Современные концепции и подходы к менеджменту

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Стратегический менеджмент - это концепция, не так давно появившаяся в практике менеджмента. В первую очередь стратегический менеджмент рассматривает проблемы роста и выживания крупных организаций, но в настоящее время, когда малые предприятия играют столь существенную роль, их потребности в стратегическом менеджменте уже нельзя игнорировать. Бизнес играет очень важную роль в обеспечении процветания экономики, в создании рабочих мест, развитии технологических инноваций. Поэтому причинам трудно переоценить значение стратегического менеджмента для бизнеса. Изучению и анализу этой области стратегического менеджмента лишь в недавнее время стали уделять должное внимание.

Сейчас многие специалисты посвящают свои исследования проблемам формирования и реализации стратегий в условиях малых предприятий. Несмотря на мощную поддержку со стороны государства, ежегодно множество малых предприятий терпят крах. И одна из главных причин, лежащих в основе провала - повсеместный недостаток навыков и компетентности в области стратегического менеджмента у руководителей предприятий. Это в свою очередь обуславливает неспособность разрабатывать адекватные системы контроля и управления бизнесом.

Основная цель работы - изучить процесс стратегического менеджмента и пути его совершенствования.

Предметом работы являются - управленческие отношения, складывающиеся в системе формирования и развития стратегического планирования.

Объектом контрольной работы является - «ОАО МЗ РИП».

1. Концепции стратегического менеджмента в современных условиях

Так что же представляет собой стратегический менеджмент? Каковы его основные компоненты и отличается ли он от других видов менеджмента? Чтобы ответить на эти вопросы, следует рассмотреть различные определения стратегического менеджмента.

В стратегическом менеджменте доминирующая парадигма характеризуется двумя основными принципами: формирование стратегии и ее применением. Основной вклад в развитие этих подходов внесли такие выдающиеся ученые, как Ansoff, Andrews, Porter. В целом суть стратегического менеджмента состоит в том, как разрабатываются и реализуются стратегии. Только после того как компания определит, каким образом она намерена формировать стратегию, можно с эффективностью следовать путем стратегического менеджмента. Стратегический менеджмент призван управлять процессом разработки стратегии и тем, как и где анализируются внешняя среда деятельности организации - это предшествует выбору и реализации стратегии.

Прежде чем приступить к рассмотрению процесса стратегического менеджмента, целесообразно дать ему определение. Что же такое стратегический менеджмент? Thompson утверждает, что область, которой адресован стратегический менеджмент, - это «управленческие процессы и решения, определяющие долгосрочную структуру и характер деятельности организации».

Ansoff и McDonnel разграничивают постановку задач (касающуюся целей) и стратегию (касающуюся средств). В рамках предмета стратегического менеджмента они определяют этот процесс как систематический подход к управлению стратегическими переменами, включающий позиционирование компании посредством стратегии и планирование ее возможностей, стратегическое реагирование в режиме реального времени посредством управления проблемами и систематический контроль сопротивления персонала в процессе реализации стратегий. Это определение, скорее, отражает адаптивный подход к стратегическому менеджменту.

По мнению Johnson и Scholes, недостаточно ограничиваться утверждением, что стратегический менеджмент представляет собой процесс принятия стратегических решений, поскольку стратегический менеджмент по своей природе в корне отличается от других аспектов менеджмента. Конечно, для эффективной реализации стратегии эти задачи жизненно важны, но их нельзя отождествлять со стратегическим менеджментом. Johnson и Scholes полагают, что стратегический менеджмент не ограничивается принятием решений по основным проблемам, с которыми сталкивается организация, но также обеспечивает реализацию выработанной стратегии. Они выделяют три основных элемента стратегического менеджмента: стратегический анализ, стратегический выбор и реализацию стратегии.

Таким образом, стратегический менеджмент представляет собой набор таких управленческих решений и действий, которые определяют долгосрочное функционирование корпорации. Wheelen и Hunger утверждают, что стратегический менеджмент включает в себя «сканирование» среды деятельности (как внутренней, так и внешней), формирование стратегии (стратегическое, или долгосрочное, планирование), реализацию стратегии, ее оценку и контроль. Изучение стратегического менеджмента делает особый упор на мониторинг и оценку внешних возможностей и угроз в свете достоинств и недостатков корпорации.

2. Структура процесса стратегического управления и планирования

Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.

Процесс стратегического планирования включает:

- определение миссии предприятия, организации;

- формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации;

- оценку и анализ внешней среды;

- оценку и анализ внутренней структуры;

- разработку и анализ стратегических альтернатив;

- выбор стратегии.

Таким образом, стратегическое планирование является одним из компонентов стратегического управления.

Стратегическое управление иногда рассматривается как синоним термина «стратегическое планирование», однако это не так - стратегическое управление помимо стратегического планирования содержит механизм реализации решений. Процесс стратегического управления может быть описан как логический, систематический подход для создания главных решений в организации.

Кроме общей схемы, в практике стратегического планирования на американских фирмах можно выделить следующие особенности, которые необходимо учитывать и на российских предприятиях:

1. Планы обычно содержат только одну стратегию предстоящих действий. Программы, предусматривающие возможные варианты решений на случай изменения первоначальной стратегии, обычно не включаются в план.

2. В планах оцениваются все сильные и слабые стороны фирмы при анализе благоприятных возможностей или опасных событий в окружающей обстановке.

3. Планы включают данные прогнозов и предположений, которые в деталях обычно не разрабатываются.

4. В большинстве планов оценка риска также не производится, при рассмотрении различных возможных вариантов действий риск учитывается.

5. Все планы строятся на основе ожидаемых целей, которые отражаются важнейшие показатели финансовой деятельности фирмы.

6. В долгосрочных планах отражаются данные о требуемых инвестициях, ожидаемых доходах и расходах, выплачиваемых дивидендах в долгосрочном периоде.

7. В планах дается оценка диверсификации, происходящей в результате возможных слияний и поглощений фирмы.

Таким образом, в долгосрочном плане отражается главным образом общая стратегия фирмы и описывается модель будущего с позиций весьма широкого подхода.

3. Подходы к управлению стратегическими переменами

Руководители должны четко представлять себе, каким образом следует управлять внедрением перемен, какие действия необходимо предпринять, чтобы их грамотно спланировать и провести. В целом существуют два подхода к управлению стратегическими переменами. Первый - предписывающий подход к стратегии, который можно считать процессом, направленным по нисходящей, сверху вниз. В рамках этого подхода управление переменами рассматривается как поэтапный процесс. Второй подход можно назвать спонтанно возникающим (эмерджентным) подходом к управлению стратегическими переменами. В области эмерджентной теории не существует единственной, самой лучшей практики или единственного решения проблемы. В этом случае стратегические перемены рассматриваются как возможность обучения - это, скорее, интересная, сложная проблема, дерзкий вызов, а не кризис.

В основе эмерджентного подхода лежат существенно важные, базовые теории: теория обучения и пять факторов теории стратегических перемен.

В рамках предписывающего подхода к управлению переменами относятся как к трехступенчатому процессу «размораживания» и «замораживания». Этот период к осуществлению перемен был разработан еще в 1952 г.; он предполагает три ступени реализации организационных перемен:

- «размораживание» существующего отношения (к работе);

- переход к другому уровню отношения;

- «замораживание» (фиксация) отношения на новом уровне.

На первой ступени реализации перемен требуется признать, что существующее поведение и отношение к работе неудовлетворительны и от них следует отказаться. Здесь, однако, важно отметить, что предписанное ощущение неудовлетворенности поведения нельзя распространить на отдельных индивидуумов. Опыт показывает, что люди должны сами прочувствовать это и прийти к выводу, что их поведение неудовлетворительно с точки зрения новых требований к работе, вызванных переменами.

В основе второй ступени предписывающего подхода лежит предположение о том, что, раз сотрудники пришли к выводу о неудовлетворенности своего поведения в отношении работы, они должны приступить к поиску нового, более удовлетворительного поведения путем апробирования различных альтернативных вариантов. Наконец, на третьей ступени, когда определены линии желаемого поведения, следует «заморозить», зафиксировать поведение на новом уровне. Для успеха «замораживания» крайне важное значение имеют позитивное (поощряющее) закрепление и поддержка перемен.

Вторая группа теорий управления стратегическими переменами называется эмерджентным подходом к переменам. В целом считается, что в рамках, что в рамках эмерджентной теории не существует единственно правильного подхода. Некоторые специалисты делают упор на способности компании удовлетворительно реагировать на изменения, происходящие в деловой окружающей среде. Иными словами, они утверждают, что управление стратегическими переменами должно ставить во главу угла эффективную и быструю реакцию компании на перемены рыночной конъюнктуры или на расширение рынка. Другие специалисты сосредотачивают внимание на долгосрочной потребности изменения таких организационных факторов, как компетентность или уровень квалификации персонала. Одна из самых популярных теорий стратегических перемен утверждает, что менеджмент стратегических перемен состоит из пять взаимосвязанных факторов:

- оценки окружающей среды деятельности;

- руководства процессом перемен;

- связанности перемен на стратегическом и оперативном уровнях;

- стратегического управления человеческими ресурсами;

- последовательности и логики в управлении переменами.

Авторы теории утверждают, что каждый из этих факторов следует рассматривать во взаимосвязи с четырьмя другими. Иными словами, для того, чтобы процесс управления стратегическими переменами был успешным, не только недопустимо рассматривать каждый фактор в отдельности, но также необходимо установить взаимосвязи между всеми факторами.

В целом эмерджентные теории стратегических перемен ориентированы на долгосрочную перспективу, тогда как предписывающие предполагают краткосрочную перспективу. Можно также утверждать, что по сравнению с предписывающим эмерджентный подход к стратегическим переменам менее разрушителен и менее болезнен для организации и ее человеческих ресурсов и более экономен по затратам.

Таким образом, применение того или иного подхода к управлению стратегическими переменами определяется стратегией, избранной компанией. Например, если компания столкнулась с краткосрочным стратегическим кризисом, понятно, что эмерджентный подход не может дать удовлетворительного результата, потому что в этой ситуации важнее всего быстро отреагировать на вызовы среды.

Таким образом, можно сделать вывод, что единственного правильного способа введения перемен на предприятии или в подразделении многонациональной компании не существует. В сущности, самое главное - создать правильную культуру, гарантирующую, что все будет исполняться как надо и когда не надо. С этой точки зрения предписывающий подход может показаться более привлекательным, однако он может в будущем дать нежелательные результаты.

4. О компании ОАО «Муромский завод радиоизмерительных приборов»

По отраслевой принадлежности ОАО «МЗ РИП» является одним из предприятий Управления радиоэлектронной промышленности и систем управления Федерального агентства по промышленности (Роспрома). В основном ОАО «МЗ РИП» осуществляет поставки продукции специального назначения по контрактам Государственных заказчиков. Поставки иной продукции по договорам с другими предприятиями и организациями занимают в общем объеме поставок незначительную часть.

ОАО «МЗ РИП» осуществляет свою деятельность в составе Открытого акционерного общества «Концерн ПВО «Алмаз - Антей». По объёмам поставок и реализации продукции в 2009 г. ОАО «МЗ РИП» находится в числе первых 10-ти предприятий, входящих в состав ОАО «Концерн ПВО «Алмаз - Антей». Общие объёмы производства в ОАО «МЗ РИП» в 2009 г. по сравнению с 2008 г. выросли в сопоставимых ценах в 1,1 раза в основном за счет увеличения объемов поставок на внутренний рынок - в 2,4 раза. Объёмы производства по экспортным поставкам в 2009 г. значительно снизились и составили от уровня 2008 г. 14,31 %, что обусловлено отсутствием в 2009 г. крупных экспортных заказов.

Суммарная балансовая стоимость активов ОАО «МЗ РИП» в 2009 г. осталась на уровне 2008 г. и составила 447,788 млн. руб. (за 2008 г. - 444,369 млн. руб.).

Среднемесячная заработная плата в Обществе за 2009 г. по сравнению с 2008 г. выросла незначительно и составила в 2009 г. 4098 рублей (в 2008 г. - 4014 рублей). Структура бухгалтерского баланса ОАО «МЗ РИП» за 2009 г. удовлетворительная, нераспределённая прибыль ОАО «МЗ РИП» за 2009 г. составила 10,911 миллионов рублей.

Таблица 1. Основные показатели ОАО «МЗ РИП», характеризующие положение Общества в отрасли

Основными конкурентами ОАО «МЗ РИП» на товарном рынке остаются предприятия отрасли, осуществляющие производство и поставки аналогичной продукции по Государственным заказам.

Предприятием продолжалась отработка системы качества на соответствие ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Мероприятия по улучшению качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции реализовывались в соответствии с годовыми планами организационных, технологических, конструкторских мероприятий и по отдельным решениям. Всего за 2009 г. реализовано 361 мероприятие по улучшению качества выпускаемой Обществом продукции.

ОАО «МЗ РИП» на 2011 г. и ближайшую перспективу планирует осуществить реструктуризацию предприятия с приведением производственных мощностей в соответствие объемам заказов по ГОЗ и ВТС, переходом на современные технологии и оборудование с целью обеспечения эффективной и безубыточной работы Общества.

5. Стратегия развития ОАО «Муромский завод радиоизмерительных приборов»

ОАО «МЗ РИП» осуществляет свою деятельность в составе Открытого акционерного общества «Концерн ПВО «Алмаз-Антей». Следовательно, стратегическое планирование ОАО МЗ РИП строится на базе стратегического планирования Концерна ПВО «Алмаз-Антей». Далее приведены миссия, цели, задачи и приоритетные направления предприятия.

Миссия: удовлетворение потребностей государства в создании вооружений и военной техники в области противовоздушной и противоракетной обороны, обеспечивающей необходимый уровень обороноспособности страны.

Цели:

- создание условий для устойчивого развития предприятий Концерна, разработки и производства высокотехнологичной продукции военного и гражданского назначения, конкурентоспособной на внутреннем и внешних рынках;

- наращивание научно-технического и экономического потенциалов предприятий Концерна;

- выполнение Государственной программы вооружения, поддержание на требуемом уровне мобилизационных мощностей.

Задачи:

- формирование научно-технической и технологической политики Концерна;

- повышение эффективности управления деятельностью предприятий Концерна;

- оптимизация состава и структуры предприятий Концерна;

- концентрация всех видов ресурсов предприятий в целях создания перспективных технологий и современных образцов вооружений и военной техники;

- диверсификация производства с целью повышения финансовой устойчивости;

- повышение производительности труда и качества выпускаемой продукции.

Приоритетные направления деятельности:

- разработка, производство, модернизация и утилизация зенитно-ракетных систем (комплексов) и их составных частей, радиолокационных комплексов, средств вычислительной техники, радиолокационного оборудования. Систем управления оружием, другой продукции военного, двойного и гражданского назначения по профилю деятельности Концерна в едином цикле "исследование - разработка - освоение - производство - сервисное обслуживание (ремонт) - утилизация";

- осуществление поставок продукции (выполнение работ, оказание услуг) по государственному оборонному заказу, экспортным контрактам и другим договорным обязательствам;

- осуществление внешнеторговой деятельности в отношении вооружения, военной техники, работ, услуг, результатов интеллектуальной деятельности и другой продукции военного, двойного и гражданского назначения по утвержденной номенклатуре, а также иной самостоятельной внешнеэкономической деятельности в соответствии с действующим законодательством;

- разработка и реализация целевых научно-технических программ;

- создание и развитие новых производств;

- организация маркетинговой и рекламной деятельности.

стратегический управленческий эмерджентный долгосрочный

Заключение

Итак, изложенная информация и ее анализ позволяют в полной мере представить, что правильное избранная и успешно претворенная в жизнь стратегия управления предприятием - залог его плодотворного функционирования в условиях рыночной экономики.

Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития -- это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне.

Стратегическое планирование -- это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании, так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.

В процессе развития стратегического планирования создано большое число методов и моделей стратегического анализа, формальных способов решения задач.

Стратегическое планирование является динамическим процессом. По мере того, как предприятие реализует процесс своего развития, изменяется и поведение предприятия на рынке.

В заключение следует отметить, что организационное развитие предприятий в России, по всей видимости, проходит в соответствии с объективными законами и закономерностями развития организаций - закономерностями запаздывания и неадекватности. Необходимым условием снижения действия негативных факторов, вызванных данными закономерностями, на предприятии, является развитие и внедрение обязательной практики стратегического подхода к управлению предприятием и планированию их деятельности.

Список использованных источников

Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической дяетельности предприятия. - М.: «Дело и сервис», 2004.

Аванесов Ю.А., Васькин Е.В., Клочко А.Н. Основы коммерции. - М.: «Люкс-арт», 2008.

Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2007.

Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 2006.

Амблер Т. Практический маркетинг / Пер. с англ.; Под общ. ред. Ю.Н. Каптуревского. -- СПб.: Питер, 2009.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятий (объединений): Учебник / под ред. В.А. Раевского. - 2-е изд., перераб. И доп.- М.: Финансы и статис., 2007.

Размещено на Allbest.ru