Рисунок 1.4 Последовательность структурирования конфликта

Конфронтация может закончиться и созданием безвыходной ситуации. Безвыходные ситуации принуждают стороны к дальнейшей детализации, за которой вновь следует конфронтация. Последовательность структурирования конфликта приведена на рисунке 1.4 [6, с. 98].

7. Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны, способствование постоянному прогрессу. Важная задача консультанта - четкое и решительное определение и указание процедур, которые стороны должны выполнять, их разъяснение и обоснование. Четкость в определении ролей и алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку, необходимую для продолжения работы, в то время как неопределенность, нерешительность и двусмысленность вызывают сумятицу недоверия. Часто стороны чувствуют себя дезориентированными и подвергающимися угрозам. Если консультант не способен регулировать взаимодействие между сторонами, легко возникает враждебная атмосфера, которая делает невозможными полемику и обсуждения, ставит под вопрос целесообразность переговоров. Точность диагностики указанных двух составляющих процедуры управления конфликтом, подбор адекватных методов работы, искусность их применения определяют эффективность стиля работы консультанта. Кроме того, на эффективность деятельности консультанта влияет и структура самого процесса управления конфликтом, что, как правило, означает степень изменения конфронтации сторон. Процесс, как показывает опыт, может легко принять вид циклично повторяющихся обсуждений одних и тех же вопросов. В этих случаях особую роль играет качество выполнения консультантом такой функции управления, как контроль. Речь идет о таком владении технологией разрешения конфликта, которая позволит консультанту управлять изменением позиций сторон в предмете спора, приводящих к разрешению конфликта за определенное время. В условиях кризиса в организации минимизация времени разрешения конфликтов выступает одним из важнейших требований к его эффективному преодолению. Направленность действий консультанта по рассмотренным выше постулатам приведена в таблице 1.3.

Таблица 1.3

Методы эффективного вмешательства в конфликт по этапам его анализа [16, с. 165]

Аспект отношений	Экспертный метод
Завоевание авторитета у сторон	Проявление, демонстрация независимости, разъяснение своих намерений
Определение структуры взаимоотношений сторон	Понимание внутренней структуры, структурирование взаимоотношений между центральной властью и участниками конфликта
Поддержание «оптимального» уровня интенсивности конфликта	Определение последствий затяжных конфликтов, исследование готовности сторон осуществлять изменения
Дифференциация вмешательства по видам конфликта	Выбор вмешательств, соответствующих данной классификации
Детализация конфликта, конфронтация, синтез	Поэтапное рассмотрение конфликта, конфронтация и исследование безвыходных ситуаций для дальнейшей детализации
Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны	Рекомендация четких и ясных процедур, прекращение циклично повторяющихся обсуждений

В предложенном алгоритме разрешения конфликтов отношения между организационными субъединицами характеризуются наличием взаимозависимости и стремление к автономии. Иными словами, предложенный подход разрешения конфликтов в кризисном режиме развития рассматривает направления формирования такого важнейшего свойства коммерческой организации в условиях рынка как выживаемость. Вместе с тем, менеджеру предлагается расширенный дифференцированный арсенал вмешательств в неизбежные конфликты между организационными единицами.

2. Анализ деятельности организации

2.1 Исторические сведения об организации

Туристическая компания «Арт ТрЭвЕл» основана в 2000 году как самостоятельный хозяйствующий субъект с правами юридического лица, осуществляющий продвижение и реализацию услуг туристам, а также другие виды вспомогательной хозяйственной деятельности, не запрещённые законодательством и предусмотренные его уставом. «Арт ТрЭвЕл» является одним из немногих представителей предприятий-долгожителей на туристском рынке Уфы и республики Башкортостан, завоевав, таким образом, заслуженную репутацию надёжного партнёра. Компания предлагает разнообразные виды отдыха, широкий набор туристских маршрутов, отличное размещение и питание по соответствующим уровню обслуживания ценам.

2.2 Основные направления деятельности организации

Основными направлениями деятельности туристической компании являются:

- международный туризм;

- внутренний туризм;

- специализированные детские туры;

- лечебно-оздоровительные туры;

- шоп-туры;

- экскурсионные туры;

- экзотические туры;

- обслуживание корпоративных клиентов по заказу.

Турфирма «Арт ТрЭвЕл» предлагает своему клиенту широкий диапазон услуг:

1) предоставление информации об организуемых маршрутах, видах обслуживания, связанных с этими маршрутами - консультации и рекомендации;

2) бронирование комплекса туров (в том числе предварительное);

3) возможность организации тура по желаемым маршрутам;

4) визовая поддержка;

5) оформление медицинской страховки;

6) бронирование отелей по всему миру;

7) бронирование авиа, ж/д билетов.

2.3 Организационная структура предприятия

Штат фирмы состоит из 5 человек: директор, бухгалтер, менеджер по рекламе, менеджеры по направлениям. Менеджеры проходили дополнительные курсы по туризму и сервису, необходимые стажировки, обладают навыками корпоративного общения, владеют достоверной информацией о разрабатываемых маршрутах, имеют представление о правовых основах туристской деятельности. Организационно-управленческая структура предприятия в соответствии с направлениями работы является линейно-функциональной и выглядит следующим образом:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.1 Организационно-управленческая структура ООО «Арт ТрЭвЕл»

Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляется единолично генеральным директором, который организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных единиц, производственно-хозяйственную деятельность, решает финансовые вопросы, вопросы кадрового обеспечения, занимается созданием и поддержанием необходимых условий труда для персонала турагентства, контролирует соблюдение установленных норм и правил по охране труда, технике безопасности, осуществляет стратегическое планирование: определены миссия (удовлетворение потребностей клиентов посредством соотношения «цена - качество») и чётко выстроено дерево целей предприятия, каждая из которых нашла своё отражение в соответствующих должностных инструкциях сотрудников. Ежемесячно производится сравнительный анализ текущей деятельности с установленными плановыми показателям и поставленными целями.

Директору подчиняется бухгалтер, который является приходящим, так как организация небольшая и они могут пользоваться услугами бухгалтерской фирмы,менеджер по рекламе, организующий продвижение туристского предприятия и его возможностей и менеджеры по продаже туров, основными функциями которых являются информирование и консультирование туристов, организация успешных продаж, ведение документации по закреплённым направлениям, владение полной достоверной информационной и правовой базой. Успех в технологии продаж туристского продукта достигнут фирмой благодаря хорошо отлаженной системе реализации и гибкой политике. Организационная структура ООО «Арт ТрЭвЕл» представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, четко знающих свои задачи, обеспечивающих эффективное функционирование предприятия как единое целое.

Турфирма располагается по адресу: город Уфа, улица Ленина, Гостиный двор, Пушкинский ряд, офис 222. Над входом в офисное здание имеется яркая вывеска. Время работы: понедельник - пятница 10:00 - 19:00, суббота и воскресенье - выходной, не имеет обеденного перерыва. Удобный график способствует увеличению продаж и активной работе с заказчиками.

2.4 Анализ финансовых результатов

В 2012 году доходы ООО «Арт ТрЭвЕл» по различным направлениям распределились следующим образом:

Таблица 2.1

Структура валового дохода ООО «Арт ТрЭвЕл» в 2012 году

Направление	Доходы (тыс.рублей)	Доля в продажах (%)
1) Турция	145,1	14,9
2) Египет	104,3	10,7
3) Европа (Скандинавия, Чехия)	155,1	15,9
4) Школьные туры: на черноморское побережье; по «Золотому Кольцу»;	100	10,3
5) Китай (остров Хайнань)	150	15,4
6) ОАЭ, Тайланд	145,1	14,9
7) Гоа	100,7	10,3
8) Местные базы отдыха и санатории Урала	73,2	7,6
Итого	973,5	100

На рисунке 2.2 показана структура валового дохода в процентах за 2012 год по различным направлениям, по которой можно чётко отследить долю каждого из направлений в общей сумме доходов.

Рисунок 2.2 Структура валового дохода «Арт ТрЭвЕл» за 2012 год

В 2013 году валовые доходы ООО «Арт ТрЭвЕл» по различным направлениям распределились следующим образом:

Таблица 2.2

Структура валового дохода «Арт ТрЭвЕл» в 2013 году

Направление	Доходы (тыс.рублей)	Доля в продажах (%)
1) Турция	175,1	15,9
2) Египет	124,3	11,3
3) Европа (Скандинавия, Чехия)	175,1	15,9
4) Школьные туры: на черноморское побережье; по «Золотому Кольцу»;	101	9,1
5) Китай (остров Хайнань)	193	17,5
6) ОАЭ, Тайланд	153,3	13,9
7) Гоа	120,7	10,9
8) Местные базы отдыха и санатории Урала	61,4	5,5
Итого	1103,9	100

На рисунке 2.3 показана структура валового дохода в процентах за 2013 год по различным направлениям, по которой можно чётко отследить долю каждого из направлений в общей сумме доходов.

Рисунок 2.3 Структура валового дохода ООО «Арт ТрЭвЕл» за 2013 год

При анализе доходов компании по различным направлениям за 2012-2013 год можно выявить динамику увеличения или снижения рыночной доли тех или иных направлений. Структурные изменения в долях по направлениям можно отследить по рисунку 2.4:

Рисунок 2.4 Структура валового дохода «Арт ТрЭвЕл» за 2012-2013 год.

2.5 Основные факторы внешней среды

Поставщики - это деловые фирмы и отдельные лица, обеспечивающие компанию и её конкурентов материальными ресурсами, необходимыми для производства конкурентных товаров и услуг. В туристском бизнесе - это туроператоры (юридические и физические лица, занимающиеся формированием, продвижением и реализацией турпродукта, рассчитывая в соответствии с действующими нормативами и утверждая в установленном порядке цены на туры по маршрутам, занимаясь продажей турпродукта турагентам или частным лицам.) В случае оптовой реализации заключается посреднический договор с турагентством: договор поручения, комиссии или агентские соглашения. Эти отношения регулируются нормативно-правовыми актами. ООО «Арт ТрЭвЕл» сотрудничает с ведущими туроператорами города Москвы, Санкт-Петербурга и Екатеринбурга. Основными поставщиками пакета услуг являются: Tez-Tour (Турция, Испания), Nataly Tours (Карибы, Доминикана, Куба,туры по Европе), Pegas-Touristic (Турция, Греция, Египет, ОАЭ), Coral-Trevel (Таиланд, Египет, ОАЭ, Греция, Испания, Андорра, Турция, Тунис) Danko (Италия, Скандинавия), Дельфин и Алиан (внутренний туризм России). Преимущество работы с одним поставщиком по конкретному направлению заключается в том, что чем больше количество проданных путёвок от одного, тем выше процент комиссии и, следовательно, турагентская прибыль. Недостатком является сильная зависимость от посредника.

Поставщиками услуг перелёта являются: авиакомпания «Уральские авиалинии», «Чешские авиалинии», «Бритиш Айрвейс», «Эмирэйтс», «Аэрофлот», «Трансаэро», «Сибирь». Популярность авиаперевозок объясняется тем, что авиация - это самый быстрый и удобный вид транспорта при перевозках на дальние расстояния; сервис на авиарейсах в настоящее время удовлетворяет потребностей туристов; авиационные компании работают при помощи международных сетей бронирования, выплачивают турфирмам комиссионные, тем самым мотивируя их к совместной работе. ООО «Арт ТрЭвЕл» реализует билеты через глобальные компьютерные системы резервирования, сотрудники турфирмы могут самостоятельно забронировать свободные места на рейс по запросу клиента. При покупке блоков мест на чартерных рейсах, туроператоры заключают с авиакомпанией вид договора на квоту мест. Квота может быть жёсткой или мягкой, от этого зависят специальные льготы и скидки. Цена чартерной перевозки может быть значительно ниже рейсовой и зависит от коэффициента загрузки, количества рейсов.

Поставщиком средства размещения может являться сам отель, которому оплачивается стоимость проживания туриста. Взаимоотношения туроператора с гостиничными организациями могут происходить следующим образом:

1) соглашение о квоте мест с гарантией заполнения от 30%;

2) соглашением о квоте мест без гарантии заполнения и соглашением о текущем бронировании;

3) при обращении клиента она направляет гостинице заявку на бронирование и только по получении от нее подтверждения производит продажу гостиничных мест, действуют обычные тарифы на гостиничные места.

Компания «Арт ТрЭвЕл» ведёт турагентскую деятельность. Турагент - это организация-посредник, реализатор туристского продукта туроператора, работающий непосредственно на туристском рынке. Турагент получает за свою деятельность комиссионное вознаграждение (7-15% от стоимости тура). В отличие от туроператора Турагент не несёт ответственности за качество тура. Турагенты действуют, как правило, на определенном сегменте туристского рынка, где и реализуют туристский продукт.

2.6 Управление конфликтами на исследуемом предприятии

Известный факт, что решение одной проблемы часто само собой ведет к решению с ней сопряженных проблем, аналогично происходит, когда эта проблема возникает и остается долгое время нерешенной - возникает ряд других проблем. Штат сотрудников данной фирмы довольно маленький, поэтому конфликтных ситуаций меньше, а работы больше. Соответственно часто приходится работать в выходные, так как клиенты и отдыхают, и могут посетить офис. Так же наиболее острая проблема: зарплата не в сезонное время, естественно она меньше в 2 раза. На данном этапе и возникает почва для конфликтов, все хотят отдыхать, проводить время с семьей и просто заниматься своими делами, что к сожалению маловероятно в связи с большим потоком туристов. Таким образом, во внесезонное время заработная плата меньше и работы меньше, таким образом возникают конфликты. Заменять специалистов некому и выбора не остаётся. Решить эту проблему могут хорошие специалисты, новые кадры, но к сожалению на сегодняшний день найти их крайне трудно и турфирма вынуждена работать в усиленном режиме. Каждый специалист, начиная с директора, работает практически без выходных в сезон. Следует отметить что здесь присутствует и человеческий фактор, например конфликты возникают и на почве ошибок и недочетов: ошибки в фамилиях, в паспортах, датах бронирования и т.д. Таким образом получаются проблемы долгорешимые и от них страдают клиенты. Решить их сразу трудоёмко, а вернуть время отпуска клиенту невозможно, так и получается тупик из которого найти выход могут только опытные специалисты.

Разберемся по - порядку: один из возможных конфликтов происходит между работниками фирмы и руководством, иначе говоря, это конфликт между личностью и группой (в нашем случае малой группой).

Хронологическая структура конфликта такова:

1. Неудовлетворенность работников условиями труда и оплатой труда.

2. Руководство мер по его решению не предпринимает (со стороны руководства происходит уклонение и игнорирование претензий подчиненных).

3. Подчиненные вынуждены смирится с тем, что их требования неудовлетворенны.

В результате возникают дисфункциональные последствия конфликта.

Их проявление заключается в следующем:

1. неудовлетворенность работников;

2. высокая текучесть кадров в фирме;

3. снижение производительности труда, а значит и продаж туров.

4. нежелание работников принимать творческого участия в деятельности предприятия, вносить свой собственный вклад;

5. незаинтересованность кадров в контактах и сотрудничестве с управленческими структурами.

Кроме того, сложная структура управления приводит к тому, что движение информации внутри предприятия затруднено, поэтому возникают неудовлетворительные коммуникации между работниками и высшим руководством организации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта, действует как катализатор конфликта и мешают отдельным работникам понять ситуацию с точки зрения других. Следствием являются неоднозначность критериев и показателей качества продукции, неспособность однозначно определить должностные обязанности и функции всех работников, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

В результате неразрешенность внутренней проблемы перерастает во внешнюю, и происходит уже внешний конфликт- конфликт с клиентами.

В отличие от работников, туристы после того, как предъявят претензии по качеству обслуживания и тура, вряд ли будут обсуждать эту проблему с представителями фирмы и выдавать свои рекомендации по разрешению проблемы. Скорее всего, просто они будут пользоваться услугами другой туристической фирмы.

В конфликтной ситуации можно находиться очень долго, свыкнуться с ней как с неизбежным злом. Но нельзя забывать о том, что рано или поздно произойдет некое стечение обстоятельств, инцидент, который обязательно приведет к открытому противостоянию сторон, к демонстрации взаимоисключающих позиций.

3. Рекомендации по совершенствованию деятельности туристической фирмы ООО «Арт ТрЭвЕл»

Сегодня в каждом городе насчитывается несколько десятков туристических фирм, представляющих, по сути, одну и туже продукцию. В этой борьбе за клиента выигрывает тот, чье предложение ярче, цены ниже или те, кто сделает рекламу красочнее.

Для более продуктивной работы ООО «Арт ТрЭвЕл» необходимо разработать Медиаплан. Необходимо выявить наиболее продуктивные и выгодные виды рекламы.

Обзор медиарынка: анализ развития категории/позиции бренда в категории, анализ рекламной активности конкурентов.

Анализ перспектив: перспективы бренда на рынке.

Анализ потребителей: медиапредпочтения потребителей стиль жизни потребителей.

Коммуникационная стратегия: маркетинговые цели рекламной компании, медиазадачи этапы коммуникационного процесса.

Медиастратегия: выбор медиастратегии структура компании, вес, время.

Медиатактика: план-каналы, программы, временные интервалы выхода.

Оптимизация закупки: закупка, введение переговоров о закупке, оптимизация сделки.

Финальный отчет: отчет о прошедшей компании.

Анализ компании: анализ прошедшей компании. Анализ результатов компании.

ООО «Арт ТрЭвЕл» необходимо разработать «Процесс планирования и подготовки резерва».

Процесс планирования и подготовки резерва сотрудников.

1. Определение ключевых должностей

2. Определение требований к сотрудникам

3. Подбор кандидатов в резерв

4. Определение потребностей развития

5. Подготовка индивидуальных потребностей развития

6. Реализация планов развития

7. Оценка прогресса

8. Освобождение должности

9. Готовность должности

10. Адаптация в новой должности [1, с. 377].

ООО «Арт ТрЭвЕл» можно порекомендовать следующие тактические ходы в организации рекламно-информационной деятельности:

Тактика паблисити. Данная тактика используется не только для укрепления имиджа фирмы, увеличения объемов продаж, привлечения новых потребителей, но и для информирования имеющихся и потенциальных покупателей о рекламных акциях, посвященных различным праздникам. Тактика паблисити может проводиться с использованием прессы, областных и региональных издательств.

Использование рекламных брошюр, проспектов, плакатов, календарей. Такая тактика позволяет получить дополнительную информацию о фирме, повышает доверие потребителей к туристским предложениям. Тем самым при минимальных затратах финансовых ресурсов оказывается информационной воздействие на потенциального потребителя.

Использование рекламных мини-щитов. Данная тактика не требует вложения значительных финансовых ресурсов и оказывает положительное воздействие на потребителя.

Тактика проведения рекламных компаний. Эта тактика позволяет предприятию воздействовать на потенциального покупателя путем проведения конкурсов с использованием местных радиостанций и периодических изданий, а также организуя раздачу подарков, сувениров и скидок при покупке туристского продукта.

Тактика «Звезд». Предусматривает публикацию в прессе мнений знаменитостей о деятельности ООО «Арт ТрЭвЕл» или предоставляемых турах. При минимальных затратах за счет публикаций в прессе, имеющей большой тираж, позволяет охватить значительную часть потребителей.

Тактика «хитрой анкеты». Основа данной тактики - анкета, для ответа на которую необходимо иметь какаю-то информацию о ООО «Арт ТрЭвЕл». То есть реально анкетирование превращается в рекламную акцию, цель которой - не столько узнать мнение, сколько довести информацию о деятельности фирмы.

Разработка рекламного бюджета, как и вся рекламная деятельность, в значительной степени имеет субъективный, творческий подход и в значительной степени зависит от интуиции, опыта, индивидуальных особенностей ответственных за этот процесс специалистов [2, с. 191].

Всех клиентов всегда привлекают скидки, предлагаем рассмотреть более подробно некоторые тактики ценовых скидок, которые рекомендуется применять в ООО «Арт ТрЭвЕл»

1. Тактика «Бархатного сезона». Сезонность и географическая локальность - эти факторы товара или услуги должны быть взяты на вооружение при ценообразовании. В последнее время специалисты считают, что за этим тактическим ходом скрывается целое направление - синхронный маркетинг, направленный на синхронизацию непостоянных или сезонных уровней спроса с уровнями предложении. Лыжные курорты рекламируют летние развлечения и фестивали для привлечения туристов и в летнее время.

2. Тактика распродажи по особому случаю. Тактика распродажи по особому случаю на отечественном рынке разнообразна, как, пожалуй, ни в одной стране мира. Уже одно «их» (то есть по Котлеру) название этого рыночного маневра - «тактика рождественской распродажи» показывает ее кратковременность и узость в маркетинговом смысле. Особенностью применения этой тактики на отечественном рынке является также и то, что цены к «особой дате» не снижаются, а завышаются.

3. Тактика одного цента или психологических цен. Считается, что на рынках СНГ «психологические цены» не особенно актуальны, поскольку, на Западе привыкли считать каждый цент и потом хвастаться перед знакомыми: представьте, за эту вещь даже «бакса» не заплатил (хотя заплачено 99 центов). В самом деле, подобные цены, указанные в магазинах на ценниках, не производят на посетителей особого впечатления. Этот тактический ход успешно применяется менеджерами по продажам.

4. Тактика спонтанных скидок. Еще один пример стимулирующего маневра, предполагающего скидки с цены, но к стратегии скидок не относящийся, поскольку ценообразование идет, так сказать, «вне прейскуранта». Спонтанное предложение предлагается обычно на завершающем этапе переговоров или торгов и становится определяющим фактором при принятии решения о покупке [13, с. 76].

Спонтанные скидки относятся именно к стимулирующим тактическим ходам, но не к стратегии скидок, поскольку не создается стимул для других, не участвовавших в контактах покупателей и заказчиков. В этом заключается отличие от тактики распродажи по особому случаю.

Один из важнейших аспектов туристского обслуживания - надежность фирмы. Надо полагать, корпоративная культура туристской компании во взаимодействии с культурами других организаций может обеспечить надежность обслуживания. И гарантировать создание условий для удовлетворенности туриста качеством услуг во время путешествия.

Люди, профессионально занимающиеся туризмом, по достоинству оценивают роль корпоративной культуры в этой сфере.

Существует развернутое и содержательное определение: „Корпоративная культура - сложная многоуровневая система взаимоотношений фирмы и потребителя ее продукции (услуг), основанная на понимании фирмой своей социальной роли, служащая постоянному повышению степени удобства, качества и комплексности обслуживания.

Она отражает специфику внутренних организационных, профессиональных и психологических особенностей фирмы, а также коммерческие, философские, эстетические представления руководства и персонала о перспективном развитии бизнеса [18, с. 150].

В этом определении единство и взаимосвязь различных аспектов замыкаются в итоге на обслуживании туристов. Этому и должна быть подчинена разноплановая деятельность по распространению корпоративной культуры на турпредприятиях. Таким образом, учет и реализация вышеприведенных предложений позволят снизить влияние внешних факторов на деятельность ООО «Арт ТрЭвЕл».

Заключение

Руководить без конфликтов - возможно ли это? Не утопия ли это? Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное, однако конфликт, если он имеет функциональные последствия, следует рассматривать не как нечто крайне нежелательное, а как средство повышения эффективности управления и организации деятельности.

Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений. Именно на это следует опираться решении проблемы фирме ООО «Арт ТрЭвЕл».

К отрицательным последствиям конфликта наблюдаемым на исследуемом предприятии относятся: снижение продаж, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия. Например, более углубленная работа над поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.

В конфликтной ситуации можно находиться очень долго, свыкнуться с ней как с неизбежным злом. Но нельзя забывать о том, что рано или поздно произойдет некое стечение обстоятельств, инцидент, который обязательно приведет к открытому противостоянию сторон, к демонстрации взаимоисключающих позиций.

Таким образом, в ходе проделанной работы был произведён анализ положения турагента ООО «Арт ТрЭвЕл» на рынке туристических услуг города Уфы, были рассмотрены конкуренты и выявлены среди них наиболее опасные, а так же на основе выявленных отрицательных сторонах и упущениях, сформулированы предложения по усовершенствованию организации и принятию возможных мер решения конфликтов на предприятии. По результатам исследования можно сделать вывод о том, что турфирма «Арт ТрЭвЕл» занимает уверенную позицию, зарекомендовав себя за 13 лет пребывания на рынке надёжным и развивающимся партнёром.

Произведённый анализ доходов и расходов за 2012 и 2013 год говорит об эффективности деятельности. В целом при сравнении доход и расходов 2012 и 2013 года прослеживается положительная динамика превышения доходов над расходами. При анализе закупа путёвок чётко просматривается тенденция увеличения показателя, что говорит о развитии фирмы.

Список использованной литературы

1. Абрютина М.С. Экономика предприятия. М.: Дело и сервис, 2009. 528 с.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2010. 647 с.

3. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание конфликт! Новосибирск: Наука, 2009.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Экономистъ. 2011.

5. Драчева Е.Л., Забаев Ю.В. Экономика и организация международного туризма. М.: КНОРУС, 2012. 576 с.

6. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. Ростов-на-Дону, «Феникс»: 2010.

7. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М.: Экономика, 2010. С. 193.

8. Ильина Е.Н. Туроперейтинг: стратегия и финансы: учебник. М.: Финансы и статистика, 2011. 192 с.

9. Кибанова А.Я. «Управление персоналом»ю М.: ИНФРА-М, 2010.

10. Коротков Э. М. Концепция менеджмента: учебное пособие для вузов. М.: Дека, 2010. 301 с.

11. Котлер Ф., Боуэн Д. Маркетинг: гостеприимство и туризм. М.: Юнити, 2012. 96 с.

12. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента». М.: Дело, 2012.

13. Ноздрёва Р. «Маркетинг: как побеждать на рынке». М.: Инфра-М, 2011.

14. Петрушин В.И. Психология менеджмента: Как сделать счастливыми себя и своих подчиненных: учебное пособие. М.: Институт практической психологии, 2010. 235 с.

15. Попов Р.А. Антикризисное управление: учебник для вузов. М.: «Высшая школа», 2009. 429 с.

16. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента / Академия народного хозяйства при правительстве РФ. М.; Дело, 2010.

17. Уткин Э.А. История менеджмента: учебник для вузов. М.: ЭКМОС, 2011- 223 с.

18. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2011. 641 с.

19. Фогмин Г. П. Как управлять конфликтами // Модели конфликтов// № 6, 2010.

20. Шейнов В. П. Как управлять другими; как управлять собой. Искусство менеджера. 2-е изд., доп. Минск.: Алмафея, 2012.

21. Баринов В. А., Баринов Н. В. «Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации» «Менеджмент в России и за рубежом», №5. 2011.

Размещено на Allbest.ru

...