Сущность методы и цели набора персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Омский государственный аграрный университет им. П.А. Столыпина»

Омский аграрный техникум.

Курсовая на тему: «Сущность методы и цели набора персонала»

2012



Содержание

Введение

1. Понятие набора персонала

1.1 Сущность набор персонала

1.2 Методы набора кандидатов

1.3 Цели набора персонала



Введение

Каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей человеческие ресурсы, т.е. сотрудников. Методы и способы подбора сотрудников зависят от условий и характера деятельности организации, организационной культуры и др. Наиболее распространенным сегодня способом соединения сотрудника с организацией является найм, т.е. заключение соглашения между организацией и индивидом, в соответствии с которым человек предоставляет организации свои физические и интеллектуальные способности и профессиональные навыки на определенное время в обмен на материальное и моральное вознаграждение.

Начальным этапом в управлении персоналом-отбор и набор кадров. От правильности проведения набора, и отобраны персонала для работы в организации, зависит последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому, необходимо тщательно относиться к отбору и набору персонала. Для того чтобы хороших специалистов, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ.

Вместе с этим не маловажным являются социально - психологические аспекты. Если управление персоналом происходит стихийно, без учета социально-психологических закономерностей развития, подбор кадров осуществляется случайным образом, то создается почва для конфликтов, снижения результативности труда, увольнений работников. Постепенно назревают проблемы, которых можно было бы избежать.

Актуальность темы: Успешная деятельность любого предприятия зависит не только от квалификации персонала, но и от умелого использования кадров, эффективности управления ими.

Основной целью при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.

Комплексный подход к поиску и отбору новых работников предполагает решение ряда задач.

1. Определение количественной и качественной потребности в персонале с учетом основных целей и возможностей организации.

2. Поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор средств и методов, которые могут использоваться для привлечения подходящих кандидатов.

3. Разработка критериев для отбора кандидатов, наиболее подходящих для занятия имеющихся вакансий.

4. Подбор или разработка методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить степень соответствия кандидатов выработанным критериям.

5. исследовать основные направления работы в современной организации;

6. изучить психологические методики набора и отбора персонала;

7. исследовать социально-психологическое взаимодействие персонала;

Таким образом: люди играют особенную роль в организациях. С одной стороны, они являются создателями организаций, определяют их цели и выбирают методы достижения этих целей. С другой стороны, люди являются важнейшим ресурсом, используемым всеми без исключения организациями для реализации собственных целей. В этом качестве персонала организации они нуждаются в управлении.



1. Понятие набора персонала

1.1 Сущность набор персонала

При набор персонала наниматель имеет дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. Так же менеджеры стремятся реализовать цели организации и свои цели, отбирая кандидата. К тому же надо знать, что люди ищут не любую работу, а именно ту, которая их устраивает. Неправильный выбор имеет пагубные последствия как для работника или менеджера, так и для организации в целом.

Когда появляется вакансия по причине, например, развития организации или убытия сотрудников, то исходным моментом должно быть рассмотрение самой работы. Чтобы найти подходящего человека для определенной работы, необходимо получить точное представление о характере самой работы, квалификации и качествах претендента, которые требуются для ее выполнения. Это наиболее важная часть предварительной подготовки при набор претендента, которая как раз часто и недооценивается. Сбор такой информации обычно проводится в три этапа:

1) анализ содержания работы;

2) описание характера работы (должностная инструкция);

3) требования к персоналу (требования, предъявляемые работой).

Прием начинается с детального определения того, кто нужен организации.

Анализ содержания работы - процесс подробного и систематического исследования содержания работы. Данный анализ можно провести, используя различные методы. Если это касается рутинных работ, то обычное наблюдение может быть хорошим источником информации. Оценка содержания работы на рабочем месте осуществляется совместно с линейными руководителями. Однако при таком исследовании сильно влияние субъективных факторов, так как люди на любом должностном уровне обычно преувеличивают важность своей работы. На основе анализа содержания работы можно составить должностную инструкцию, где излагаются основные задачи, требуемые навыки, ответственность и полномочия исполнителя.

Должностная инструкция готовится отделом человеческих ресурсов вместе с руководителем подразделения, в которую требуется работник: специалисты по человеческим ресурсам привносят свое знание процесса создания должностной инструкции, линейный руководитель - требований к конкретному рабочему месту.

Затем идет этап подготовительной работы - составление требований к тому типу исполнителя, который необходим для выполнения работы. На основании предшествующего анализа необходимо как можно более точно определить навыки, знания, квалификацию и качества, которые понадобятся при выполнении данной работы, а также практический опыт и черты характера. В большинстве случаев стремятся определить именно желательные характеристики. Однако не во всех случаях удается отобрать идеального кандидата. Поэтому необходимо установить и тот основной минимум требований, которым должен удовлетворять претендент. Но здесь есть еще одно важное обстоятельство: претендент должен вписываться в существующую рабочую обстановку, в коллектив, где ему предстоит работать.

Эффективное решение проблемы набора персонала требует разработки научно обоснованных моделей рабочих мест работников и служащих, которые обеспечивают подбор, оценку и расстановку кадров на единой методологической основе. В практической деятельности часто используют упрощенные модели рабочего места.

Например, объявления типа: «Требуется на постоянную работу слесарь 5-го разряда, мужчина до 50 лет», «Срочно требуется экономист - женщина, образование высшее, выпускник ИвГУ или ИГЭУ, возраст до 35 лет, опыт работы в малом бизнесе». Вместе с тем для качественного набор персонала используют полные модели. Один из вариантов модели разработан проф. А.П. Егоршиным и включает 15 элементов, представляющих собой качественные и количественные характеристики рабочего места.

1. Личные данные (возраст, пол, семейное положение, социальное положение, внешность). Источники: листок по учету кадров, трудовая книжка, характеристика, автобиография, копия документа об образовании, фотография, собеседование.

2. Рабочий опыт: жизненный, производственный, государственный, общественный. Определяется путем интервью и анкетирования.

3. Знания профессии по конкретным учебным дисциплинам. Выявляются путем программированного контроля знаний и в результате деловых игр.

4. Профессиональные умения работника: совокупность управленческих работ, которые может выполнять работник. Выявляются путем программируемого контроля, собеседования и в процессе деловых игр и практических занятий.

5. Личностные качества работника: совокупность деловых качеств и недостатков работника, определяемых путем психологического тестирования и социологического опроса.

6. Психология личности: тип личности, темперамент, интеллект, мотивация -определяются путем психологического тестирования работника, наблюдения.

7. Здоровье и работоспособность с медицинской диагностикой состояния: здоров, практически здоров, болен.

8. Уровень квалификации: определяется приобретенной специальностью, образованием и повышением квалификации.

9. Служебная карьера формируется на основе оценки потенциала работника и его заинтересованности в служебном росте.

10. Хобби (увлечения): выявляются методом интервью, наблюдений и анкетирования.

11. Вредные привычки и недостатки: пристрастие к алкоголю и курению и пр. Выявляются путем анкетирования, наблюдений и социологического опроса.

12. Организация труда: помещения, технические средства, транспорт. Устанавливаются по нормативам организации рабочего места и путем опроса сотрудника.

13. Оплата труда: зарплата, премии, вознаграждения. Определяются по штатному расписанию и среднему доходу работающих в данном регионе.

14. Социальные блага: путевки, фирменная одежда, питание и др. Выявляются путем опроса работника и на основе устанавливаемых на предприятии средних выплат из фонда социального развития.

15. Социальные гарантии: пособие по нетрудоспособности, страхование жизни, пенсия, пособие в случае увольнения. Определяются на основе государственных стандартов.

Источники и проблемы найма персонала.

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?

Наем на работу -- это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом. Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак несвязанных с организацией).

1. Внутренний отбор используется для заполнения вакансий за счет работников организации;

Внутренний отбор имеет ряд преимуществ перед внешним:

1. при заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в организации, мы имеем дело с работниками, которые хорошо знают организацию, что повышает вероятность их успешной работы в новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы в новой должности.

2. такая политика повышает лояльность персонала и стимулирует людей к большей отдаче в работе.

3. обходится значительно дешевле, требует меньших затрат, чем внешний, поскольку, как правило, не требует расходов на такие статьи, как адаптация и обучение.

4. легкая адаптация вследствие хорошего знания организации,

5. ослабление текучести кадров,

6. предоставление работникам перспектив служебного роста,

7. возможность сохранения прежнего уровня оплаты труда.

Недостатки внутреннего отбора:

1. ограниченный выбор кандидатур,

2. необходимость дополнительных затрат на обучение,

3. рост внутренней конкуренции,

4. сохранение общей потребности в рабочей силе,

5. возможности продвижения нужных людей.

При внутреннем набор наиболее часто используются следующие подходы к выявлению подходящих кандидатов:

* выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих на основании формальных характеристик (образование, профессия, стаж работы, возраст, пол и др.);

* формирование кадрового резерва, из рядов которого впоследствии могут быть отобраны потенциальные кандидаты, соответствующие основным требованиям работы в вакантной должности. Организация обучения кадрового резерва, контроль рабочих показателей резервистов, их отношение к работе и к организации - это источники важной информации о перспективных кандидатах на руководящие посты;

* организация конкурсов на замещение вакантных должностей и информирование об имеющихся вакансиях и условиях участия в конкурсе работников предприятия.

Работа по поиску подходящих людей начинается на базе заранее сформулированных требований к кандидатам, основанных на уже существующих должностных инструкциях и требованиях к должности.

2. Внешний отбор персонала

При внешнем набор для заполнения вакансий привлекаются кандидаты со стороны.

Процесс поиска новых работников для заполнения имеющихся вакансий начинается с ответа на три вопроса:

1. Где можно найти подходящих кандидатов?

2. Как лучше всего установить с ними контакт?

3. Как заинтересовать их работой в организации?

Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо знание рынка труда, источников рабочей силы и методов поиска кандидатов на имеющиеся вакансии. Выбор методов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятельности организации, от финансовых средств, выделяемых на подбор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность.

Достоинства внешнего отбора:

1. легкость и широкие возможности выбора,

2. появление новых идей,

3. снижение общей потребности в кадрах,

4. небольшие затраты на обучение,

5. отсутствие у новичков контактов внутри организации.

Недостатки внешнего отбора:

1. высокие расходы на поиск,

2. необходимость длительной адаптации,

3. риск вследствие неизвестности нового сотрудника,

4. плохое знание организации,

5. возможность конфликтов между новичками и старожилами.

В нашей стране наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы; колледжи; лицеи; техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения; службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио, телевидению, в Интернете; профсоюзы. Прежде чем начать набор сотрудников вне организации, администрации следует предложить своим работникам найти среди знакомых или родственников желающих подать заявление о приеме на работу.

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частые сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда. Для удовлетворения потребностей организации во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает ее эффективной работе.

Виды трудовых договоров, условия их заключения

Правовое регулирование трудовых и связанных с ним отношений в России основывается на следующих составляющих:

1. частноправовом и соответственно индивидуально-договорном регулировании трудовых отношений, возникающих между работником и работодателем (трудовой договор) как первичными субъектами рынка труда;

2. социально-партнерском и соответственно коллективно-договорном регулировании тесно связанных с трудовыми коллективных отношений, возникающих между представителями работников и работодателями или их объединениями (коллективный договор) как вторичными субъектами рынка труда;

3. государственно-правовом регулировании трудовых отношений, связанных с установлением обязательных для повсеместного применения национальных стандартов труда, разрешением трудовых споров, государственным контролем и надзором за соблюдением законодательства о труде, установлением процедуры и пределов юридической ответственности.

В соответствии с Трудовым кодексом РФ (ст. 15) трудовые отношения - это отношения, основанные на соглашении между работником и работодателем о личном выполнении работником за плату трудовой функции (работы по определенной специальности, квалификации или должности), подчинении работника правилам внутреннего трудового распорядка при обеспечении работодателем условий труда, предусмотренных трудовым законодательством, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.

Сторонами, как трудовых отношений, так и трудового договора являются работник и работодатель. Работник является физическим лицом, а работодатель - либо физическое лицо, либо юридическое (организация).

Трудовой договор - соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные Трудовым кодексом РФ, законами и иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка (ст. 56 ТК РФ).

Коллективный договор - это правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в организации и заключаемый работниками и работодателем в лице их представителей (ст. 40 ТК РФ). Представителями работников зачастую являются профсоюзные организации и их председатели, а работодателя - руководитель организации или уполномоченные им лица.

Коллективные договоры не могут содержать условия, снижающие уровень прав и гарантий работников, установленный трудовым законодательством. Если такие условия включены в коллективный договор, то они не могут применяться (часть 2. ст. 9 ТК РФ). В договоре указываются гарантии работникам при реорганизации и ликвидации предприятия, а также способы контроля за исполнением договора и меры ответственности сторон.

Коллективный договор заключается на срок не более трех лет и вступает в силу со дня подписания его сторонами либо со дня, установленного коллективным договором. Стороны имеют право продлить действие коллективного договора на срок не более трех лет.

Действие коллективного договора распространяется на всех работников данной организации, ее филиалов, представительств и иных обособленных структурных подразделений (ст. 43 ТК РФ).

Соглашение - правовой акт, устанавливающий общие принципы регулирования социально-трудовых отношений и связанных с ними экономических отношений, заключаемый между полномочными представителями работников и работодателей на федеральном, региональном, отраслевом (межотраслевом) и территориальном уровнях в пределах их компетенции (ст. 45 ТК РФ).

Генеральное соглашение носит общефедеральный характер и содержит главным образом общие принципы и положения о регулировании социально-трудовых и связанных с ними отношений, обязательства по разработке проектов новых законов, иных нормативных правовых актов федерального значения, по подготовке к ратификации конвенций Международной организации труда; МОТ), которые имеют важное значение в современных условиях.

Региональные соглашения решают вопросы, отнесенные к компетенции субъектов РФ.

Отраслевые (межотраслевые) соглашения в основном определяют условия труда работников отрасли (отраслей) с учетом имеющихся особенностей и возможностей.

Территориальные соглашения решают вопросы, связанные с регулированием трудовых отношений работников организаций, входящих в муниципальную систему.

Порядок и сроки разработки соглашений определяются, как правило, участниками коллективных переговоров, входящими в комиссии по регулированию социально-трудовых отношений. Обычно ими принимается соответствующее положение. Содержание соглашений, уровень прав и гарантий, включаемых в них, зависят во многом от наличия необходимых финансовых ресурсов. Юридическую силу соглашению придает его подписание полномочными представителями сторон. Срок действия соглашения определяется, сторонами, но не может превышать трех лет. Стороны имеют право продлить действие соглашения на срок не более трех лет.



1.2 Методы набор кандидатов

* Привлечение кандидатов

После определения требований к кандидатам, служба персонала может приступить к реализации следующего этапа - привлечению кандидатов, задача которого - создание представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Главными ограничителями на данном этапе выступают бюджет, который организация может израсходовать, и человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора.

* Поиск внутри организации

Перед выходом на рынок труда большинство организаций пробуют поискать кандидатов в "собственном доме". Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакансии во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах, специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью набор сотрудников с требуемыми характеристиками. Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных таким образом кандидатов перед необходимостью интеграции в организацию. В то же время внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся "скрыть" лучших сотрудников и сохранить их "для себя". Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей. Подбор с помощью сотрудников.

Само проявившиеся кандидаты

Почти любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от таких предложений - необходимо поддерживать базу данных на этих людей; их знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддержание такой базы данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов. Для того, чтобы само проявившихся кандидатов было больше, некоторые организации проводят дни открытых дверей, приглашая всех желающих познакомиться со своей продукцией, производственными мощностями, условиями труда.

Объявления в средствах массовой информации

Основное преимущество данного метода набор кандидатов - широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ - объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Разбор заявлений и первичный отбор может превратиться в трудоемкое длительное мероприятие. Размещение объявлений в специальных изданиях по трудоустройству с успехом используется для набор кандидатов массовых профессий, например, инженеров, рабочих, бухгалтеров. Для привлечения специалистов объявления помещаются в специальной литературе, например, финансовых или бухгалтерских изданиях, если компания нуждается в финансовом директоре. Для набор других руководителей высокого уровня можно использовать объявления в популярных деловых газетах, например "Ведомости", или в специальных газетах "Элитный персонал" и "Форум Карьеры". Такая сфокусированность поиска ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор.

Выезд в институты и другие учебные заведения.

Многие ведущие организации постоянно используют этот метод для привлечения молодых специалистов. Выезд в учебные заведения включает выступления высших руководителей, представляющих организацию, показ видеофильмов, демонстрацию продукции, ответы на вопросы студентов. После презентации организации ее представители проводят собеседования с проявившими интерес учащимися с целью оценить потенциальные возможности их работы в организации. В последние годы в крупных городах проводятся также ярмарки вакансий для студентов всех вузов, куда приглашаются представители работодателей. Оба эти метода являются очень результативными для привлечения определенного типа кандидатов - молодых специалистов. Собеседования с представителями компании позволяют создать список кандидатов, качество предварительного отбора которых значительно выше, чем при других методах, что сокращает временные и финансовые издержки на последующих стадиях отбора. В то же время область применения данного метода ограничена - вряд ли кто-либо отправится в институт или на ярмарку вакансий искать генерального директора или главного бухгалтера.

Государственные агентства занятости

Правительства большинства современных государств способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. В Российской Федерации такие учреждения, называемые центрами занятости, существуют в каждом административном округе - республиках, областях, муниципальных округах. Каждый центр занятости имеет базу данных, содержащую информацию о зарегистрировавшихся людях - возраст, образование, квалификация, профессиональный опыт, интересующая работа. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. Использование государственных центров занятости дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов, поскольку в агентства по трудоустройству обращаются в основном определенные категории населения, не имеющие необходимой квалификации - прежде всего безработные, возвращающиеся из декретного отпуска женщины, домохозяйки.

Частные кадровые (рекрутинговые) агентства

Подбор персонала превратился за последние 30 лет в бурно развивающуюся отрасль экономики. Во многих странах, в том числе и в России, сегодня существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой области. Каждое рекрутинговое (кадровое) агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Оплата услуг производится, как правило, в случае успешного набор кандидата и представляет собой определенный процент его годовой заработной платы - от 10 до 30%. Кадровые агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и тем самым значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода, который используется в случаях поиска руководителей и специалистов.

Агентства по поиску руководителей

Особой разновидность деятельности по подбору персонала является поиск кандидатов на должности руководителей или ключевых специалистов, играющих особую роль в организации. От успеха людей, занимающих подобные должности, в огромной мере зависит успех всей организации, и цена ошибки при их подборе необычайно велика для любой компании. Поиском кандидатов на такие позиции занимаются специализированные компании по подбору руководителей. Их работа во многом отличается от деятельности агентств, занятых подбором сотрудников на "стандартные должности". Во-первых, кандидаты на ключевые позиции должны обладать определенными качествами и характеристиками, специфическими для конкретной организации, стоящими перед ней целями, организационной стратегией. Во-вторых, подбор руководителей и ключевых специалистов предполагает широкую географию поиска, как правило, значительно более широкую, чем место нахождения офиса компании-заказчика. Многие проекты требуют глобального поиска. Способность организовать такой поиск является одной из ключевых компетенций организации, занятой подбором. Поэтому именно компании, имеющие широкую сеть международных филиалов, занимают ведущие позиции в этом бизнесе. Сами компании по подбору руководителей объясняют такой подход стремлением быть наиболее объективными и избежать соблазна "продать" наиболее дорого, но не самого квалифицированного кандидата.

Интернет

Всемирная сеть (World Wide Web) превратилась в последние несколько лет в еще одно очень важное средство набор кандидатов. Особенно популярен подбор кандидатов по Интернету в странах с высоким уровнем компьютерной культуры: США, Канаде, Великобритании, Скандинавских государствах, Голландии. По оценкам специалистов, рынок набор персонала с помощью Интернета растет значительно быстрее традиционных сегментов. Модель работы компаний, занятых электронным рекрутментом, достаточно проста - они помещают на своей интернетовской странице объявления компаний, ищущих кандидатов, и резюме частных лиц, занятых поисками работы. Объявления кандидатов размещаются бесплатно, поиск в базе данных компании оплачивается. На российских сайтах аналогичного назначения нередко разрешён бесплатный поиск кандидатов, а сайты существуют за счёт размещения рекламы в виде так называемых "баннеров". Существуют и такие электронные услуги как рассылка резюме по запросам компаний и подбор компаний для кандидатов.

В последние несколько лет в очень важное средство набор кандидатов, отличающееся низкой стоимостью, широтой и быстротой охвата, превратилось использование Интернет. Анализ представленных методов набор кандидатов позволяет сделать простой, но исключительно важный вывод - не существует одного оптимального метода, поэтому служба персонала должна владеть всем набором приемов для Цели и стадии анализа деятельности Анализ деятельности должен дать ответы на следующие вопросы: сколько времени необходимо работнику для выполнения основных производственных операций; какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места; как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить производительность труда; какой режим работы оптимален для данного рабочего места; какими характеристиками (особенностями) должен обладать работник для выполнения данной производственной операции; как может использоваться информация, полученная в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом.

Методы отбора

Отбор персонала является весьма ответственным этапом. Каждая организация подходит к его проведению исходя из своих целей и возможностей.

Существуют следующие основные методы отбора персонала:

* Анкетирование

* Собеседование

* Тестирование

Анкетирование позволяет больше узнать о предыдущем опыте работы, профессиональных навыках и интересах кандидата.

Собеседование (интервью) является основным методом отбора кандидатов. Суть собеседования - активный обмен информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности. Цель собеседования - оценка профессионально важных деловых и личных качеств кандидата.

Задачи собеседования:

собрать полную информацию о кандидате с целью принятия решения о трудоустройстве;

дать кандидату всю открытую информацию о работе;

решить, сможет ли кандидат вписаться в сложившийся коллектив;

в случае принятия кандидата убедить его в правильности сделанного выбора.

Однако собеседование не является идеальным методом. Нет объективной оценки, интервьюер может сформировать стереотип «хорошего» кандидата, который и будет применять ко всем, не оценивая действительные достоинства.

В настоящее время все большую популярность приобретает тестирование. Тест может применяться с двоякой целью:

1. для отбора претендентов, имеющих наибольшие шансы на успех, и

2. отсева претендентов.

В большинстве случаев тесты являются более надежными и достоверными в предсказании негативных результатов. В современной практике они используются как инструмент первоначального отсева и ограничения круга претендентов, тогда как окончательный выбор производиться с использованием менее формальных выводов.

1.3 Цели набора персонала.

спрос организация персонал культура

Основная цель при наборе персонала это удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. Используя различные методы набора, организация стремится найти сотрудника, который мог бы удовлетворять всем требованиям которые предъявляет организация. Именно для этого организация проводит деловую оценку персонала.

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

На основании степени указанного соответствия решаются следующие основные задачи:

* выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;

* разработка программы его развития;

* определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины;

* определение способов внешней мотивации работника.

Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении некоторых дополнительных задач: установление обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам, а также удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

К сожалению, практически любая организация допускает ошибки деловой оценки персонала, т.е. имеет место не реалистичность деловой оценки, вызванная объективным или субъективным несоответствием оценщика или метода оценки предъявляемым требованиям. Типичными являются: ошибка экстремальности, ошибка усреднения, ошибка пристрастия и т.д. Очевидно, что устранить полностью ошибки деловой оценки вряд ли возможно, но необходимо стремиться в максимальной степени снизить их отрицательное воздействие. Для этого должен быть четко проработан и реализован организационный процесс подготовки деловой оценки.



Заключение

Управление человеческими ресурсами представляет особый вид управленческой деятельности, требующий выполнения специфических функций и наличия особых качеств, занимающихся этой деятельностью.

Управление людьми требует, индивидуализации и учет долгосрочной перспективы принятия всех решений. В общем виде управление персоналом состоит в обеспечении организацией поддержания навыков и умений у сотрудников. Для этого организации создают специальные системы подбора, развития, оценки и вознаграждения персонала.

В современных условиях, при подборе персонала нужно учитывать личностные психологические характеристики кандидатов для повышения эффективности деятельности организации, чтобы укреплению ее сплоченности, создать команду. Стоит учитывать особенности работников и психологические характеристики с целью совершенствования социально-психологического взаимодействия персонала в экономической деятельности. Социально-психологическое взаимодействие работников предприятия между собой и со своими работодателями является надежной основой эффективного существования всей системы управления персоналом и производством.

Сегодня не существует одного оптимального метода набора персонала, поэтому организация должна владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи. Современным методом отбора персонала является методика открытого рекрутинга, который позволяет быстро и очень качественно осуществить выбор именно тех кандидатов, которые реально достойны работы в компании по своим личным качествам и профессиональной подготовке.

Сущность управление персоналом состоит в сохранении и подборе требуемого организации персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из работников с точки зрения реализации целей организации, дающей возможность скорректировать его поведение, вознаграждении персонала за его усилия. При всем многообразии организаций, которые существуют в современном обществе, и видов деятельности, с которыми они связаны, можно легко увидеть, что названные выше функции присутствуют в деятельности каждой из них.

Таким образом, для того, чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой и вознаграждением персонала, т.е. создать, использовать и совершенствовать методы, процедуры, программы организации этих процессов. Взятые в своем единстве методы, процедуры, программы представляют собой системы управления человеческими ресурсами. Традиционно выделяют четыре такие системы, соответствующие основным функциям управления человеческими.



Список литературы

1. Карякин А.М. Управление персоналом: Электронное учеб. пособие. 3-я редакция / Иван. гос. энер. ун-т. Иваново, 2005.

2. Курс лекций по дисциплине «Управление персоналом» / Сост. Ю.Н. Юрлов, Г.Л. Орлянская. Череповец; ИМИТ СПбГПУ, 2009.

3. http://www/ allbest.ru.

4. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / В.М. Маслова. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. 159 с.

5. Трудовой кодекс РФ/ СПС «Гарант».

6. Трудовой кодекс Российской Федерации Ст. 56 // Российская газета. 2001.31 дек.

7. Управление персоналом организации Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2005. 638 с.

8. Положение о Департаменте федеральной службы занятости населения по Субъекту РФ. Постановление Правительства РФ от 19.01.1998 N 55 // М., 2001.

9. Бизюкова, И.В. Кадры управления: подбор и оценка / И.В. Бизюкова. М., 1998. 166 с.

10. Положение о Департаменте федеральной службы занятости населения по Субъекту РФ. Постановление Правительства РФ от 19.01.1998 N 55 // М., 2001.

11. Психология. Словарь. М., 1990.

12. Совместная деятельность: методология, теория, практика / отв. ред. Журавлев А.Л., Шихирев П.Н., Шорохова Е.В. М. 1988.

13. Грачев Н.В. Суперкадры / Н.В. Грачев. М., 1993. 232 с.

14. Скворцов B.C. Влияние управленческой концепции руководителя на организацию исполнительской деятельности подчиненных. Автореф. дис... канд. психол. наук М., 1987.

15. Толочек В.А. Стилевые характеристики и взаимодействия руководителей в управленческой структуре.// «Вест. Моск. унта», Сер. 14. Психология, 1995, № 3.

Размещено на Allbest.ru

...