Принятие решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вариант 20. Принятие решений

Содержание

1. Решения и их разновидности

2. Этапы принятия рационального решения

3. Определенность и не определенность и риск в ходе реализации решения

1. Решения и их разновидности

Теория принятия решений -- область исследования, вовлекающая понятия и методы математики, статистики, экономики, менеджмента и психологии с целью изучения закономерностей выбора людьми путей решения разного рода задач, а также способов поиска наиболее выгодных из возможных решений.

Принятие решения -- это процесс рационального или иррационального выбора альтернатив, имеющий целью достижение осознаваемого результата. Различают нормативную теорию, которая описывает рациональный процесс принятия решения и дескриптивную теорию, описывающую практику принятия решений.

Классификация принятия решения

1. По степени влияния на будущее организации

- стратегические - определяют основные пути ее развития.

- тактические - конкретные способы продвижения по ним.

Например, решение организации выйти на внешний рынок будет стратегическим, а решение о проведении необходимых мероприятий с целью повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции -- тактическим. Обычно стратегические решения принимаются на высшем уровне управления организацией, а тактические на низших.

Стратегические решения чаще всего диктуются обстоятельствами, под влиянием которых высшее руководство берет на себя инициативу их принятия, поэтому они являются инициативными; тактические решения, конкретизирующие поступающие сверху указания, имеют характер предписанных.

2. По временному горизонту

- перспективные решения - реализуемые в будущем. Например, решение об инвестировании средств в реконструкцию предприятия;

- текущие - ориентированные на нужды сегодняшнего дня. Например, вложение временно свободных денег в краткосрочные ценные бумаги.

3. По продолжительности периода реализации

- долгосрочные (свыше 5 лет)

- среднесрочные (от года до 5 лет)

- краткосрочные (до одного года) решения.

Долгосрочные решения обычно имеют прогнозный характер, что обусловлено видением будущего, исходящим из условий и потребностей настоящего. В результате эти решения могут остаться и не реализованными, если будущая ситуация окажется иной или если иными станут потребности.

Среднесрочные решения отражаются уже в обязательных для исполнения планах и программах, в соответствии с которыми осуществляются конкретные практические мероприятия. Планы и программы, конечно, тоже могут корректироваться, но не так часто -- обычно в чрезвычайных ситуациях, ибо это весьма дорогое удовольствие.

Краткосрочные решения отражаются в устных или письменных приказах или распоряжениях. Обычно они принимаются без предварительной подготовки.

4. По степени обязательности исполнения решения

- директивные

- рекомендательные

- ориентирующие

Директивные решения обычно разрабатываются высшими органами управления в стабильных условиях по поводу наиболее важных текущих и перспективных проблем организации и предназначены для обязательного исполнения на ее низших уровнях.

Рекомендательные решения готовятся совещательными органами -- различного рода комитетами или комиссиями. Их исполнение желательно, но не обязательно, поскольку те, к кому эти решения относятся, не подчиняются тем, кто их принимает.

Ориентирующие решения, как и директивные, предназначены для низших уровней управления, однако действующих в условиях значительной свободы от центра. Ориентирующими по сути можно считать прогнозные решения, являющиеся как бы «маяком» для плановых.

5. По функциональному назначению

- организационные - например, решение об учреждении акционерного общества, распределении служебных обязанностей;

- координирующие - имеют в основном оперативный характер, например, распределение текущей работы среди исполнителей;

- регулирующие - предписывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий и выражаются в различного рода правилах, распорядках, графиках, нормах, нормативах;

- активизирующие

- контролирующие решения - н-р, служат для оценки результата тех или иных действий подчиненных.

6. По способу принятия

- выборочные - касаются одного или нескольких близких аспектов рассматриваемой проблемы

- систематические - охватывают ее в целом во всем многообразии и взаимосвязях.

7. По числу участников работы

- единоличные

- коллективные. По способу принятия последние бывают консультативными, совместными и парламентскими.

Консультативное решение предполагает, что лицо, которое его окончательно принимает, советуется с окружающими -- подчиненными или экспертами, а затем, с учетом высказанных рекомендаций делает собственный выбор. Совместное решение принимается в результате взаимного согласия всех участников на основе консенсуса, а парламентское базируется на том, что большинство причастных к нему лиц выражает с ним свое согласие.

8. По широте охвата

- общие - касаются одинаковых проблем, относящихся к самым различным подразделениям организации, например, о времени начала и окончания рабочего дня, обеденных перерывов, сроках выплаты заработной платы

- специальные - относятся к узким проблемам, присущим только одному подразделению или группе работающих в нем людей.

9. По предопределенности

- запрограммированные - к принятию первых приводит сама логика развития ситуации, в связи с чем остается выбрать лишь момент начала действий, степень их интенсивности и другие параметры, оптимизирующие результат. Чаще всего такие решения принимаются в стандартных регулярно повторяющихся ситуациях, например, на транспорте при наступлении обусловленного срока дается сигнал об отправлении поезда.

- есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

К примеру, инспектор больницы при составлении графика работы медсестер и санитаров может исходить из формулы, требующей определенного соотношения между числом пациентов и обслуживающего персонала. Если правилами больницы предусмотрена одна медсестра на пять пациентов, то решение принимается автоматически -- на этаже с 50 пациентами нужно иметь 10 сестер. Подобным образом, если от начальника финансового отдела потребовали вложить избыточную наличность в депозитные сертификаты, облигации муниципалитета или обычные акции, в зависимости от того, что именно в данное время обеспечивает наибольшую прибыль на инвестированный капитал, выбор определяется результатами простого расчета по каждому варианту и установлением самого выгодного.

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений в самом деле правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с «почему» в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру.

- незапрограммированные - принимаются в неординарных обстоятельствах, и требует индивидуального творческого подхода, интегрирующего разносторонний опыт, данные специальных исследований, искусство и чутье менеджера.

Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Скорее всего, они суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна. При обсуждении рационального решения проблем, мы фактически описываем процедуру принятия обоснованного, но в высшей мере незапрограммированного организационного решения.

Более того, на всем протяжении изучения процесса принятия организационных решений следует всегда помнить, что он так тесно связан с процессом управления в целом, что при условии реалистичности подхода их нельзя рассматривать отдельно. Как показано выше, все функции планирования, организации деятельности, мотивации и контроля требуют от руководителя принятия решений.

10. По сфере реализации решения могут быть связаны с производством, сбытом, научными исследованиями, кадрами и т.п., а

11. По содержанию технические, экономические, социальные

12. По способам принятия

- Интуитивное решение имеет в своей основе предположение руководителя, что его выбор правилен. На него влияет так называемое «шестое чувство», своего рода озарение, посещающее наиболее опытных менеджеров, обладающих широким кругозором и одновременно располагающих минимальным временем, не позволяющим долго раздумывать над ситуацией. При принятии таких решений весьма велик риск ошибок, поэтому они допустимы лишь в крайнем случае, скорее как исключение, а не правило.

- Адаптационное (основанные на опыте или суждениях).

Решение, основанное на суждении, -- это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

2. Этапы принятия рационального решения

Модели принятия рационального решения

Рациональная модель предполагает выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, изнурительный поиск альтернатив, тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить на основе выбора лучшей альтернативы для организации в целом.

Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании должен быть рациональным зависит от возможностей познания, привычек и предубеждений:

- личностно ограниченная рациональность;

- организационно ограниченная рациональность.

Свойства:

1. Определение проблемы упрощенным образом;

2. Поиск альтернативы в начале процесса в известных для менеджера или организации областях;

3. Анализ данных также упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные;

4. Обмен информацией точен только отчасти и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений;

5. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта.

6. Люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации. Н-р, очень часто инвестиции в организациях направляются туда, где можно получить удовлетворительную прибыль, без попытки найти лучший вариант из всех имеющихся.

Политическая модель - отражает желание членов организации максимально реализовать в первую очередь свои индивидуальные интересы.

1. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей.

2. Обмен информацией носит спорадический характер.

3. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают, скорее всего, как средства, используемые для того, чтобы склонить решение в чью-либо пользу.

4. Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.

3. Определенность и не определенность и риск в ходе реализации решения

Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта (решения), в том числе связанных с ними затратах и результатах. Неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется понятием риска.

Факторы риска и неопределенности подлежат учету в расчетах эффективности, если при разных возможных условиях реализации затраты и результаты по проекту различны.

При оценивании проектов наиболее существенными представляются следующие виды неопределенности инвестиционных рисков:

* риск, связанный с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли;

* внешнеэкономический риск (возможность введения ограничений на торговлю и поставки, закрытия границ и т.п.);

* неопределенность политической ситуации, риск неблагоприятных социально-политических изменений в стране или регионе;

* неполнота или неточность информации о динамике технико-экономических показателей, параметрах новой техники и технологии;

* колебания рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т.п.;

* неопределенность природно-климатических условий, возможность стихийных бедствий;

* производственно-технологический риск (аварии и отказы оборудования, производственный брак и т.п.);

* неопределенность целей, интересов и поведения участников;

* неполнота или неточность информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств).

Организационно-экономический механизм реализации проекта, сопряженного с риском, должен включать специфические элементы, позволяющие снизить риск или уменьшить связанные с ним неблагоприятные последствия. решение выбор рациональный риск

В этих целях используются:

* разработанные заранее правила поведения участников в определенных "нештатных" ситуациях (например, сценарии, предусматривающие соответствующие действия участников при тех или иных изменениях условий реализации проекта);

* управляющий (координационный) центр, осуществляющий синхронизацию действий участников при значительных изменениях условий реализации проекта.

В проектах могут предусматриваться также специфические механизмы стабилизации, обеспечивающие защиту интересов участников при неблагоприятном изменении условий реализации проекта (в том числе в случаях, когда цели проекта будут достигнуты не полностью или не достигнуты вообще) и предотвращающие возможные действия участников, ставящие под угрозу его успешную реализацию. В одном случае может быть снижена степень самого риска (за счет дополнительных затрат на создание резервов и запасов, совершенствование технологий, уменьшение аварийности производства, материальное стимулирование повышения качества продукции). В другом -- риск перераспределяется между участниками (индексирование цен, предоставление гарантий, различные формы страхования, залог имущества, система взаимных санкций).

Как правило, применение в проекте стабилизационных механизмов требует от участников дополнительных затрат, размер которых зависит от условий реализации мероприятия, ожиданий и интересов участников, их оценок степени возможного риска. Такие затраты подлежат обязательному учету при определении эффективности проекта.

Неопределенность условий реализации инвестиционного проекта не является заданной. По мере осуществления проекта участникам поступает дополнительная информация об условиях реализации и ранее существовавшая неопределенность "снимается".

С учетом этого система управления реализацией инвестиционного проекта должна предусматривать сбор и обработку информации о меняющихся условиях его реализации и соответствующую корректировку проекта, графиков совместных действий участников, условий договоров между ними.

Для учета факторов неопределенности и риска при оценке эффективности проекта используется вся имеющаяся информация об условиях его реализации, в том числе и не выражающаяся в форме каких-либо вероятностных законов распределения. При этом могут использоваться следующие три метода (в порядке повышения точности):

* проверка устойчивости;

* корректировка параметров проекта и экономических нормативов;

* формализованное описание неопределенности.

Список литературы

1. Орлов А.И. Принятие решений. Теория и методы разработки управленческих решений. Учебное пособие. М.: МарТ, 2005. 496 с.

2. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. М.: Издательство «Дело», 2004. 392 с.

Размещено на Allbest.ru