Стратегическое управление персоналом в XXI веке

Различные сферы информационной экономики породили спрос на работников особо высокой квалификации, которых в настоящее время не хватает во многих странах мира, в том числе в России. В дальнейшем рабочая сила еще более усложнится. В частности, почти все новые рабочие места, которые будут созданы в ближайшие 10 лет, потребуют специалистов с высшим образованием. Это предъявляет новое требование к обществу, которое будет вынуждено перейти к всеобщему высшему образованию, как обязательной предпосылке дальнейшего трудоустройства своих граждан и конкурентоспособности своей экономики в глобализирующемся мире.

Все это серьезно влияет на стратегию управления персоналом, поскольку приходится учитывать новый тип работника, новый характер его труда и меняющийся образ жизни всего общества.

Работники, имеющие высшее образование и занятые на 90% поисковой, творческой работой, требуют к себе иного подхода со стороны руководства, чем прежние исполнители. Ещё основоположник кибернетики Норберт Винер писал, что чем сложнее система, тем менее она терпима к диктату. Следовательно, в недалеком будущем эффективным может быть только “управление без приказаний”.

Новая роль человека на производстве и качественные изменения в экономике, организационной культуре и технологиях по-новому поставили такие задачи, как тщательный отбор, подготовка, оплата и правильное использование персонала. Решение этих задач в рамках традиционной работы с персоналом оказалось уже невозможным в странах Запада и будет невозможным в условиях возрождения России. Требуется включение кадровой работы на правах равноправного компонента в процесс стратегического менеджмента. Управление персоналом в современных условиях должно стать составной частью процесса планирования и реализации стратегии. Сегодня стратегические цели фирмы могут быть реализованы только персоналом, который отвечает квалификационным требованиям, диктуемым данной стратегией, и заинтересованным в ее реализации. Для этого стратегия фирмы должна быть известна ее работникам, разрабатываться с максимально широким вовлечением сотрудников фирмы, поскольку только в этом случае персонал будет поддерживать начинания руководства и обеспечит реализацию стратегических целей организации. Когда работникам неизвестны последствия реализации стратегии фирмы, они будут тормозить, блокировать ее.

Усложнение кадровой работы потребовало пересмотра качественной и количественной характеристики всей системы управления персоналом на предприятии. Особенно сложное положение сложилось в России, где приходится в корне менять сложившуюся практику формирования штата кадровых работников. Прежде всего, речь идет о качественной характеристике служб управления персоналом. Необходимо повышать их профессиональный уровень: сегодня мало опытных специалистов в области менеджмента персонала в условиях переходной экономики; недостаточно привлекается к кадровой работе социологов и психологов. Во многом такое положение обусловлено практикой недавнего прошлого, когда отделы труда и заработной платы, охраны труда и техники безопасности, юридические отделы были укомплектованы специалистами значительно лучше, чем отделы кадров и технического обучения. В кадровых службах преобладали бывшие офицеры, филологи, инженеры разных специальностей, математики и другие, возможно, неплохие специалисты в чем угодно, но только не в вопросах управления персоналом. Впрочем, в близкие 80-е годы в СССР менеджеров не готовили, не было и менеджеров по персоналу, а о переходной экономике вообще никто не задумывался.

В конце 80-х - начале 90-х годов в России был очень низок уровень образования кадровиков: по данным выборочного обследования Госкомстата СССР на промышленных предприятиях и строительных организациях страны по состоянию на 15 сентября 1987 г. из всех работников кадровых служб лишь 24,6% были с высшим образованием, а 34,6% имели только общее школьное образование. Остальные имели среднее специальное образование, но не по профилю кадровой работы Социальное развитие предприятия и работа с кадрами. Учебное пособие. Под ред. В.Н. Якимова. - М.: Экономика, 1989, с. 86-87..

Низкий статус отделов кадров обусловил неблагоприятный возрастной состав: 20% работников приближались к пенсионному возрасту или уже были пенсионерами.

Низкая оплата труда кадровиков (на уровне канцелярских работников) была важной причиной высокой текучести: 57% работников задерживались в отделе кадров не более трех лет.

В целом, в подавляющем большинстве случаев (88%) ответственные должности кадровых руководителей занимали и еще сегодня занимают лица без соответствующего образования и необходимых способностей. Особенно это характерно для предприятий вне Москвы и Петербурга.

В прошлом подобное положение было и в странах Запада. Усложнение задач, связанных с управлением персоналом, привело к тому, что за рубежом и прежде всего в США в 80-х годах качественный состав служб управления персоналом существенно изменился. Если в прошлом преобладал конторский персонал, то уже к середине 90-х годов соотношение изменилось в пользу специалистов. На долю вспомогательного персонала (секретари, машинистки, операторы ЭВМ, копировальных машин, работники службы безопасности) приходится уже не более 30%. До 70% работников служб управления персоналом составляют специалисты: психологи, социологи, экономисты, эргономисты, специалисты в области трудовых отношений, методов деловой оценки и обучения, аналитики работ, вербовщики персонала в учебных заведениях, консультанты по планированию карьеры и другие. Большинство из них являются выпускниками школ бизнеса (специализация: управление персоналом), а также крупнейших университетов и педагогических вузов.

В связи с осознанием важности стратегического управления персоналом растет спрос на специалистов - плановиков (по всем направлениям кадрового планирования в рамках стратегических планов фирм). В наукоемких корпорациях США специалисты в области кадрового планирования составляют сегодня 20 - 25% всей численности работников кадровых служб, а в начале 70-х годов их доля не превышала 10%.

В настоящее время в 500 крупных компаниях США более 30% специалистов, занятых кадровой работой (не только руководители!), имеют самый высокий образовательный уровень: диплом магистра или доктора наук См. подробнее: Управление персоналом предприятия./ Под ред. А.Я. Кибанова, указ. соч., с. 109..

Растущее значение службы управления персоналом отразилось на статусе их руководителей. В настоящее время в США более 75% руководителей служб управления персоналом относится к высшим управляющим фирмы. Они именуются по-разному: вице-президент по человеческим ресурсам, менеджер по персоналу и т. д. В Германии на всех крупных предприятиях директор по труду входит в Правление, курируя вопросы, связанные с управлением персоналом.

Такое положение еще не стало нормой даже на Западе: в Италии, например, только 20% руководителей служб управления персоналом являются вторыми лицами на фирмах. В нашей стране предстоит еще очень многое сделать для того, чтобы поднять статус руководителей служб управления персоналом, что предполагает, прежде всего, повышение уровня образования работников этих служб и главное - приведение их профессиональной подготовки в соответствие с усложняющимися задачами управления современным персоналом.

В целом, концепцию стратегического управления персоналом можно изобразить в виде куба, в котором отражены взаимовлияния различных функций управления персоналом, видов менеджмента и групп правопритязаний (собственников, сотрудников, клиентов и окружающей среды).

Куб управления персоналом См.: Hilb, M. Op. cit., S. 16.

На каждой фирме в отношении персонала применяются специфические стратегии, которые, в частности, отличаются друг от друга своими целевыми группами (например, стратегия в отношении руководящих кадров или в отношении рабочих, занятых на производстве). Выбор стратегии в отношении персонала определяется не только целевыми группами и характером ситуации, в которой действует предприятие. Предпочтение, отдаваемое различным стратегиям в отношении персонала в большинстве отраслей промышленности, связано прежде всего с различиями философии менеджмента.

Эволюция философии управления отражает изменения в подходах к управлению персоналом. Можно выделить тейлоровскую стратегию управления персоналом, интегрированную стратегию и современные стратегии управления персоналом за рубежом и в России.

Основные черты тейлоровской стратегии управления персоналом

Эта стратегия основывается на идеях Ф.У. Тейлора, разработавшего в конце XIX - начале ХХ века принципы научного управления производством и персоналом. В то время применялась несложная техника, рабочая сила в США состояла, в основном, из выходцев из деревень, была не обучена и не подготовлена к требованиям, которые предъявляла работа в промышленности. Ф.У. Тейлор полагал, что рабочие не способны ни к самостоятельной, ни к ответственной работе, поэтому был убежден, что думать должны менеджеры (которым за это деньги платят), а дело рабочих - работать. Сегодня в России тоже так думают многие, в том числе бывший министр экономики страны Е. Ясин.

Стратегия управления персоналом основывалась на четких, детальных указаниях о методах осуществления работы и беспрекословном их выполнении подчиненными. Предпочтение следовало отдавать во времена Тейлора менее квалифицированным, но более работоспособным работникам. В случае изменения спроса на рабочую силу ненужных работников просто увольняли (по принципу: “как нанял, так и уволил”). В случае увольнений не было и речи о потере фирмой ценного человеческого капитала, так как рабочий не получал на предприятии квалификации. Требования к работнику были столь просты, что вновь принятые рабочие при соответствующем инструктаже уже через небольшое время демонстрировали необходимую производительность труда. При таких обстоятельствах излишними были любые вложения в повышение квалификации работников. Производственному обучению и повышению квалификации практически не отводилось никакой роли.

Организация труда предполагала дробление работ до уровня простейших действий, которым быстро могли бы научиться неквалифицированные работники. Для этого, - отмечал Ф. Тейлор, - необходимо четко провести предварительное структурирование выполняемых на предприятии работ на отдельных этапах производственного процесса (подготовительный этап, планирование производства продукции и т.д.). Сам Тейлор предложил использовать для предварительного структурирования заданий, инструктажа и контроля так называемую систему функциональных мастеров, т.е. многолинейную иерархическую организацию на уровне цеха. Он стремился любым путем избежать предоставления работникам какой бы то ни было свободы в выполнении порученного им задания.

Руководство персоналом (важнейшее слагаемое управления персоналом) тесно связано с организацией работы: руководители предприятия должны в первую очередь следить за четким выполнением заданий и норм и наказывать за их нарушения. Тейлор подчеркивал важнейшую роль иерархии как инструмента контроля.

Мотивация сводилась в таком случае к вознаграждению. Тейлор пропагандировал сдельную оплату труда, зависящую от объема выполненной работы, в сочетании с четко заданной нормой производительности. Еще и сегодня, несмотря на давно осуществленное тарифное закрепление минимальной заработной ллаты и социальных гарантий на случай болезни и безработицы, денежный стимул повышения производительности (сдельная оплата, аккорд, премия) часто расценивается как один из важнейших инструментов обеспечения высокой производительности труда.

В целом тейлоровская стратегия управления персоналом основывалась на следующих принципах См.: Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. - М.: Издательство стандартов, 1992 г.:

разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения затрат времени, движений, усилий и т.п.;

абсолютное следование разработанным стандартам;

подбор, обучение и расстановка рабочих на те рабочие места и задания, где они могут дать наибольшую пользу;

оплата по результатам труда (меньшие результаты - меньше оплата, большие результаты - больше оплата);

использование функциональных менеджеров, осуществляющих контроль по специализированным направлениям:

поддержание дружеских отношений между рабочими и менеджерами с целью обеспечения возможности осуществления научного управления.

Последний принцип весьма характерен: называя рабочих “человеко-быками”, Тейлор в то же время отмечал необходимость создания и поддержания социально-психологического климата, основанного на доверии и уважительном отношении между руководителями и подчиненными. В начале ХХ века последний принцип не был востребован практиками, что дало повод обвинить Тейлора в “механистическом понимании человека”. Так что тейлоризм - это извращенное учение Тейлора (что можно сказать и о многих других выдающихся учениях).

В 20-е - 30-е годы профессор Школы бизнеса Гарвардского университета Элтон Мэйо (1880 -1949) проводил на “Вэстерн электрик компани” в течение нескольких лет крупное эмпирическое исследование в области менеджмента. Он доказал, что поведение человека на работе и результаты его труда принципиально зависят от того, в каких социальных условиях он находится на работе, от того, какие отношения существуют у рабочих между собой, а также от того, какие отношения существуют между рабочими и менеджерами. Фактически это подтвердило принцип Ф.Тейлора о необходимости поддержания дружеских отношений между рабочими и менеджерами. Когда в начале 30-х годов Э. Мэйо сделал вывод о том, что ”менеджеры должны основное внимание уделять созданию благоприятных взаимоотношений в коллективе”, деловой мир принял это, объявил великим открытием, не удосужившись взглянуть в работы Ф. Тейлора, в которых еще 20 лет назад было изложено то же самое.

Таким образом, говоря о тейлоровской стратегии управления персоналом, мы должны иметь в виду, что речь идет о тех аспектах учения Тейлора, которые были взяты на вооружение менеджерами в начале ХХ века. Именно так понимаемая тейлоровская стратегия низводит работающего человека до роли инструмента и приводит к психической отчужденности. И в наши дни можно увидеть основные черты этой стратегии, особенно при детально расчлененных, повторяющихся работах (например, обслуживание прессов, монтажные работы, швейные работы), а также в административно-технической работе (при вводе данных в компьютер и т.п.).

Основные черты интегрированной стратегии управления персоналом

Этот тип стратегии существенно отличается от рассмотренной выше так называемой тейлоровской стратегии. Предполагается, что работающий человек мыслит самостоятельно и заинтересованно относится к труду, разумеется, при определенных условиях (что соответствует “типу Y” в модели Макгрегора). Поэтому речь идет о том, чтобы воспринимать человека как ресурс, как ценность, стимулировать его развитие и использовать в соответствии с его возможностями. Эта идея лежит в основе современного американского понятия “управление человеческими ресурсами” (о чем уже говорилось выше).

Основы интегрированной стратегии управления персоналом были заложены рядом ученых, но наиболее весомый вклад внес Петер Друкер (США) Peter F. Drucker родился в Австрии, переехал в Америку, стал классиком современного менеджмента. За 50 лет Петер Друкер написал и опубликовал целый ряд книг, посвященных не только менеджменту, но и политике, экономике и обществу. Его работы переведены более чем на 30 языков мира, в том числе на русский язык. В 2001 г. вышла новая книга “Задачи менеджмента в XXI веке” (М.: Издательский дом “Вильямс”, 2001. - 272 с.). Долгое время было принято писать Питер Дракер, что отражает американское произношение австрийского имени, которое по-русски звучит: Петер Друкер.. Имя Друкера связывается со спасением умиравшей автомобильной компании “Форд”, с внедрением на фирме “Дженерал электрик” системы децентрализованного управления, с послевоенным подъемом японской экономики и рядом других крупных практических воплощений его идей об управлении.

Одним из самых известных теоретических положений, выдвинутых Друкером, является его концепция управления по целям. Идея П. Друкера о том, что управление должно начинаться с выработки целей и потом переходить к формированию функций, системы взаимодействия и процесса, в корне перевернула логику управления.

Более того, в начале 50-х годов он выдвинул идею самоуправляющегося трудового коллектива. Суть идеи состояла в том, что на фирме создается демократически выбранный орган из рабочих и служащих, который призван решать вопросы, касающиеся социальных аспектов жизни предприятия. Участвуя в такой деятельности, рабочие, по мнению П. Друкера, должны обретать чувство ответственности за деятельность предприятия. П. Друкер считал впоследствии, что это была его самая оригинальная и важная идея относительно управления. При этом факт неприятия этой идеи обществом он рассматривал как свое крупнейшее поражение.

Фактически с этой концепцией П. Друкера произошло то же, что и с социальными аспектами учения Ф. Тейлора: оба опередили потребности своего общества. В начале века и в середине 50-х годов менеджерами были востребованы только те положения теоретиков науки управления, которые отвечали сиюминутным интересам максимизации прибыли.

Основные черты интегрированной стратегии управления персоналом можно охарактеризовать применением следующих инструментов:

Политика занятости на предприятии требует привлечения сотрудников, отличающихся высокой квалификацией и явным желанием трудиться, причем, трудиться творчески, заинтересованно, не довольствуясь ролью простых исполнителей распоряжений руководства. Чтобы заинтересовать сотрудников в таком подходе к делу, предприятие должно гарантировать им долгосрочную занятость. В этом случае даже в условиях падения сбыта продукции не рекомендуется прибегать к временному сокращению основного персонала: восполнить нехватку квалифицированных сотрудников при изменении конъюнктуры производства в условиях ограниченного рынка труда крайне сложно.

Организация работ включает самые разнообразные виды деятельности. В отличие от тейлоровской стратегии здесь речь идет о поручении работникам таких заданий, которые позволили бы им полностью реализовать и повысить имеющуюся у них квалификацию, проявить инициативу.

Участие в управлении производством основано на убеждении, что сотрудник является лучшим экспертом по конкретным вопросам, которыми он занимается на своем рабочем месте, чем вышестоящие руководители. Для принятия более обоснованных решений целесообразно стимулировать участие работников в обсуждении и решении проблем, вовлекая их в проектные группы и “кружки качества”, практикуя партиципативно-кооперативный стиль управления (его называют также “соучаствующим”). Участие работников в управлении не только помогает принимать более обоснованные решения, но и является сильнейшим мотивационным фактором.

Развитие и переобучение персонала при интегрированной стратегии управления является важнейшим условием достижения высоких результатов труда. Развитие личностных факторов является определяющей предпосылкой полного раскрытия и использования потенциала работников.

Изменяются и функции оплаты труда при данной стратегии управления персоналом. В отличие от тейлоровской системы оплата труда - не столько инструмент достижения наибольшей производительности, сколько эквивалент производительности, достигнутой на основе высокой квалификации, сознательного и творческого отношения к труду и соответствия работника профессиональным нормам.

Наиболее последовательно интегрированная стратегия управления персоналом применяется на японских предприятиях. Основными ее чертами являются:

система “пожизненного найма”, что гарантирует основным работникам стабильность рабочего места;

широкое вовлечение работников в процессы планирования и принятия решений;

непрерывность обучения и систематическая ротация персонала;

высокая степень самоуправления, личной ответственности и самоконтроля работников при различных формах групповой работы;

большое значение фактора старшинства для продвижения по службе и повышения заработной платы, причем величина зарплаты варьируется посредством системы бонусов в зависимости от прибыльности фирмы.

Американская модель существенно отличается от японской, что видно из следующего сопоставления:

Японские организации:

- пожизненный найм

- постепенная, медленная оценка и продвижение

- неспециализированная деятельность

- неформальные, тонкие механизмы контроля

- коллективное принятие решений

- повышенное внимание к подчиненным (“человеческому фактору” в управлении)

Американские организации:

- краткосрочный найм

- быстрая оценка и продвижение

- специализированная деятельность

- формальные, количественные механизмы контроля

- единоличное принятие решений руководителем

- использованию человеческого фактора” в управлении придается второстепенное значение

Современные тенденции развития стратегий управления персоналом

В 80-х годах перед фирмами всех стран Запада все чаще вставали новые и неожиданные задачи. Темпы перемен были таковы, что можно было с уверенностью предсказать дальнейшее нарастание неустойчивости “по крайней мере на 10 - 15 лет вперед” См.: Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. - М.: Экономика, 1989, с. 37 - 38; Коуз Р. Фирма, рынок и право. - М.: Дело, 1993. .

В этих условиях начинает меняться философия управления, что обусловило поиск новых стратегий управления персоналом. И. Ансофф формулирует принципы управления, которые базируются на двух основных подходах к решению проблем:

“управление на основе предвидения изменений” : неожиданные события могут стать ожидаемыми, поскольку темп изменений хотя и ускоряется, но все еще можно заранее предупредить будущие тенденции и определить реакцию на них;

“управление на основе гибких экстренных решений” - в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.

Развивая в 80-х годах концепции управления, И. Ансофф разработал подход, который назвал “стратегическим управлением”. В его основе - управление посредством выбора стратегической позиции; путем ранжирования стратегических задач, причем, осуществляется это по слабым сигналам и в условиях стратегических неожиданностей. Эти идеи и сегодня оцениваются специалистами в области управления как самые современные. Они привлекли внимание не только теоретиков, но и практиков управления - руководителей фирм и в Японии, и в США. В Западной Европе и России, хотя именно здесь неопределенностей и неожиданностей в развитии экономики очень много, менеджеры еще не востребовали концепцию И. Ансоффа. Что касается Восточной Европы, России и других стран СНГ, то, по мнению К. Штайльманна (крупного предпринимателя и ученого Германии), эти виды управленческого подхода вряд ли будут востребованы в ближайшее время. Как замечает автор, “российское предпринимательство “по своему” реагирует на “неожиданные события” и “ускоренные темпы изменений” Штайльманн К. Новая философия бизнеса: в 3 т. - Москва; Берлин: Российское психологическое общество, 1998, т. 1, с. 57. О том, почему и как российские предприниматели “по своему” реагируют на неожиданности, смю также: Маслов В.И. Этические нормы российских предпринимателей. - В кн.: Современные проблемы менеджмента и предпринимательства. - М.: Национальный институт бизнеса, 1999, с. 21 - 52; Маслов В.И. Этика предпринимателей и менеджеров России в эпоху смены ценностей. - Journal of Cross-Cultural Competence & Management, IKO-Verlag, Frankfurt-Wien, 2002, N 3. .