Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты определения сущности цепочки ценностей в управлении предприятием

1.2 Система МсKincey

1.3 Цепочка ценностей Портера

2. Анализ внутренней среды ЗАО "СнекИнко"

2.1 Характеристика ЗАО "СнекИнко"

2.2 Анализ организационной структуры ЗАО "СнекИнко"

2.3 Анализ цепочки ценностей, сильных и слабых сторон ЗАО "СнекИнко"

3. Пути совершенствования цепочки ценностей

3.1 Пути совершенствования организационной структуры и структуры управления цепочкой ценностей ЗАО "СнекИнко"

3.2 Рекомендации по минимизации сильных и максимизация слабых сторон ЗАО "СнекИнко"

Выводы

Заключение

Список использованных источников

Приложение

Введение

Менеджеры компании часто бывают ошеломлены, когда конкурент снижает цену до "невероятно низкого" уровня или когда на рынок выходит новая компания с очень низкими ценами. Тем не менее, конкурент может и не проводить "демпинговую политику", покупая себе долю рынка или предпринимая отчаянные попытки обеспечить продажи: просто его издержки могут быть достаточно низкими.

Определение того, насколько конкурентоспособны издержки фирмы по сравнению с издержками ее непосредственных конкурентов, является необходимой и важнейшей составной частью анализа состояния компании. Одним из наиболее красноречивых показателей стратегического положения компании является конкурентоспособность ее цен и издержек по отношению к конкурентам. Чем больше издержки фирмы превышают соответствующие издержки непосредственных конкурентов, тем уязвимее становится ее позиция на рынке. Поскольку существует множество вариантов определения издержек, компания должна знать, как соотносится ее цена с ценами конкурентов. Здесь используется стратегический анализ издержек. Стратегический анализ издержек концентрирует внимание на сопоставлении издержек фирмы и ее конкурентов. Важнейшим инструментом стратегического анализа издержек является цепочка ценностей, определяющая деятельность, функции и процессы по разработке, производству, маркетингу, доставке и поддержке продукта или услуги.

Поэтому целью данной работы является анализ цепочки ценностей фирмы. Для того чтобы достичь этой цели были определены следующие задачи:

изучить понятие цепочки ценностей;

рассмотреть возможные подходы;

проанализировать цепочку ценностей фирмы на конкретных примерах.1. Теоретические аспекты определения сущности цепочки ценностей в управлении предприятием

1.1 Понятие цепочки ценностей фирмы

Сравнение издержек особенно важно для сферы производства товаров широкого потребления, где все продавцы предлагают покупателям одинаковые потребительские ценности и ценовая конкуренция играет важнейшую роль, а на рынке лидируют компании с низкими издержками. Но даже в тех отраслях, где товары дифференцированы, а неценовая конкуренция играет такую же роль, как и ценовая, компании вынуждены держать издержки на уровне издержек своих конкурентов и, увеличивая затраты и повышая цены, создавать товары, имеющие для покупателей дополнительную ценность.

Поскольку существует множество вариантов определения расходов, компания должна знать, как соотносится ее цена с ценами конкурентов. Здесь используется стратегический анализ издержек.

Важнейшим инструментом стратегического анализа издержек является цепочка ценностей, определяющая деятельность, функции и процессы по разработке, производству, маркетингу, доставке и поддержке продукта или услуги [8, с.170-172].

Цепочка ценностей - понятие, введенное М. Портером, который определяет стоимость как сумму, которую покупатель согласен уплатить за то, что ему поставляют [7, с.20].

Анализ ценностной цепочки помогает понять, каким образом различные виды деятельности организации способствуют увеличению ценности продукции и услуг по сравнению с затратами на используемые ресурсы. Продукт может быть произведен путем различной организации деятельности компании. Анализ ценностной цепочки помогает менеджерам понять, насколько эффективно и продуктивно размещена (конфигурирована) и скоординирована производственная деятельность в их организации. Критерием может послужить оценка стоимости, добавленной в процессе преобразования ресурсов в конечную продукцию, которая поступает на рынок в виде товаров или услуг. Стоимость измеряется ценой, которую покупатель готов заплатить за товар.

Ценность продукта можно увеличить двумя способами [3, с.37-38]:

1) изменяя мнение о продукте таким образом, чтобы потребитель был готов заплатить более высокую цену за него, а не за подобный продукт, выпускаемый другими компаниями;

2) сокращая свои производственные затраты до уровня ниже затрат конкурентов.

Анализ видов деятельности по добавленной стоимости помогает установить, где происходит наибольшее увеличение стоимости, а где есть потенциал для ее увеличения за счет изменения размещения видов деятельности и улучшения их координирования. Важно отметить, что ценностную цепочку организации следует анализировать не изолированно, а во взаимосвязи с поставщиками, дистрибьюторами и клиентами. Разные типы организаций будут иметь различные ценностные цепочки.

Анализ ценностной цепочки организации будет включать, например, следующие моменты:

· анализ всей деятельности компании;

· определение основных видов деятельности организации и их взаимосвязь со стержневыми компетенциями и существующими стратегиями компании;

· определение эффективности и производительности отдельных видов деятельности;

· изучение взаимодействий между отдельными видами деятельности;

· определение блокировок (препятствий для взаимодействий), снижающих конкурентное преимущество организации.

С помощью методов анализа ценностной цепочки ее сравнивают с ценностной цепочкой конкурентов. В результате определяют преимущества и недостатки альтернативных вариантов размещения видов деятельности.

Целью анализа ценностной цепочки является поиск возможных путей улучшения результатов отдельных видов деятельности и взаимодействия между ними. Это могут быть улучшения размещения отдельных видов деятельности или усиление координации между ними. Чрезвычайно важно установить, насколько ценностная цепочка поддерживает существующую стратегию компании. Например, существующая стратегия направлена на повышение качества, тогда все виды деятельности должны быть ориентированы на создание высококачественного продукта. В то же время если организация ведет борьбу за конкурентные цены, то все виды деятельности должны способствовать минимизации затрат [3, с.40].

1.2 Система McKincey

Нередко внутренние ресурсы предприятия и потенциал их развития сравнивают с аналогичными характеристиками конкурентов. Система McKincey обеспечивает комплексный охват при анализе всех сторон производственной деятельности предприятия - от проектирования до сбыта и сервисного обслуживания продукции (Приложение 1), однако при этом за рамками анализа остаются вопросы обеспечения данного процесса финансовыми и трудовыми ресурсами, а также вопросы организации управления [4, с.83].

1.3 Цепочка ценностей Портера

Частично избежать указанных ограничений в системе McKincey удалось М. Портеру, предложившему воспользоваться для управленческого анализа "цепочкой ценностей" (рис.1).

М. Портер считает, что выявить сильные и слабые стороны деятельности предприятия невозможно, если рассматривать предприятие в целом. Поскольку его конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней деятельности: в процессе проектирования, производства, маркетинга, при выполнении вспомогательных функций [1, с.217].

Деятельность внутри цепочки можно разбить на основные и вспомогательные виды. Основные виды деятельности непосредственно добавляют стоимость к конечному продукту. Вспомогательные виды деятельности добавляют стоимость не прямо, а косвенно, способствуя эффективному выполнению основных видов деятельности [3, с.39].

Основная деятельность

1. Материально-техническое обеспечение - виды деятельности, связанные с приобретением топлива, энергии, сырья, компонентов; приемкой, хранением и сортировкой продукции поставщиков; контролем; управлением материально-техническими запасами.

2. Производство - виды деятельности, направленные на превращение сырья в конечный продукт (производство, сборка, упаковка, обеспечение функционирования оборудования, установка, сертификация качества товара, защита окружающей среды).

3. Доставка товара до потребителя - виды деятельности, связанные с физической доставкой товара до покупателя (складирование конечного продукта, обработка заказа, составление расписания, отгрузка, транспортировка).

4. Продажи и маркетинг - виды деятельности, имеющие отношение к усилиям по продаже, рекламе и продвижению товаров на рынок, маркетинговым исследованиям и планированию, установлению цен, поддержке дилеров и дистрибьюторов.

5. Обслуживание (сервис) - виды деятельности, обеспечивающие помощь покупателям в установке, доставке запасных частей, обслуживании и ремонте, техническое содействие, информирование покупателей и рассмотрение жалоб. Все эти действия сохраняют и увеличивают ценность поставляемого продукта.

Вспомогательная деятельность

1. Закупки. Сюда надо отнести все операции с поставщиками и подрядчиками. Этим видом деятельности занимается не только отдел снабжения, но все остальные подразделения компании. Не смотря на то что затраты по закупкам составляют лишь небольшую часть косвенных издержек предприятия, отсутствие соответствующего снабжения может иметь неблагоприятные последствия: рост себестоимости продукции, падение качества.

2. Управление человеческими ресурсами - виды деятельности, связанные с наймом работников, подготовкой, развитием и социальным обеспечением персонала, отношениями между работниками, повышением профессионализма (мастерства).

3. Развитие исследования и разработок продукции, технологий и систем - виды деятельности, имеющие отношение к процессам исследования и развития продукта, сам этот процесс, улучшение процесса проектирования, разработка необходимого оборудования, развитие математического обеспечения, системы телекоммуникаций, компьютерные разработки, новые возможности баз данных, развитие компьютерной системы поддержки.

4. Инфраструктура компании - виды деятельности, имеющие отношение к общему руководству, управлению финансами, юридическим вопросом, безопасности и охране конфиденциальности, информационной системе управления и другим функциям высшего руководства.

Раскладывая операции, производимые компанией, на стратегически связанные действия и направления деятельности, представляется возможным лучше понять структуру затрат фирмы и определить их основные элементы. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и связывает активы; соотнося производственные издержки компании и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним [1, с.219]. управление конкурентоспособность издержки

Но фирма - это не только сумма всех видов ее деятельности. Цепочка ценности фирмы - это система взаимозависимых видов деятельности, между которыми существуют связи. Эти связи возникают, когда метод какого- либо вида деятельности влияет на стоимость или эффективность других. Связи часто приводят к тому, что дополнительные затраты при "подгонке" отдельных видов деятельности друг к другу окупаются в дальнейшем. Например, более дорогие конструкция и комплектующие изделия или более тщательный контроль качества позволяет снизить расходы на послепродажное обслуживание. Фирмы должны идти на такие издержки в соответствии со своей стратегией во имя конкурентного преимущества.

Наличие связей также требует согласования разных видов деятельности. Чтобы не сорвать сроки поставки, например, нужно, чтобы производство, обеспечение поставок сырья и комплектующих, вспомогательная деятельность (например, пусконаладочные работы) были хорошо увязаны. Четкое согласование обеспечивает своевременную поставку товара заказчику без необходимости иметь дорогостоящие средства доставки (т. е. большой парк машин, когда можно обойтись малым, и т. п.). Согласование связанных друг с другом видов деятельности снижает расходы при заключении сделок, дает более четкую информацию (что облегчает управление) и позволяет замещать дорогостоящие операции в одном виде деятельности более дешевыми операциями в другом виде. Это также действенный способ сократить общее время, необходимое для выполнения разных видов деятельности, что имеет все большее значение для конкурентного преимущества. Например, такое согласование существенно сокращает время разработки и запуска в производство новых товаров, а также приема заказов и доставки товаров.

Тщательное управление связями может стать решающим источником конкурентного преимущества. Многие из этих связей не бросаются в глаза, и фирмы - конкуренты могут их и не заметить. Для того чтобы извлечь выгоду из этих связей, нужны и сложные организационные процедуры, и принятие компромиссных решений во имя выгоды в дальнейшем, в том числе в случаях, когда организационные линии не пересекаются (такие случаи редки). Японские фирмы особенно преуспели в управлении связями. С их подачи стали популярны практика взаимного "наложения" стадий разработки новых товаров с целью упростить их выпуск и сократить время разработки, а также усиленный контроль качества "на потоке" для снижения расходов на послепродажное обслуживание.

Для достижения конкурентного преимущества следует подходить к цепочке ценности как к системе, а не как к набору компонентов. Изменение цепочки ценности путем перестановки, перегруппирования или даже исключения из нее отдельных видов деятельности часто приводит к существенному улучшению конкурентной позиции. Пример тому - производство электробытовой аппаратуры. Итальянские фирмы в этой области полностью поменяли процесс изготовления и использовали совершенно новый канал сбыта, благодаря чему стали лидерами мирового экспорта в 60-70-х годах.

Цепочка ценности отдельной фирмы, применяемая при конкуренции в данной отрасли, входит в более крупную систему деятельности, которую можно назвать системой ценности (рис. 3). В нее входят поставщики сырья, комплектующих изделий, оборудования и услуг. По пути к конечному потребителю товар данной фирмы часто проходит сквозь цепочки ценности каналов сбыта. В конце концов, товар становится совокупным элементом в цепочке ценности покупателя, который использует его при выполнении своей деятельности.

Рисунок 1.2 - Система ценностей

Цепочка ценности позволяет лучше понять источники выигрыша в уровне издержек. Выигрыш в издержках определяется размерами затрат во всей необходимой деятельности (по сравнению с конкурентами) и может возникнуть на любом ее этапе. Многие менеджеры рассматривают издержки слишком узко, замыкаясь на производственном процессе. Однако фирмы, лидирующие за счет снижения затрат, добиваются выигрыша и путем разработки новых, более дешевых товаров, применения менее дорогого маркетинга, снижения расходов на обслуживание, то есть извлекают выигрыш в издержках из всех звеньев цепочки ценности [8, с.178-180].

Выводы

1. Одним из наиболее красноречивых показателей стратегического положения компании является конкурентоспособность ее цен и издержек по отношению к конкурентам. Сравнение издержек особенно важно для сферы производства товаров широкого потребления, где все продавцы предлагают покупателям одинаковые потребительские ценности и ценовая конкуренция играет важнейшую роль, а на рынке лидируют компании с низкими издержками.

2. Важнейшим инструментом стратегического анализа издержек является цепочка ценностей, определяющая деятельность, функции и процессы по разработке, производству, маркетингу, доставке и поддержке продукта или услуги.

3. Анализ ценностной цепочки помогает понять, каким образом различные виды деятельности организации способствуют увеличению ценности продукции и услуг по сравнению с затратами на используемые ресурсы. Чрезвычайно важно установить, насколько ценностная цепочка поддерживает существующую стратегию компании.

4. Система McKincey обеспечивает комплексный охват при анализе всех сторон производственной деятельности предприятия - от проектирования до сбыта и сервисного обслуживания продукции.

5. Частично избежать существующих ограничений в системе McKincey удалось М. Портеру, предложившему воспользоваться для управленческого анализа "цепочкой ценностей". М. Портер считает, что выявить сильные и слабые стороны деятельности предприятия невозможно, если рассматривать предприятие в целом. Поскольку его конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней деятельности: в процессе проектирования, производства, маркетинга, при выполнении вспомогательных функций.

2. Анализ внутренней среды ЗАО "СнекИнко"

2.1 Характеристика ЗАО "СнекИнко"

Объектом исследования курсовой работы является Закрытое акционерное общество "СнекИнко" (далее - ЗАО "СнекИнко"). ЗАО "СнекИнко" является предприятием, выпускающем различные виды снековой продукции: сухарики различных видов (ржание, пшеничные) и экструзию.

Количество акционеров ЗАО "СнекИнко" - 5. Органами управления общества являются:

Общее собрание акционеров;

Совет директоров;

Генеральный директор (единоличный исполнительный орган).

ЗАО "СнекИнко" было образовано в 2000 году, когда рынок снеков был на стадии бурного роста, предприятие было высоко рентабельным. Но в настоящее время в связи с увеличением конкуренции со стороны прочих крупных производителей снеков, выпускающих более качественную продукцию в большем ассортименте, объемы производства ЗАО "СнекИнко" постоянно снижаются. Кроме того, неэффективное использование производственных мощностей ведет к повышению себестоимости продукции. ЗАО "СнекИнко" нуждается в усовершенствовании самого производственного процесса для понижения себестоимости продукции, увеличении ассортимента и повышении конкурентоспособности.

Финансово-экономическое положение ЗАО "СнекИнко" за последние 2 года немного ухудшилось. Это обоснованно не только усилением конкуренции, но и изменением рыночной ситуацией: потребление сухариков стало резко снижаться, следовательно, темпы роста данного сегмента стали отрицательными, снизалась рентабельность. Усиление конкурентной борьбы связанно с концентрацией производителей на снековом рынке, а также с приходом крупных иностранных компаний: в 2005 году в "сухарный" сегмент вошла компания PepsiСo (Frito Lay), начав выпуск сухариков под маркой ХрусTEAM; в 2007 году вышла компания Wrigley, начав производство экструзионных сухариков. Кроме того, потребители предъявляют все больше требований к качеству продукции и ее полезности для здоровья, что вызвало смещение потребления в сторону относительно полезных снеков (фруктов, орехов, рыбы). Судя по всему, "золотой век" сухариков остался позади: в этом сегменте наметились явные лидеры - бренды, на продвижение которых затрачены немалые бюджеты, к тому же интерес покупателей смещается в сторону других, более активно развивающихся сегментов.

На сегодняшний момент вовлеченность в потребление снэков уже превышает 90%, что сказывается и на темпах роста сегмента: сегодня "сухарики" растут медленнее рынка снэков в целом. Снижение темпов роста сухариков происходит параллельно с активным развитием других сегментов снэкового рынка, например, закусок из морепродуктов. В итоге доля сухариков в общей доле продаж соленых снэков снижается.

Миссия ЗАО "СнекИнко" сформулирована следующим образом: "Мы видим свою миссию в том, чтобы обеспечивать людей качественными продуктами питания, общедоступными и удобными в потреблении, сберегая время и средства наших потребителей для полноценной жизни в современном обществе.

Мы стараемся работать лучше других и потому добиваемся выдающихся результатов.

Мы строим с партнерами долгосрочные отношения, в основе которых лежат честность, надежность и взаимовыгодное сотрудничество, обеспечивающее успешный совместный рост".

Видение ЗАО "СнекИнко":

"Мы крупная и эффективная компания, занимающая лидирующие позиции на отечественном рынке, уважаемая потребителями, клиентами, обществом, конкурентами и сотрудниками.

Мы обеспечиваем потребности рынка, используя как собственные производственные мощности, так и размещая заказы на аутсорсинг. НАША сфера деятельности - рынок продуктов питания FMCG.

Мы финансово устойчивая, независимая компания, стремящаяся к постоянному развитию, нацеленная на инновации и поиск новых идей.

МЫ стремимся предлагать уникальные продукты высокого качества и всегда быть отличными от других.

Ядро компании составляют люди, объединенные общими ценностями и полностью их разделяющие".

2.2 Анализ организационной структуры ЗАО "СнекИнко"