Управленческие решения

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

Южно-Уральский государственный университет

Контрольная работа

по дисциплине: «Управленческие решения»

Челябинск 2010

I. Теоретическая часть

1. Проблема и ее аспекты. Диагностика проблем

Проблема (с греч. - преграда, трудность, задача) или проблемная ситуация - представляет собой совокупность обстоятельств (условий), возникающих под влиянием внутренних и внешних воздействий, которые нарушают заданное функционирование системы, требуют перевода её в новое состояние.

Главным характеризующим признаком любой проблемной ситуации является частота возможного появления. Так можно выделить две категории проблемных ситуаций:

стереотипные;

уникальные:

а) формализуемые проблемные ситуации;

б) слабоформализуемые проблемные ситуации.

Стереотипность ситуаций означает их частую повторяемость. Следовательно, есть возможность накопления опыта и подготовки вариантов решений проблемных ситуаций, то есть стереотипные проблемы - стереотипные решения, а также возможность технологизации процедуры решения.

Уникальные - это такие ситуации, которые в целом не встречались в прошлом. Могли раньше иметь место какие-то части проблемы, но в целом она выглядит другой.

Управленческие ситуации могут быть - простыми и сложными, хорошо просматриваемыми и с трудом поддающимися анализу. Следует учитывать, что отдельный участок управления в организации находиться в системе общей управленческой ситуации, которая включает состояние организации и людских ресурсов, уровень основных задач и проблем развития.

Каждую ситуацию можно разделить на отдельные элементы (переменные и постоянные) по степени их влияния на достижение основных целей и задач. Руководитель должен уметь быстро и чётко выделить существенные, важные элементы проблем, а именно:

состояние выполнения намеченного плана (в настоящее время - за прошлый период);

потенциал кадров, производительность труда;

состояние материально-технической базы, её возможные изменения;

цели и задачи управления на конкретном участке, их перспектива;

соотношение между материальными ресурсами и поставленными целями и задачами;

масштабы оперативного простора, возможность его чёткого фиксирования и вероятных изменений;

основные факторы регулирования;

временные условия (сроки, ход производства) и другие ограничения, при выполнении задачи;

внутренний и внешний рынок покупателей и поставщиков, инфраструктура в месте расположения предприятия;

материальные и моральные стимулы;

работоспособность менеджеров;

положение руководителя (авторитет, престиж);

окружающая среда.

Проблемы как задачи, требующие решения, являются составным элементом управленческой ситуации. Элементы структуры проблемы:

предмет (т.е. «В чём суть проблемы ?»);

объект (т.е. «Где возникла проблема ?»);

субъект (тот, кто связан с проблемой, её социальный, интеллектуальный элемент);

связи (т.е. «С чем связана проблема ?»);

цель решения проблемы (т.е. «Для чего необходимо решать проблему ?»).

Проблемы различаются по содержанию, уровню решения, временному фактору, используемым методам (рис.1.).Существуют и другие классификации проблем, такие например как :

по назначению (теоретические и познавательные);

по отношению к организации (внешние, внутренние, прямые и косвенные;

по времени (долговременные и краткосрочные).

Проблемы также бывают планируемые и непланируемые. Также классифицировать проблемы можно в зависимости от степени определённости их элементов:

С полностью управляемыми и предсказуемыми параметрами.

С частично (на 40-80%) управляемыми и прогнозируемыми параметрами.

С неуправляемыми и непредсказуемыми параметрами.

Классификация по источникам возникновения:

1-я группа «проблемы функционирования» связана с тем что фактические результаты не достигли требуемого уровня;

2-я группа «проблемы развития» т.е., расхождение между потенциальными возможностями и целями которые были поставлены.

Диагностика проблемы - анализ величин и соотношений параметров организационно-производственной системы и рыночной среды, а также изменений этих соотношений с целью установления причин возникновения проблемы, иерархического уровня системы, на котором возникла и может быть устранена проблема. Диагностика должна основываться на знаниях функциональной и агрегатной структуры и параметров объекта управления при нормальном его функционировании.

Первый этап в диагностировании сложной проблемы - выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей.

Второй этап - установление причин возникновения проблемы. С этой целью необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию, для чего могут быть использованы как формальные методы, так и неформальные. Следует использовать только релевантную информацию, т.е. данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.

Третий этап - определение характера проблемы. Это один из важнейших этапов диагностики проблемы, поскольку от этого зависит выбор основных подходов к ее решению.

2. Контроль реализации управленческих решений

Контроль -- это одна из основных функций управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений.

При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.

Процесс контроля - это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от этих стандартов; с другой - процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки результатов в ходе их выполнения.

Основная причина необходимости контроля -- это неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем.

Между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного видения ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда является неполной.

Насколько удачна модель и эффективно принятое управленческое решение, зависит от профессионализма менеджера, принимающего решения.

Поэтому при осуществлении контроля оценивается и измеряется как ход выполнения принятых организацией решений, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся развитию ситуации принятия решения.

Кроме того, нельзя забывать, что исполнители принятых решений -- люди, а не машины и возможны отклонения в ходе выполнения принятых решений, и по этой причине, например может быть неэффективным взаимодействие работ между различными подразделениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнитель может заболеть, его может переманить конкурент и т. д.

Отсутствие надежной системы контроля, и как следствие эффективной обратной связи, может привести организацию к кризисной ситуации.

Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации.

Хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы.

Это справедливо и для решений, содержащих элемент риска, так как она позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились в организации при осуществлении ее деятельности.

Любая функция управления может эффективно действовать только при наличии эффективно действующей системы контроля.

Функция контроля является всеобъемлющей. Она не является только полномочиями специально назначенного контролера. Функцию контроля должен осуществлять любой руководитель.

Контроль подразделяется на предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до начала работ. На этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедиться, что работа развивается в правильном направлении. На этом этапе контролируются, как правило, человеческие, материальные и финансовые ресурсы.

Контроль поступающей и исходящей из организации информации -- самостоятельная управленческая задача, которой ни один руководитель не вправе пренебрегать.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятыми решениями. Как правило, он осуществляется непосредственным начальником и основан на измерении фактических результатов проделанной работы.

Основным инструментом осуществления контроля является обратная связь. Она позволяет установить наметившиеся отклонения в ходе выполнения работ и принять корректирующие решения.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Если в процессе заключительного контроля отсутствует возможность непосредственно влиять на ход выполнения работы, то результаты контроля могут быть учтены при проведении последующих работ.

Еще одной важной функцией заключительного контроля является его определяющая роль при реализации функции мотивации. Мотивация осуществляется по результатам контроля.

Основными составляющими процесса контроля являются выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, осуществление корректирующих действий.

Стандарты -- это конкретные цели, степень достижения которых может быть измерена. Для каждой из таких целей должны быть определены временные рамки их выполнения и критерии, позволяющие оценить степень их достижения при выполнении работы.

Только четкие количественные показатели позволяют сопоставить конкретные результаты работы, конкретные результаты принятых решений с запланированными.

Конечно, не любая цель может быть выражена количественно, но, используя аппарат обследований и опросов, экспертных оценок, вербально числовых шкал, можно получить инструментарий, позволяющий пусть в первом приближении, но количественно оценить степень достижения цели, не имеющей четкого количественного выражения.

Заметим также, что для оценки степени достижения такого рода целей могут быть использованы косвенные количественные критерии.

Так, например, для оценки степени удовлетворенности работой исполнителей может служить такой критерий, как процент сотрудников, уволившихся за год из организации.

Отсутствие же возможности измерить результат принятого ранее решения и выполненной работы делает невозможным реальное осуществление контроля.

Измеримость степени достижения цели позволяет определить, выполнены ли установленные стандарты, т. е. реализовать вторую составляющую процесса контроля.

На этой стадии также важно определить норму допустимого отклонения от стандарта, которая устанавливается с учетом масштаба и поэтому часто может выражаться в процентах или долях единицы.

На этой стадии принимается решение о целесообразности корректировки принятых ранее решений.

Основная задача контроля на этой стадии состоит в том, чтобы выявить действительно важные отклонения, а не мелочи, которые практически не оказывают влияния на достижение поставленных организацией целей.

Естественно, что затраты на осуществление контроля не должны превышать полученного в результате осуществления контрольных мероприятий эффекта.

Третья составляющая контроля -- принятие необходимых корректирующих решений.

В зависимости от сопоставления результатов выполненной работы, принятого ранее решения со стандартом, если отклонения незначительны, можно ничего не предпринимать.

Если отклонения превышают допустимую норму, то необходимы корректирующие действия.

Однако может случиться, что изменившаяся ситуация принятия управленческого решения потребует пересмотра принятых ранее стандартов и установленных норм.

При установлении системы контроля целесообразно придерживаться таких принципов, таких как: осмысленность и однозначное восприятие стандартов сотрудниками, двустороннее общение с сотрудниками, отсутствие чрезмерного контроля, установление жестких, но достижимых стандартов, вознаграждение за достижение установленных стандартов и норм.

Контроль должен быть своевременным и гибким, ориентированным на решение поставленных организацией задач и соответствующим им.

Непрерывность контроля обеспечивается специально разработанной системой мониторинга хода реализации работ и принятых решений.

Для более эффективного осуществления контроля выполнения достаточно большого числа работ и принятых решений целесообразно использовать сетевые и ленточные графики, диаграммы Ганта, матричные расписания и т. д.

В заключение отметим, что эффективное функционирование системы контроля в современном управленческом контуре невозможно без использования современной вычислительной техники и современных систем поддержки и сопровождения процесса выработки и принятия управленческих решений.

управленческий контроль севидж

II. Практическая часть

Условие:

Предприниматель, выступающий в роли ЛПР, осуществляет выбор, сколько следует закупить товара для последующей его реализации: 100, 200 или 300 единиц. При покупке 100 единиц товара (решение А1) его затраты составят 80 руб/ед., при покупке 200 единиц товара (решение А2) затраты составят 75 руб/ед., а при покупке 300 единиц товара (решение А3) затраты составят 70 руб/ед. Предприниматель будет продавать товар по постоянной цене 100 руб за единицу. Однако он не знает, каким будет спрос на товар: низким (хозяйственная ситуация В1), умеренным (хозяйственная ситуация В2) или повышенным (хозяйственная ситуация В3). Под низким спросом понимается возможная продажа ста единиц товара, под умеренным - продажа двухсот единиц товара, а под повышенным - трехсот единиц товара.

Предполагая, что принятие решения осуществляется в условиях полной неопределённости (вероятности возможных хозяйственных ситуаций неизвестны), необходимо составить платёжную матрицу (матрицу прибыли) и дать ответ на вопрос: каким должно быть решение ЛПР, если оно принимается по критерию Сэвиджа? Ответ обосновать необходимыми расчётами.

Решение:

Построим вспомогательную таблицу ситуаций

Построим матрицу прибыли (руб.)

Построим матрицу сожалений и примем решение, основанное на критерии Севиджа:

Критерий Севиджа - это функция, отражающая минимальное сожаление среди наибольших значений упущенной выгоды.

Ec = min max Sij;

Sij = max eij - eij (при j = const), где

Sij - сожаление лица, принимающего решение (величина упущенной выгоды);

i - решение;

j - хозяйственная ситуация;

eij - возможная прибыль при i-том решении и j-той хозяйственной ситуации.

Итак, мы рассчитали значения упущенной выгоды, среди которых выбрали наибольшие, соответствующие вариантам решения ЛПР. Используя критерий Сэвиджа выбираем вариант A1, соответствующий минимальному значению упущенной выгоды и, соответственно, минимальному сожалению.

Список использованной литературы

1. Друкер Питер Ф. Практика менеджмента: Пер. с англ. М.: "Вильямс", 2001.

2. Албастова Л.Н. Технология Эффективного менеджмента. - М., 2000.

3. Бойделл Т. Как улучшить управление организацией. - М., 2001.

4. Бреддик У. Менеджмент в организации. - М, 1999.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М., 2002.

6. Маллинз Л. Менеджмент и организационное поведение: Учебно-практическое пособие: Пер. с англ. Мн.: "Новое знание", 2003.

Размещено на Allbest.ru