Ее также называю линейно-штабной. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно- технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

Преимущества	Недостатки
Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников	Отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями
Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем	Недостаточно четка ответственность, т. к. готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации
Возможность привлечения консультантов и экспертов	Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т. е. тенденция к чрезмерной централизации

Дивизиональная структура управления. В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции (продуктовая структура управления) или на пространственное единство (региональная структура управления).

Преимущества	Недостатки
1) Повышение самостоятельности и ответственности отделений в вопросах максимизации прибыли и завоевания позиций на рынке	1) Рост управленческого аппарата 2) Возможность появления конфликтов из-за централизованного распределения ресурсов

Матричная структура управления представляет собой решетчатую организационную схему, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. При матричной структуре персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.п., которые образуются для руководства отдельными разработками, проведения специальных работ.



Преимущества	Недостатки
1) возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации; 2) повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами; 3) рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности; 4) увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства; 5) усиление контроля за отдельными задачами проекта; 6) сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий; 7) повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.	1) ложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение; 2) присутствие "духа" нездорового соперничества между руководителями программ; 3) необходимость постоянного контроля за "соотношением" сил между задачами управления по целям; 4) трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.



3. План мероприятий по организационной структуре и структуре управления

Основным нормативным документом по делопроизводству любого предприятия является инструкция по делопроизводству. Так как в ООО «Облторг» отсутствует служба делопроизводства, поэтому никаких работ по разработке нормативных документов не проводились.

Инструкция по делопроизводству является нормативным документом, регламентирующим организацию, правила, приемы и процессы создания документов, порядок работы с ними, осуществление контроля за их исполнением.

Положения инструкции по делопроизводству не должны противоречить действующему законодательству в области информации и документации. Подразделения ООО «Облторг» осуществляют свою деятельность на основе «Положений» данных подразделений, в которых определены основные цели, задачи, функции, обязанности и права их руководителей. В связи с реструктуризацией организации, положения некоторых подразделений находятся на стадии разработки. По этой же причине пока не утверждены должностные инструкции на некоторых сотрудников организации.

Круг обязанностей, прав; установление взаимоотношений; должностные обязанности работников организации и квалификационные требования к ним закреплены и регламентированы должностными инструкциями. Это позволяет равномерно распределить обязанности и установить подчиненность работников.

Но также следует отметить, что до настоящего момента отсутствуют такие основные нормативные документы, регламентирующие документационное обеспечение управление организации как инструкция по делопроизводству, положение об Общем отделе и инструкция на секретаря Генерального директора.

В результате анализа системы документационного обеспечения управления ООО «Облторг» были выявлены некоторые недостатки, которые определили основные направления совершенствования работы с документами:

Было выявлено отсутствие службы документационного обеспечения управления, что сказывается на профессиональности и оперативности осуществления документооборота организации. Из-за отсутствия специалистов данной области, просматривается явный недостаток нормативно-методической документации.

Совершенствование документационного обеспечения деятельности ООО « Облторг» на основе автоматизации.

Повышение эффективности работы аппарата управления может быть достигнуто за счет совершенствования его структуры, повышения квалификации кадров, улучшения организации, механизации и автоматизации выполнения наиболее трудоемких процессов управленческой деятельности. Наибольший эффект достигается при комплексном, взаимосвязанном и гармоничном развитии всех этих направлений.

На современном этапе можно отметить, что в связи с внедрением электронной техники значительно повысилась эффективность. Различные программы, созданные специально для ведения делопроизводства значительно облегчают этот процесс.

Для такой организации как ООО «Облторг», имеющей филиалы, наиболее эффективной формой использования стандартов и нормативных актов, регламентирующих документационное обеспечение деятельности предприятия, является создание корпоративной информационной системы. Это позволило бы все перечисленные материалы представлять в виде электронных текстов, доступ к которым может быть возможен с любого рабочего места корпоративной сети.

С вступлением в силу закона об электронной подписи, стало возможным обеспечение правовых условий для использования электронной цифровой подписи в электронных документах, при соблюдении которых электронная цифровая подпись в электронном документе признается юридически равнозначной собственноручной подписи человека (гражданина или индивидуального органа юридического лица) в документе на бумажном носителе.

Документооборот в организации ООО «Облторг» представляет собой систему, достаточно стандартную для отечественных организаций. Управление организацией в принципе строится на нескольких типах документов - это организационно-распорядительная документация, входящие-исходящие письма, договоры, служебные записки и заявки. На их основе осуществляется внутреннее руководство, а также взаимодействие с внешними контрагентами, клиентами. Например, любой договор должен быть согласован с бухгалтерией, юристом. Каждый согласующий имеет по регламенту в своем распоряжении три рабочих дня, но часто время согласования документов затягивается, создание единой корпоративной информационной системы позволило бы сократить время на передачу, согласование и подписание документов.

На предприятии используется линейная структура управления.

Линейная организационная структура управления - это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке “сверху вниз”, а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях.

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Функции и обязанности сотрудников ООО «Облторг».

Генеральный директор - управление фирмой, контроль за деятельностью и взаимодействием структурных подразделений, ведение переговоров с крупными поставщиками и клиентами.

Коммерческий директор - ведение переговоров, сбыт продукции, контроль и анализ финансового состояния фирмы.

Секретарь - работа с документами, обеспечение и обслуживание работы руководителя.

Менеджер по продажам - изучение конъюнктуры рынка, разработка плана реализации продукции, разработка плана ценовой стратегии, подготовка и заключение договоров.

Бухгалтерия - ведение бухгалтерского учета и отчетности.

Главный инженер - руководство техническими службами, координация подразделений по разработке технического развития предприятия, обеспечение систематического повышения эффективности производства, производительности труда, обеспечение производства конкурентоспособной продукции.

Отдел технического обслуживания - техническое обслуживание и ремонт компьютерной и оргтехники.

Программисты - изготовление, установка и настройка программного обеспечения.

Отдел кадров - обеспечение подбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов; организация системы учета кадров, анализ текучести кадров

Изучив действующую организационную структуру, я пришла к выводу, что на предприятии связи между инстанциями затруднены, получается сильная загрузка средних уровней управления, в связи с чем организационная структура нуждается в совершенствовании.

Рекомендации по усовершенствованию организационной структуры управления.

На основании выше проведенного исследования организационно-управленческой структуры ООО «Облторг» можно сделать вывод, о том что в настоящее время она в целом соответствует современным требованиям рыночной экономики, но вместе с тем ей присущи некоторые недостатки, устранение которых позволит вывести ее на качественно новый уровень мобильности и экономической эффективности.

По моему мнению, в данной организации существует несколько потенциальных резервов повышения эффективности функционирования существующей организационно-управленческой структуры.

При совершенствовании организационной структуры управления ООО «Облторг» важным является правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей. Рассмотрим и внесем изменения во все уровни управления.

...