Разработка управленческих решений на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Общефирменный анализ

1.1 Краткая характеристика предприятия

1.2 Описание «дерева целей»

1.3 Исследование внешней и внутренней среды

1.3.1 PEST- анализ

1.3.2 SWOT-анализ

1.4 Разработка комплекса управленческих решений

2. Ситуационный анализ

2.1 Определение проблемы

2.2 Моделирование конфликта

2.3 Планирование мотивации работников

2.4 Осуществление управленческих решений

Заключение

Библиографический список

Введение

Менеджмент вид управления, полностью отвечающий потребностям развития рыночной экономики. Управление как сложное явление в развитии производства и общества характерно многими факторами. Различия определяются не только особенностями объекта управления, но и уровнем его технологического, социально-психологического и иного развития. Управление во многом будет различным, если речь идет о небольшом предприятии в малом бизнесе или крупной производственной фирме. Характерно типологическое разнообразие управления, определяемое факторами социально-экономической среды, в которой функционирует объект управления, его отношением к государству, а также человеческим фактором и многими другими. Проблемы, имеющие отношение к менеджменту, отличаются многообразием и отражают сложность и неоднозначность их исследования. Менеджмент имеет много аспектов, в том числе экономический, политический, социальный, финансовый, философский, психологический, технический, организационный.

Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие обязано сформировать у себя такую систему управления. Которая обеспечила бы ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.

Целью данной курсовой работы является обобщение знаний экономики предприятия, экономической теории и применение их в качестве средств управления на предприятии, выбранного в качестве исследования, а также формирование у студентов способности распознавать проблемы развития фирмы и выбирать варианты управленческих решений.

Задачами курсовой работы являются:

§ выработка навыков ситуационного анализа внешней и внутренней среды организаций;

§ овладение методами формирования и выбора управленческих решений с учетом конкретной ситуации.

Объектом исследования данного курсового проекта является ОАО «Гидроарматурзавод», занимающееся производством трубопроводной арматуры.

При написании данной курсовой работы были использованы следующие источники: Виханский О.С., Наумов А.И.; . Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.; и др.

1. Общефирменный анализ ОАО «Гидроарматурзавод»

1.1 Краткая характеристика предприятия ОАО «Гидроарматурзавод»

управленческое решение предприятие

В сентябре 1981 г. Министерством мелиорации и водного хозяйства было принято решение о строительстве завода трубопроводной арматуры. Планировалось построить крупное предприятие, которое обеспечивало бы отрасль данной продукцией в необходимом объеме. В апреле 1981г. Была сдана госкомиссия, в работу запустили экспериментальный цех, который начал выпускать задвижки штампосварные стальные давлением 25 атмосфер. Предприятие работало стабильно до 1992 г.

В период перестройки в связи с ликвидацией Министерства мелиорации потребность в продукции предприятия была сведена к нулю. Накопилась высокая задолженность в бюджет.

В 1993 г. завод был приватизирован по2-ой схеме и крупный пакет акций был приобретен частным предпринимателем. В 1994 г. была проведена реструктуризация кредиторской задолженности по платежам в бюджет и внебюджетным фондам, в производство инвестировались большие средства.

В настоящее время положение предприятия можно охарактеризовать как стабильное. На предприятии работает около 200 человек.

Предприятие стремится наращивать объем продаж собственной продукции, тем самым увеличивая отдачу от производственных фондов и активов.

Предприятие уже имеет опыт осуществления и намерена развивать инжиниринговый бизнес (сопровождающие поставки продукции интеллектуальные услуги) с целью поддержки конкурентоспособности продукции и получения дополнительной прибыли. Предпочтительный организационный формат - дочерние фирмы ( например, «Редикон», поддерживающий поставки водоизмерительных счетчиков; «ЭСКО», являющаяся координатором работ по организации энергосбережения на различных объектах).

Предприятие намерено налаживать партнерство в различных сферах деятельности. Способность к эффективному партнерству в организации продвижения и сбыта продукции (услуг)- один из критических факторов успеха. ОАО «Гидроарматурзавод» уже имеет опыт постоянного и тесного сотрудничества с крупной строительной организацией АО «Агростройвольфсистем», заключение контрактов с которой планируется в перспективе. Довольно успешно развивается сотрудничество с предприятием «Механизатор», осуществляющееся на базе поставок запасных частей трубной арматуры. На стадии разработки находятся контракты по обмену инжиниринговыми услугами с несколькими относительно молодыми строительными фирмами.

В настоящее время предприятие выпускает следующую продукцию:

§ задвижки штампосварные стальные;

§ приводы для арматуры;

§ запорно-регулирующая арматура;

§ водоизмерительные счетчики;

§ комплектующие для всех видов водной арматуры;

Важно также отметить, что у предприятия за последнее время появилось несколько конкурентов в сфере поставки инжиниринговых услуг, так как это направление активно развивается и практикуется различными предприятиями. К таким конкурентам относятся в основном фирмы, специализирующиеся на поставке услуг подобного рода. Но существуют также предприятия представляющие угрозу в плане собственно реализации продукции. К таким предприятиям относятся ЗАО «ЗЭиМ-Лайн» и ОАО «Элмаш».

Практически любое машиностроительное предприятие имеет линейно-функциональную структуру управления. Организационная структура предприятия ОАО «Гидроарматурзавод» представлена на рис.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1 Организационная структура предприятия ОАО «Гидроарматурзавод»

Руководство деятельностью предприятия ведет Генеральный директор, принимаемый по контракту Советом учредителей. Он самостоятельно решает вопросы деятельности предприятия, действует от его имени, имеет право подписи и распоряжения имуществом предприятия, осуществляет приём и увольнение работников.

В ведение главного экономиста находятся планово-экономический отдел, отдел заработной платы, финансовый отдел. Работники отделов занимаются разработкой перспективных планов предприятия, вопросами рекламы, маркетинга, финансовых потоков на сырье, материалы, оборудование и оплату труда сотрудников.

Под руководством главного инженера работают отдел главного конструктора, отдел главного технолога, инструментальный отдел, инструментальный цех. Работники вышеперечисленных отделов занимаются освоением новой продукции, модернизацией уже выпускаемой, введением в производство новых технологий.

Начальник производственного отдела занимается вопросами, касающимися непосредственно производства продукции. Главный бухгалтер занимается составлением отчетных документов деятельности предприятия.

На территории завода расположены следующие цеха: инструментальный, опытно-экспериментальный, ремонтно-механический, транспортный.

Данные цеха располагают необходимым для производства продукции оборудованием. В скором времени планируется запуск в производство механизмы электрические оборотные фланцевые типа МЭОФ предназначены для перемещения рабочих органов запорно-регулирующей трубопроводной арматуры поворотного принципа действия (шаровые и пробковые краны, поворотные дисковые затворы, заслонки и проч.). С этой целью планируется приобретение нового оборудования для увеличения производственной мощности. С этой целью предприятие заключило несколько договоров о поставке оборудования с давними партнерами АО «Агростройвольфсистем» и ОАО «Механизатор». Для покупки нового оборудования в банке «София» был взят кредит в размере 550 тыс. руб. на 3 года с нормой ссудного процента 24.

1.2 Описание «дерева целей»

В данном разделе будут определены миссия долгосрочные и краткосрочные цели предприятия, необходимые для определения смысла деятельности.

Миссия - основная общая цель организации, причина её существования. Миссия может определяться: кругом удовлетворяемых потребностей; совокупностью потребителей; выпускаемой продукцией; конкурентными преимуществами.

Цели вырабатываются для осуществления миссии. Различают цели общие, разрабатываемые для фирмы в целом, и специфические, разрабатываемые по основным видам деятельности на основе общих целей.

Рис.2 Дерево целей предприятия ОАО «Гидроарматурзавод»

Таблица 1 Система целей предприятия ОАО «Гидроарматурзавод»

Номер уровня	Номер цели	Наименование цели
0	0	Миссия - стремление к комплексному и инжиниринговому решению проблемы бизнеса клиентов через производство и поставку средств автоматизации в различных сферах.
1	1 2 3	Расширение деловой активности Расширение объема производства Повышение качества управления
2	1.1 1.2 1.3.	Завоевание доминирующих позиций на целевых рынках Завоевание доминирующих позиций на целевых рынках Повышение текущей эффективности производства
	2.1 2.2	Повышение конкурентоспособности продукции в сфере качества Повышение эффективности работы сотрудников
	3.1	Внедрить механизм стратегического управления
	3.2 3.3	Практическое использование процессного управления Внедрение современных технологий
3	1.1.1 1.1.2. 1.1.3	Увеличить прибыль от продаж на 25% Увеличить прибыль от продаж на 25% Улучшить имидж фирмы
	1.2.1 1.2.2. 1.2.3. 1.2.4. 1.3.1. 1.3.2. 1.3.3. 2.1.1. 2.1.2. 2.2.1. 2.2.2. 2.2.3. 2.2.4. 2.2.5.	Обеспечить прибыльную работу Повысить платежеспособность и финансовую устойчивость Обеспечить привлекательность для стратегических и портфельных инвестиций Удовлетворять ожидания собственников, персонала и менеджмента Снизить издержки производства Обеспечить рост объемов новой продукции Сократить сроки выполнения заказов Повысить удовлетворенность внешних и внутренних потребителей Выстроить систему отношений с поставщиками, основанную на фактических данных и статистическом контроле Усовершенствовать основные кадровые процессы Внедрить технологию развития персонала на основе выделения корпоративной компетенции Обеспечить поддержку корпоративных ценностей критической массой персонала предприятия Повысить уровень удовлетворенности персонала Усовершенствовать систему оплаты труда и мотивацию персонала

1.3 Исследование внешней и внутренней среды предприятия

Внешняя среда может быть определена как совокупность условий, возникающих вне зависимости от деятельности конкретной компании, но оказывающих воздействие на её функционирование. Внутренняя среда включает переменные, находящиеся внутри предприятия и поддающиеся контролю со стороны руководителя.

Для формирования поведения предприятия на рынке необходимо провести системный анализ рыночной ситуации с помощью матричных методов:

· PEST-анализа (P - политика, E - экономика, S - общество, T - технология);

· SWOT-анализа (S - сильные стороны, W - слабые стороны, O - возможности, T - угрозы).

1.3.1 PEST-анализ

Таблица 2 Макроокружение предприятия

№	Фактор макроокружения	Способствует (+)	Затрудняет (-)
1	Ориентация на рыночное регулирование экономики	Работа в соответствии с выявленным спросом способствует выпуску конкретного объема продукции, выявлению потребностей потенциальных покупателей.
2	Стабильность в обществе	Постоянные объемы продаж.
3	Нормативно-правовая база		Затрудняет развитие бизнеса.
4	Уровень инфляции		Потеря денежных средств, особенно находящихся в дебиторской задолженности, потребность в новых вложениях в оборотный капитал предприятия вследствие обесценивания денег.
5	Объем промышленной продукции	Улучшает качество работы других отраслей экономики
6	Уровень безработицы	Заставляет работников ответственнее выполнять свою работу, «держаться за свое рабочее место».	Отсутствие постоянных доходов у населения
7	Денежные доходы потребителей	Платежеспособные покупатели
8	Тарифы на энергоресурсы	Возможна экономия в случае снижения тарифов на энергоресурсы, либо перерасход, если тарифы возросли.
9	Изменение курса валют		Изменение курсов валют негативно сказываются на всей экономической ситуации в стране, приводят к повышению издержек по операциям экспорта и импорта.
10	Монополизация экономики		Затрудняет развитие новых рынков сбыта, выпуск новой продукции.
11	Налоговая политика	Снижение налоговых ставок и пошлин положительно влияет на деятельность предприятий.	Повышение налоговых ставок и пошлин уменьшают прибыль предприятия и приводят к сокрытию прибыли.
12	Процентные ставки	Снижение процентных ставок банков облегчает процесс привлечения заемных средств.	Вследствие увеличения процентных ставок замедляется оборот капитала, становится затруднительно инвестировать средства в производство.
13	Мобильность населения	Успешное продвижение товаров на рынок.
14	«Старение населения»		Снижение спроса.
15	Уровень образования	Привлечение на работу грамотных специалистов.
16	НТП в сфере производства	Выпуск современных, высокотехнологичных товаров.
17	НТП в социальной сфере	Рост потребности населения в современных товарах, видение будущего.

Таблица 3 Анализ угроз и возможностей макросреды

Фактор	Возможные ответные меры предприятия
Политические
1. Нормативно-правовая база	В зависимости от принимаемых законов, нормативных актов подстраивать свою деятельность под установленный регламент, иметь в своем штате грамотных юристов, бухгалтеров для грамотного ведения отчетности.
2. Объем промышленной продукции	Использовать достижения в других отраслях на благо своего бизнеса, расширять производство.
Экономические
1. Ориентация на рыночное регулирование экономики	Своевременное выявление потребностей рынка, выпуск конкурентоспособной продукции.
2. Уровень инфляции	Сократить сроки дебиторских задолженностей, иметь возможность переждать кризис без остановки производства.
3. Уровень безработицы	В период снижения уровня безработицы своевременно реагировать на повышающийся спрос.
4. Денежные доходы потребителей	Предлагать покупателям разнообразный ассортимент, высокого качества, иметь также в производстве товар ориентированный на жителей со средним достатком.
5. Тарифы на энергоресурсы	Применение современных ресурсо- и энергосберегающих технологий в производстве.
6. Изменение курса валют	Повышение курса валюты следует предусмотреть заранее и при заключении операций экспорта оговорить данный пункт в договоре.
7. Монополизация экономики	Вступление в сговор с другими производителями для оказания давления на монополистов.
8. Налоговая политика	Внесение в договоры с иностранными партнерами пункта об изменении пошлин, получение своевременной информации о повышении налогов для принятия мер во избежании ущерба, перестроить бухгалтерскую отчетность.
9. Процентные ставки	Иметь запас денежных средств для выплаты процентов банкам по повышенным ставкам, не принимать решения по бизнес-планам с низкой зоной безопасности.
Социальные
1.Мобильность населения	Быстро реагировать на повышение спроса, проводить грамотный маркетинг.
2. «Старение населения»	Планирование соответствующего продуктового портфеля.
3. Уровень образования	Принятие на работу грамотных специалистов, либо мотивировать работников на повышение квалификации.
4. Стабильность в обществе	Данный фактор гарантирует постоянное получение прибыли, поэтому появляется возможность расширения производства, но только в случае положительного экономического прогноза на будущее.
Технологические
1. НТП в сфере производства	Иметь возможность применить новые технологии в своем производстве, повышать квалификацию работников в соответствии с новыми технологиями.
2. НТП в социальной сфере	Предоставление покупателям продукцию в соответствии с предъявляемым спросом.

1.3.2 SWOT-анализа

В рамках матрицы SWOT-анализа рассматриваются сильные и слабые стороны фирмы (внутренняя среда), а также угрозы и возможности для фирмы, которые могут возникнуть на рынке (внешняя среда). После составления списка возможностей и угроз, сильных и слабых сторон, в полях матрицы следует установить связи между ними. Эти связи проявляются в формулировках перспектив развития предприятия в различных направлениях (производство, персонал, финансы, сбыт, инвестиции и др.)

Таблица 4 Матрица SWOТ

Сильные стороны Достоверный мониторинг рынка Отлаженная сбытовая сеть Наличие постоянных поставщиков Высокая производительность труда Высокая степень охвата рынка рост оборотных средств Высокий уровень рентабельности Достаточная известность Высокий контроль качества высокая квалификация персонала престиж торговой марки Наличие собственного ремонтного хозяйства Применение ресурсосберегающих технологий Сервисное обслуживание	«Сила и возможности» Чёткая стратегия позволит использовать все возможности для производства конкурентоспособной продукции; контроль качества приведет к поддержанию уровня качества на соответствующем уровне, появление новых инвесторов позволит увеличить объем производства, расширить ассортимент; сертификация продукции и снижение конкурентоспособности продукции конкурентов способствует завоеванию новых потребителей; достоверный мониторинг рынка и высокий уровень сервиса позволит оперативно отреагировать на неудачное поведение конкурентов и завоевать новых потребителей; наличие постоянных поставщиков способствует бесперебойной поставке материалов; появление новых инвесторов позволит увеличить объемы выпуска наиболее рентабельной продукции создание совместных предприятий, привлечение иностранных, государственных, фирменных, банковских кредитов, а так же других форм финансирования.	«Сила и угрозы» появление конкурентов вызовет дополнительные расходы; высокий контроль качества позволит сохранить преимущества перед конкурентом высокий контроль качества, хорошая квалификация и мотивация персонала позволит соблюдать все требования по стандартам качества; отлаженная сбытовая сеть способствует постоянному сбыту продукции и снижению складских затрат; применение ресурсосберегающих технологий позволит снизить влияние повышения цен на ресурсы широкая номенклатура и ассортимент выпускаемой продукции позволяет удовлетворять потребности разных сегментов рынка; высокое качество продукции, сервисное обслуживание позволит компенсировать более низкие цены конкурентов. Выпуск конкурентоспособных товаров конечного спроса для внутреннего и внешнего рынков.
Слабые стороны Недостаточное обеспечение инструментами и оснасткой Недостатки в рекламной политике Средний уровень цен Неучастие персонала в принятии управленческих решений Нехватка персонала накапливающийся моральный и физический износ ОПФ Сбои в поставках со стороны отдельных поставщиков Низкая мотивация персонала Аритмичность производства Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений Не полная загруженность производственных мощностей неучастие персонала предприятия в принятии управленческих решений	«Слабость и возможности» рост цен на энергоносители, любое повышение издержек успешно переносится на потребителей; неэффективная рекламная политика затрудняет выход на новые рынки; снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверх доходы; появление новых поставщиков даст возможность расторгнуть договора с ненадежными поставщиками; совершенствование технологии производства позволит компенсировать нехватку кадров; предложения о сотрудничестве со стороны иностранных предприятий может привести к созданию совместного предприятия, увеличить величину прибыли при неудачном поведении конкурентов имеется возможность зарекомендовать свою продукцию перед потребителями и завоевать новые рынки сбыта;	«Слабость и угрозы» слабые экономические позиции, следовательно, жёсткая конкуренция; сбои в поставках со стороны поставщиков и увеличение цен на ресурсы способны существенно снизить объем производства и величину прибыли; невысокая квалификация персонала, аритмичность производства, низкая мотивация персонала, не полная загруженность производственных мощностей, может способствовать снижению качества продукции и не соблюдению установленных стандартов; непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов; неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции, скачков в курсах валют может привести к банкротству предприятия.

Таким образом, в результате проведения SWOT-анализа можно сделать вывод, что предприятие «Гидроарматурзавод» относительно устойчиво развивается и имеет высокую конкурентную позицию.

1.4 Разработка комплекса управленческих решений

В данном разделе будет определено какие именно действия следует предпринять руководству предприятия в рамках той миссии, которую оно собирается реализовывать. Управленческие решения должны быть рассмотрены по следующим направлениям, представленным в таблице 5.

Таблица 5 Матрица управленческих решений

По функциям менеджмента	По объектам менеджмента
	Кадры	Финансы	Маркетинг	Технология
Организация	Набор квалифицированного персонала, формирование организационной структуры и следование рекомендациям по ее управлению.	Организация отдела финансового менеджмента, постановка задач и целей для отдела.	Организация службы маркетинга, организация активного сотрудничества с отделом производства	Внедрение на производстве современных технологий, обучение персонала с целью освоения новых технологий.
Мотивация	Разработка мотивационной политики на предприятии, индивидуальный подход к каждому работнику.	Определение приоритетных направлений деятельности финансового отдела предприятия, стимулирование путем качественной организации рабочего места.	Здоровая конкуренция между работниками, стимулируя при этом постоянную генерацию идей путем материального стимулирования в виде различного вида премий.	Доведение до работников необходимости постоянной модернизации производства для повышения их материального достатка.
Контроль	Четко вырисовать обязанности каждого работника из числа управленческого персонала по контролю подотчетных лиц	Контроль финансового отдела со стороны бухгалтерии, периодическое проведение внутреннего аудита на предприятии.	Сопоставление деятельности маркетингового отдела с объемом продаж продукции предприятием, получение информации о деятельности конкурентов в данной области.	Своевременное получение информации о новых разработках в области НТП, отслеживание правильности использования новых технологий, диагностика нового оборудования.
Регулирование	Разработать на предприятии систему взысканий и поощрений.	Налаживать гибкое производство на случай непредвиденных проблем в сфере финансов, разработать предупредительную систему мер, основанную на точных расчетах и прогнозах.	Разработка нескольких направлений направленных на завоевание рынка, включающие поиски других рынков сбыта, рекламные кампании и т.д.	Привлечение специалистов со стороны, дополнительное информирование персонала об особенностях использования новых технологий.

2. Ситуационный анализ

В данном разделе будут рассмотрены пять из предложенных ситуаций, сложившиеся на предприятии, проведен их анализ на предмет причин возникновения и предложены способы мотивации сотрудников с целью устранения конфликтной ситуации с максимальной пользой для фирмы.

Варианты ситуаций. Выбранные в соответствии с номером зачетки:

1. Ценного специалиста (например, по маркетингу) переманивают конкуренты.

2. Организация (фирма, служба, отдел) находится на начальной стадии формирования коллектива. Люди с большим трудом притираются друг к другу. Происходит много разногласий.

3. Отдел - победитель внутрифирменного соревнования прошлого года в новом году занял предпоследнее место.

4. В плановом отделе в третий раз возникают громкие скандалы между сотрудниками.

5. Из офиса происходит утечка информации конкуренту.

Анализ ситуации проводится по следующему алгоритму:

1. Определение проблемы

2. Моделирование конфликта

3. Планирование мотивации работников

4. Осуществление управленческих решений

2.1 Определение проблемы

В этом пункте приведем описание по следующим пунктам:

· место сложившейся ситуации (фирма, рабочее место);

· характеристика участников ситуации, их организационные взаимосвязи;

· формулировка проблем, выделение причины и мотивы ее появления.

Ситуация 2. Организация (фирма, служба, отдел) находится на начальной стадии формирования коллектива. Люди с большим трудом притираются друг к другу. Происходит много разногласий. На предприятии ОАО «Гидроарматурзавод» формируется отдел рекламы в самостоятельно функционирующую службу, находящийся ранее в составе отдела маркетинга.

Участниками конфликта являются:

1. Отдел рекламы, в частности коллектив данного отдела, конфликтующие между собой сотрудники

2. Руководство, недовольное результатами работы отдела, которые оставляют желать лучшего из-за происходящих разногласий.

Проблема данной ситуации очевидна, отсутствие единого мнения у сотрудников отдела, постоянно происходящие конфликты, что отрицательно сказывается на результатах работы всего отдела рекламы и следовательно, отдела маркетинга в целом. Причиной возникшего конфликта может быть как нечетко обрисованные цели деятельности и задачи сотрудников, отсутствие делегирования обязанностей сотрудников, отсутствие начальника отдела способного организовать продуктивную работу.

Ситуация 1. Ценного специалиста (например, по маркетингу) переманивают конкуренты. Директору предприятия ОАО «Гидроарматурзавод», находящегося на территории г. Пугачева, поступила информация о предложении ведущему специалисту отдела маркетинга предприятия занять престижную должность в штате предприятия-конкурента, которое расположено на территории того же города.

Участниками конфликта являются:

1. Директор предприятия ОАО «Гидроарматурзавод», не желающий терять ценного сотрудника, ситуация усугубляется подготовкой рекламной кампании, предвещающей успех.

2. Руководство предприятия-конкурента, желающее получить на работу ценного специалиста с многолетним стажем, предлагает потенциальному работнику более выгодные условия труда.

3. Работник отдела маркетинга предприятия ОАО «Гидроарматурзавод», зарекомендовавший себя в течение четырех лет работы как ответственным работником, так и креативно мыслящим человеком.

Проблема данной ситуации состоит в соперничестве двух сторон на предмет наличия в штате ценного работника, с одной стороны это директор ОАО «Гидроарматурзавод», с другой- руководство предприятия-конкурента.

Ситуация 3. Отдел - победитель внутрифирменного соревнования прошлого года в новом году занял предпоследнее место. Место возникновения ситуации 3 - предприятие ОАО «Гидроарматурзавод», проводящее ежегодно внутрифирменные соревнования между отделами предприятия.

Участниками конфликта являются:

1. Работники отдела, занявшие в этом году предпоследнее место во внутрифирменном соревновании.

2. Руководство предприятия, которое обязано разобраться в сложившейся ситуации.

3. Работники других отделов, касающиеся косвенно данного конфликта, так называемые третьи лица.

Проблема данной ситуации заключается именно в причинах его возникновения, это могут быть ухудшение условий труда проигравшего отдела, недостаточная мотивация, психологическое давление со стороны сотрудников других отделов, конфликты внутри самого проигравшего отдела.

Ситуация 4. В плановом отделе в третий раз возникают громкие скандалы между сотрудниками. Место сложившейся ситуации- плановый отдел ОАО «Гидроарматурзавод».

Участниками конфликта являются:

1. Плановый отдел.

2. Вышестоящее руководство, в лице начальника планового отдела.

Проблема данной ситуации заключается в недопустимом выяснении отношении сотрудников, что негативно сказывается на работе отдела, нарушает дисциплину всего предприятия. Причинами возникновения данного конфликта может быть как личная неприязнь сотрудников, так и разногласия по поводу работы.

Ситуация 5. Из офиса происходит утечка информации конкуренту. На предприятии ОАО «Гидроарматурзавод» происходит утечка информации главному конкуренту предприятия.

Участниками конфликта являются:

1. Руководство ОАО «Гидроарматурзавод», заинтересованное в скорейшем выяснении источника информации.

2. Руководители отделов предприятия, сотрудничество которых необходимо также для выяснения источника информации.

3. Сами отделы, рассматриваемые независимо от вышестоящего начальства.

Рассматриваемая ситуация является сложно разрешимой и требует деликатности. Проблема заключается в первую очередь в возможном возникновении серьезных сбоев в деятельности предприятия, срыве договоров и заказов на продукцию. Наиболее обобщенно причины возникновения данной ситуации можно охарактеризовать так: в любом случае для источника передачи информации немаловажен денежный интерес, этот интерес может быть единственным, либо стоять после такого мотива как «насолить» вышестоящему начальству.

2.2 Моделирование конфликта

В данном разделе приведем описание моделей конфликтов в виде матриц и графиков, они являются необходимым фундаментом для создания варианта модели конфликта в виде схемы взаимодействия сторон. С помощью игровой модели конфликта. Также определим альтернативы поведения сторон-участников, обозначив их в ячейках матрицы, в результате которых возможны четыре типа исхода: мир, война, согласие возможно со стороны первого участника (У-1), согласие возможно со стороны второго участника (У-2).

Ситуация 1

Наиболее благоприятным и приемлемым на мой взгляд решением здесь является ситуация, когда сотрудник проводит рекламную кампанию на предприятии-конкуренте с целью обмена опытом.

В практике для выхода из межличностного конфликта обычно используется матрица, которая строится с учетом ориентации на «интерес к себе» и «интерес к другим». В каждом случае с помощью этой матрицы измеряется интерес по оси абсцисс или ординат. При разрешении таких конфликтов обычно руководствуются следующими стилями:

* разрешение конфликта силой;

* уход от конфликта;

* разрешение конфликта посредством сотрудничества;

* разрешение конфликта путем компромисса;

* вхождение в положение другой стороны.

Построим матрицу выхода из межличностного конфликта, выберем и обоснуем свое поведение как менеджера фирмы в соответствии с представленными стилями.

Ситуация 1. Решения в зависимости от стиля:

1. ОАО «Гидроарматурзавод» «борется» за своего сотрудника, повышает зарплату, улучшает условия труда, работник остается на предприятии.

2. Руководитель предприятия никак не реагирует на возможный уход сотрудника, конфликт затухает в том случае, если работник решит остаться в давно знакомом коллективе, либо предприятие найдет специалиста такого же уровня на тех же или меньших материальных предложениях.

3. Сотрудник выполняет некоторую работу предприятия-конкурента, не оставляя прежней работы.

4. Руководство отпускает сотрудника, решив, что незаменимых нет.

5. Работник не выдерживает давления и находит работу на третьем предприятии.

Ситуация 2

Каждое предприятие обязано иметь в своем штате специалиста-психолога, в функции которого входит разрешение конфликтов, особенно основанных на межличностной неприязни. Если данное разрешение конфликта не возможно, считаю приемлемым назначение нового начальника отдела.

Ситуация 2. Решения в зависимости от стиля:

1. Руководство принимает кардинальный метод и замещает начальника отдела, более на его взгляд профессионально работающего.

2. Сотрудникам отдела дают возможность самостоятельно разобраться с возникающими обстоятельствами, вероятность правильности этого решения маловероятна.

3. Выяснение причин конфликта с помощью грамотного психолога, и их устранение.

4. Прислушаться к мнению сотрудников отдела по поводу предложений улучшения деятельности, данное решение может повысить авторитет руководства, но возможно также появление новых разногласий.

5. Данное решение аналогично элементу модели конфликта «ВОЙНА», руководство дает возможность отделу своими силами справиться с разногласиями, последствия данного решения предсказать невозможно, положительный исход возможен только в случае появления неформального лидера.

Ситуация 3

В сложившейся ситуации необходимо в первую очередь выявить причины ухудшения работы отдела в которых виновны руководящие лица, в зависимости от результатов предпринимать либо нет меры соответствующие элементам модели конфликта «СОГЛАСИЕ ВОЗМОЖНО».

Ситуация 3. Решения в зависимости от стиля:

1. Проведением руководством реструктуризации работы отдела, решение может быть ошибочным, если причина ухудшения работы не в самих сотрудниках отдела.

2. Равнодушное отношение руководства к результатам по итогам соревнования именно рассматриваемого отдела.

3. Данное разрешение конфликта посредством сотрудничества совпадает с элементом модели разрешения конфликта ситуации «МИР», т.е. выявление и устранение возможных причин ухудшения работы отдела.

4. Руководство не принимает никаких мер по выяснению причин конфликта и оставляет решение конфликта за сотрудниками отдела, но никак не стимулирует к повышению результатов.

5. Руководство наказывает сотрудников материально.

Ситуация 4

Наиболее приемлемым решением здесь будет проведение беседы начальником отдела индивидуально с каждым сотрудником и на общем собрании отдела. Но это решение будет правильным, если сам начальник находится в авторитете у сотрудников.

Ситуация 4. Решения в зависимости от стиля:

1. Руководство добивается установленной дисциплины посредством выговоров, оставляя нерешенными проблемы коллектива, несмотря на то, как чувствуют себя работники отдела.

2. Начальник отдела никак не реагирует на скандалы между сотрудниками, предоставляя им самим разобраться.

3. Начальник отдела проводит беседу с враждующими сторонами, предполагается поиск компромисса, который устроит обе враждующие стороны.

4. Руководство принимает сторону одной из враждующих сторон, и заставляет другую сторону подчинится.

5. Кадровые перемены в отделе, касающиеся одной враждующей стороны и строгие меры, касаемые другой стороны.

Ситуация 5. Из офиса происходит утечка информации конкуренту

Самым правильными и верными действиями со стороны руководства в сложившейся ситуации будет корректное выявление виновного в утечке информации работника, успех такого решения зависит от различных нюансов.

Ситуация 5. Решения в зависимости от стиля:

1. Руководство предприятия выясняет, кто из работников сотрудничает с конкурентами, увольняет работника с предприятия.

2. В данной ситуации уход от конфликта невозможен, в любом случае проблема должна быть разрешена, так как предприятие может понести серьезные убытки.

3. Разрешение конфликта посредством сотрудничества также невозможно, так как под подозрением находятся практически все работники предприятия.

4. Вхождение в положение другой стороны не возможны, только если источник передачи информации-сотрудник, сам признает вину, что маловероятно.

5. Руководитель предприятия идет на сотрудничество с предприятием конкурентом с целью выявления источника информации на собственном предприятии.

2.3 Планирование мотивации работников

На этом этапе необходимо:

o выявить потребности участников ситуации;

o определить иерархии потребностей;

o проанализировать изменение потребностей;

o выделить основные стимулы;

o предложить стратегию, способ мотивации.

Ситуация 1. Оба предприятия нуждаются в хорошем специалисте, данный работник желает работать в лучших условиях. Как было предложено в модели конфликта ситуации 1, выигрыш в ситуации может быть, если работник будет временно работать на двух предприятиях, предприятие-конкурент получает опыт работы для своих сотрудников, предприятие- место прежней работы сотрудника в дальнейшем сохраняет в своем штате ведущего специалиста.

Ситуация 2. В формирующемся отделе рекламы возможно появились новые сотрудники, люди впервые совместно работают, различен возрастной состав коллектива, и так как являются творческими личностями конфликты неизбежны, все сотрудники безусловно хотят выполнять работу так как они считают нужным, работать в дружелюбной обстановке. Руководство, заинтересованное в высокоэффективной работе, должны попытаться создать работникам подобные условия. Прежде всего руководство обязано четко делегировать обязанности сотрудников, далее возможно, нужно дать коллективу время на то, чтобы у него появился неформальный лидер.

Ситуация 3. Руководство предприятия обязательно должны заинтересовать причины столь резкого снижения показателей работы отдела, сотрудники рассматриваемого отдела заинтересованы в решении возникших трудностей при выполнении работы, сотрудники других отделов также должны способствовать разрешению проблемы. Если не были выяснены причины связанные с ухудшением условий труда, не возникало недовольства по поводу заработной платы, то мотивацией работников проигравшего отдела может быть психологическое доброжелательное давление со стороны руководства. Ужесточение контроля за работой отдела.

Ситуация 4. Потребности враждующих сторон заключаются в желании отстоять свою точку зрения, начальник заинтересован в примирении сторон, нахождении компромисса. В этом случае руководитель должен обладать терпением, быть миротворцем, найти причины разногласий и устранить их.

Ситуация 5. Сотрудник передающий информацию заинтересован в повышении своего материального благосостояния, либо хочет непосредственно навредить вышестоящему начальству. Руководство предприятия заинтересовано в скорейшем увольнении такого работника, предприятие-конкурент нуждается в информации, для того чтобы улучшить свои показатели работы. Прежде всего нужно любыми способами разрешить данный конфликт, затем выяснить причины побудившие работника передавать информацию конкурентам, возможно данного работника действительно не мотивировали материально, это необходимо для того, чтобы подобных ситуаций не случалось впредь.

2.4 Осуществление управленческих решений

В этом разделе приведем примеры действий менеджера в сложившейся ситуации, оформив их в таблицы.

Ситуация 1

Ключевые направления действий	Примеры действий менеджера
1. Создание условий	Улучшение условий труда специалиста	Предложение повышения, предложение новой творческой работы
2. Обеспечение вознаграждения за результаты	Повышение заработной платы	Возможность повышения квалификации	Оплата поездок на конференции и конкурсы, проводимые в рамках профессии
3. Создание впечатления от ценности вознаграждения	Повышение заинтересованности занимаемой должности на прежнем предприятии	Удовлетворение от работы.

Ситуация 2

Ключевые направления действий	Примеры действий менеджера
1. Создание условий	Организация рабочего места	Четкое распределение обязанностей	Создание традиций, сближающих коллектив
2. Обеспечение вознаграждения за результаты	Создание системы премирования	Материальное стимулирование
3. Создание впечатления от ценности вознаграждения	Поручение совместных проектов	Стимулирование творческой активности	Повышение показателей работы

Ситуация 3

Ключевые направления действий	Примеры действий менеджера
1. Создание условий	Улучшение условий труда отдела	Разрядить обстановку вокруг фиаско отдела на конкурсе	Учесть мнение сотрудников отдела
2. Обеспечение вознаграждения за результаты	Установка на возможное материальное стимулирование за лучшие результаты	Поручение ответственного задания
3. Создание впечатления от ценности вознаграждения	Повышение заинтересованности в лучших результатах работы	Создание мнения важности и необходимости повышения показателей работы отдела

Ситуация 4

Ключевые направления действий	Примеры действий менеджера
1. Создание условий	Обеспечение благоприятной психологической атмосферы в коллективе	Решение возникших проблем	Повышение занятости работников
2. Обеспечение вознаграждения за результаты	Система премирования	Материальная мотивация работников	Развитие здоровой конкуренции среди сотрудников отдела
3. Создание впечатления от ценности вознаграждения	Повышение заинтересованности работников в соблюдении дисциплины	Стимулирование работников на повышение производительности

Ситуация 5

Ключевые направления действий	Примеры действий менеджера
1. Создание условий	Контроль за потоками информации на предприятии	Система регулирования потоков информации	Назначение ответственных лиц за стратегически важную информацию на предприятии
2. Обеспечение вознаграждения за результаты	Повышение заработной платы на данной должности	Любая другая мотивация работников предприятия, занимающих наиболее ответственные должности
3. Создание впечатления от ценности вознаграждения	Повышение заинтересованности работников в благосостоянии предприятия	Создание впечатления важности каждого сотрудника

Заключение

Итогом курсовой работы является формирование способности распознавать проблемы развития фирмы и выбирать варианты управленческих решений.

В ходе общего анализа предприятие было установлено, что предприятие развивается стабильно, имеет устойчивое положение на рынке, выявлены приоритетные цели деятельности предприятия. В результате проведенного PEST-анализа установлено макроокружение предприятия, выявлены факторы представляющие угрозу и возможности для предприятия, а также разработаны ответные меры руководством предприятия на влияния различных факторов.

В рамках матрицы SWOT-анализа были рассмотрены сильные и слабые стороны фирмы (внутренняя среда), а также угрозы и возможности для фирмы, которые могут возникнуть на рынке (внешняя среда), после составления матрицы также очевидны преимущества рассматриваемого предприятия.

Разработка управленческих решений определило, какие именно действия следует предпринять руководству предприятия в рамках той миссии, которую оно собирается реализовывать.

В ходе проведенного ситуационного анализа рассмотрены пять из предложенных ситуаций, сложившиеся на предприятии, проведен их анализ на предмет причин возникновения и предложены способы мотивации сотрудников с целью устранения конфликтной ситуации с максимальной пользой для фирмы. Разработаны управленческие решения внутрифирменных конфликтов.

Наиболее серьезными внутрифирменными конфликтами оказались ситуация 5 и ситуация 1, как с точки зрения последствии, отражающихся на результатах деятельности предприятия, так и сточки зрения устранения данных конфликтов. Руководству предприятия следует предупреждать возникновения подобных ситуаций посредством разработанных управленческих решений и различных предупредительных мер, включающих в себя: разработку организационной структуры предприятия наиболее эффективно распределяющей нагрузку на каждого работника; мотивацию персонала; создание благоприятной психологической обстановки на рабочем месте.

Библиографический список

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы .-М.: Финансы и статистика, 1999

2. Андрейчиков А.В. Анализ ,синтез , планирование решений в экономике.- М.: ИНФРА-М , 2000

3. Бондарь М.П и др. Эффективное управление фирмой: современная теория и практика .- СПб.: Бизнес-пресс,1999

4. Виханский О.С., Наумов А.И Менеджмент: учебник .- М.: Гарлдарики,1999

5.Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения : учебник для вузов.- М.: ЮНИТИ, 1999

6. Литвак Б.Г. Разработка управленческих решений: учебник .- М.: Дело,2000

7. Основы менеджмента/ под ред.В.Р. Веснина. - М.: ООО «Т.Д- Элдит 2000»,2002

8. Оценка бизнеса: учебник \ под ред. А.Г. Грязновой и М.А. Федотова.- М.: Финансы и статистика,1999

9. Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия. Анализ и планирование .- М.: Дело,1999

10. Юкаева В.С. Управленческое решение: учебное пособие.- М.: ИД «Дашков и Ко»,1999

Размещено на Allbest.ru

...