Пути совершенствования мотивации персонала в таможенных органах России

* диагностика служащих на соответствие профессиональной модели компетенций с целью выявления потребности знаний и навыков;

* разработка и адаптация обучающих программ, отражающих специфику деятельности министерств и ведомств;

* изучение конкретных примеров деятельности из экономико-управленческой практики организации;

* создание в структуре органа власти отдела обучения, курирующего образовательный процесс;

* накопление и обновление информационной обучающей базы внутри организации;

* системный подход к обучению: согласованность отдельных дисциплин, целостность подачи информации.

Такой подход к специализации обучения помимо роста профессионализма позволит решить задачи повышения мотивации труда, заинтересованности в содержании работы, формирования кадрового резерва и внутриорганизационной культуры.

Предлагается внедрение зарубежного опыта обучения государственных служащих с целью повышения мотивации профессионализации:

* направленное на формирование стратегического системного мышления и развитие лидерских качеств обучение руководителей;

* ротация внутри организации, в т.ч. и в территориальных органах; стажировки в частных компаниях,

* привлечение индивидуальных наставников.

Одним из решений проблемы повышения доступности и эффективности обучения в российской государственной службе является личностно-ориентированное обучение государственных служащих, основанное на использовании информационных технологий, позволяющее интенсифицировать и максимально приблизить процесс обучения к месту работы. Формирование упорядоченной системы прохождения государственной службы создает условия для карьерного продвижения государственных служащих, их профессиональной самореализации, дает возможность выбора наиболее соответствующего должности кандидата, снижает текучесть кадров, повышает стабильность и эффективность деятельности органов власти. Информированность государственных служащих относительно их дальнейшего должностного продвижения, наличие индивидуальных планов развития (карьерного роста, профессионального совершенствования), является стабилизирующим фактором труда. Разработка индивидуальных карьерных стратегий позволяет добиться следующих положительных результатов:

* удовлетворение потребностей работника в развитии своего мотивационного потенциала, в т.ч. и профессионального роста;

* повышение конкурентоспособности государственного служащего на рынке труда, уверенности его в собственных силах;

* обеспечение стабильности поведения работников за счет создания системы планового их перемещения внутри организации;

* возможность планировать профессиональное развитие служащих с учетом как их личных интересов, так и перспектив развития организации;

* возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

* позитивная стабилизация кадрового корпуса, сохранения в нем преемственности социально значимых традиций, опыта и ориентаций.

Карьерный рост выделен в отдельную категорию профессионального развития служащих таможни, поскольку управление карьерой способствует комплексному удовлетворению материальных, социальных и статусных потребностей, а также потребностей в достижении, принадлежности и власти. Одной из форм повышения трудовой мотивации является диверсификация социального пакета служащих - предоставление выбора в допустимых пределах дополнительных вознаграждений, в наибольшей мере отвечающих их потребностям: предоставление основных и дополнительных гарантий, когда основное, или защитное обеспечение распространяется на всех сотрудников (медицинское страхование, страхование жизни и пенсионные выплаты), а дополнительными льготами (беспроцентная ссуда на приобретение жилья, оплата спортивных занятий, бесплатные обеды и др.) могут воспользоваться госслужащие с определенным стажем работы. Невысокая покупательная способность денежного содержания федеральных государственных служащих, отставание роста уровня доходов от темпов инфляции и увеличения средних зарплат в других отраслях доказывают целесообразность пересмотра размеров базовых окладов путем их увязки с величиной прожиточного минимума региона: индексация постоянной части денежного содержания в соответствии с ростом уровня стоимости жизни и увязка переменной части с его профессионально-квалификационным ростом и результативностью труда. В системе управления трудовой мотивацией необходимо учитывать также мотивы социально-психологической направленности (укреплять чувство причастности к организации, подтверждать значимость каждого государственного служащего, формировать межличностные коммуникативные связи), содействовать и проявлению инновационно - творческой самостоятельности специалистов.

3.2 Методические рекомендации по усовершенствованию мотивации в организации

Одним из недостатков процесса мотивации в Центра является отсутствие действенных методик изучения мотивов персонала, соответствующей информации. Совершенствование мотивации должно основываться на данных прикладных исследований, которые проясняли бы характеристики, качества персонала, его направленность, потребности. Одним из вариантов такого исследования может быть экспертный опрос, в ходе которого дается оценка деловых и личных качеств работника.

1. Для проведения исследований направленности и потребности служащего, нужно ввести в штат конкретного специалиста, занимающегося исключительно вопросами управления мотивацией персонала.

2. Оценка качеств сотрудника предприятия может происходить по пятибалльной шкале. Для этого формируется экспертная группа в составе нескольких человек, как из числа непосредственных руководителей данного работника, так и его коллег, подчиненных. Естественно, что мнение членов группы расходятся, так как, например, подчиненные могут быть более субъективны в оценке своего начальника, чем вышестоящие коллеги. Тем не менее, в ходе такого экспертного опроса обычно получаются данные, которые позволяют создать обобщенную картину деловых и личных качеств сотрудника.

В качестве оценочных показателей предлагается несколько групп качеств:

- деловые и социальные (подход к делу, предприимчивость, чувство долга, чувство ответственности, качество труда, требовательность к себе, способность работать перспективно);

- профессиональные качества и знания (знания в управлении, в профессиональной сфере, культурный уровень, общее образование, отношение к повышению квалификации подчиненных);

- личные качества (чувство справедливости, работоспособности);

авторитет.

При этом эксперты должны были высказать оценку по системе:

- качества проявляются постоянно - 5;

- качества проявляются часто - 4;

- количество проявлений и непроявлений примерно равно - 3;

- качества проявляются редко - 2.

Значение данного исследования заключается в том, что оно позволяет получит результат, комплексно характеризующий того или иного сотрудника со стороны, через субъективное мнение ряда служащих данной организации. Субъективные в отдельности, данные суждения при их обобщении способны дать в целом объективную картину деловых, профессиональных и личных качеств работника, их выраженность, явность при взаимодействии с коллегами и подчиненными. Это позволяет точно определить побуждения, скрытые импульсы работника или его мотивацию.

В целом, для развития исследований персонала необходимо совершенствовать сами методы аттестации:

- внедрение аттестационных анкет для руководителей и специалистов;

- изучение и внедрение передовых форм аттестации с использованием компьютерной техники;

- привлечение для проведения методических занятий специалистов вышестоящих служб;

- рекомендации по проведению аттестации руководителей и специалистов.

Совершенствование методов аттестации может органично входить в развитие перспективной системы мотивации персонала в организации.

3. Для того, чтобы работники получали не только внешнее вознаграждение, но и внутреннее, у них следует формировать (и проводит такие мероприятия, которые позволят проявиться данным чувствам) чувство самоуважения, удовлетворенностью достигнутым результатом, содержательности и значимости своего труда, ответственности. Содействовать неформальному общению в процессе выполнения служебных обязанностей.

Так как Центр не является производственным предприятием либо предпринимательской структурой, поэтому вопрос точного определения разграничения результата деятельности одного работника, некоторого коллектива является сложным, однако требующим своего решения для реализации формы мотивации по результату.

Таким образом, методические рекомендации по мотивации труда персонала организации включают:

1. Введение в штат конкретного специалиста, занимающегося исключительно вопросами управления мотивацией персонала.

2. Реализацию действенных методик изучения мотивов персонала (например, экспертный опрос).

3. Реализацию формы мотивации по результату.

Расчет экономического эффекта предлагаемых мероприятий.

Расчет производим по формуле:

Уменьшение текучести рабочей силы, выявленной неудовлетворенностью организацией труда.

Эс = У4i=1 Рт1 * (1 - КТ2/КТ1),

где У4i=1 Рт1 - среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью рабочей силы, руб., в том числе:

Рт1 - ущерб, нанесенный недополучением продукции в течение двух недель у работников, решивших оставить работу;

Рт2 - ущерб, нанесенный недополучением продукции у работников, вновь принятых на работу;

Рт3 - затраты связанные с обучением вновь принятых работников;

Рт4 - дополнительные расходы, связанные с организационной работой по приему и увольнению работников по собственному желанию;

КТ2 - ожидаемый коэффициент текучести рабочей силы после внедрения комплекса мероприятий по научной организации труда, %;

КТ1 - фактический коэффициент рабочей силы в связи с недостатками в организации труда на предприятии, %.

Таким образом, если проведенные мероприятия значительно повлияли на снижение текучести кадров и руководство обратило внимание на работников и на выполнение ими своих обязанностей, тем самым решив, что за хорошую работу нужно вознаградить повышением оплаты до уровня выше среднего. Более того, концентрация на высокой зарплате и премиях повышает ожидания людей и, таким образом, общие компенсационные издержки.

Руководство предоставляет своим работникам отгулы или немедленные вознаграждения за хорошо сделанную работу. Таким образом, поддерживается энтузиазм людей на протяжении всего года.

3.3 Обучения государственных служащих с целью повышения мотивации профессионализации

Приоритетами работы в системе государственной службы в настоящее время являются стабильность деятельности, профессиональный опыт и интересное содержание труда, что указывает на высокий уровень мотиваций интеллектуального развития, профессионального совершенствования и творческой самостоятельности.

Исследование факторов управления трудовой мотивацией в сфере государственной службы показало, что эффективность используемых методов мотивации и стимулирования недостаточна и требует изменений.

Стимулирование труда представляет собой комплекс материальных и нематериальных воздействий, ориентированный на обеспечение эффективного труда служащих путем принуждения, вознаграждения и побуждения. Стабилизация ресурсного обеспечения данной системы (финансового, организационно-экономического, кадрового, информационного, материально-технического) является необходимым условием роста результативности государственной службы в целом.

Предлагается внедрение зарубежного опыта обучения государственных служащих с целью повышения мотивации профессионализации:

- направленное на формирование стратегического системного мышления и развитие лидерских качеств обучение руководителей;

- ротация внутри организации, в т.ч. и в территориальных органах; стажировки в частных компаниях,

- привлечение индивидуальных наставников.

Одним из решений проблемы повышения доступности и эффективности обучения в российской государственной службе является личностно-ориентированное обучение государственных служащих, основанное на использовании информационных технологий, позволяющее интенсифицировать и максимально приблизить процесс обучения к месту работы.

Потребность широкого внедрения дистанционных образовательных технологий и их совершенствования объясняется тем, что традиционные формы обучения не в полной мере справляются с быстрым обновлением знаний и возрастающими потребностями системы государственной службы в образовательных услугах. При соответствующем качестве применение компьютерных обучающих систем способствует предоставлению реальной свободы обучаемым в выборе учебных задач и вспомогательной информации в зависимости от их индивидуальных способностей и наклонностей.

Формирование упорядоченной системы прохождения государственной службы создает условия для карьерного продвижения государственных служащих, их профессиональной самореализации, дает возможность выбора наиболее соответствующего должности кандидата, снижает текучесть кадров.

Информированность государственных служащих относительно их дальнейшего должностного продвижения, наличие индивидуальных планов развития (карьерного роста, профессионального совершенствования), по нашему мнению, является стабилизирующим фактором труда. Разработка индивидуальных карьерных стратегий позволяет добиться следующих положительных результатов:

- удовлетворение потребностей работника в развитии своего мотивационного потенциала, в т.ч. и профессионального роста;

- повышение конкурентоспособности государственного служащего на рынке труда, уверенности его в собственных силах;

- обеспечение стабильности поведения работников за счет создания системы планового их перемещения внутри организации;

- возможность планировать профессиональное развитие служащих с учетом как их личных интересов, так и перспектив развития организации;

- возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

- позитивная стабилизация кадрового корпуса, сохранения в нем преемственности социально значимых традиций, опыта и ориентаций.

Карьерный рост выделен в отдельную категорию профессионального развития служащих, поскольку управление карьерой способствует комплексному удовлетворению материальных, социальных и статусных потребностей, а также потребностей в достижении, принадлежности и власти.

Профессиональное развитие персонала состоит из адаптации, обучения (повышения квалификации, профпереподготовки, стажировок, самообразования), должностного продвижения и аттестации государственных служащих. Схема организационно-экономического механизма мотивации труда государственных служащих представлена на рис. 3.1. (Приложение 4).

Формирование упорядоченной системы прохождения государственной службы создает условия для карьерного продвижения государственных служащих, их профессиональной самореализации, дает возможность выбора наиболее соответствующего должности кандидата, снижает текучесть кадров, повышает стабильность и эффективность деятельности органов власти.

Успешная адаптация формирует мотивы причастности и лояльности сотрудников к организации; обучение определяет мотивацию признания, причастности, развития, самореализации, самоуважения; оценка персонала способствует удовлетворению потребностей в признании и уважении, но в то же время, справедливая оценка повышает уровень удовлетворения потребности в защищенности, а несправедливая его снижает.

Карьерный рост выделен в отдельную категорию профессионального развития служащих, поскольку управление карьерой способствует комплексному удовлетворению материальных, социальных и статусных потребностей, а также потребностей в достижении, принадлежности и власти.

3.4 Социальный пакет как форма повышения трудовой мотивации

Одной из форм повышения трудовой мотивации является диверсификация социального пакета служащих - предоставление выбора в допустимых пределах дополнительных вознаграждений, в наибольшей мере отвечающих их потребностям: предоставление основных и дополнительных гарантий, когда основное, или защитное обеспечение распространяется на всех сотрудников (медицинское страхование, страхование жизни и пенсионные выплаты), а дополнительными льготами (беспроцентная ссуда на приобретение жилья, оплата спортивных занятий, бесплатные обеды и др.) могут воспользоваться госслужащие с определенным стажем работы.

Невысокая покупательная способность денежного содержания государственных служащих, отставание роста уровня доходов от темпов инфляции и увеличения средних зарплат в других отраслях доказывают целесообразность пересмотра размеров базовых окладов путем их увязки с величиной прожиточного минимума региона: индексация постоянной части денежного содержания в соответствии с ростом уровня стоимости жизни и увязка переменной части с его профессионально-квалификационным ростом и результативностью труда.

Также предлагается адаптация зарубежного опыта агрегирования разрядов тарифных сеток, в рамках которых становится возможным в большей степени дифференцировать индивидуальные выплаты.

Создание государственной службы нового типа неразрывно связано с совершенствованием ее кадрового состава. Поэтому первоочередной задачей является обеспечение для государственных служащих таких условий для трудовой мотивации (административных, организационно-экономических, социально-психологических), которые будут дисциплинировать, стимулировать, способствовать профессиональной и творческой реализации, воспитывать нравственные ценности и этические принципы служебной деятельности, что, соответственно, позволит повысить ответственность и результативность российской государственной службы.

Социальный пакет играет немаловажную роль для сотрудников, его наличие формирует благоприятную обстановку внутри компании и хороший имидж компании на рынке. Социальный пакет включает:

Непрямое материальное вознаграждение.

Общедоступные льготы, направленные на весь персонал:

добровольное медицинское страхование,

страхование от несчастного случая,

негосударственное пенсионное обеспечение,

питание и т.д.

Дополнительные льготы, которые могут распределяться по отдельным категориям сотрудников или же на основании их статуса и / или результатов деятельности. Например:

- оплата телефона,

- детский сад,

- займы,

- служебный автомобиль и т.д.

Нематериальное вознаграждение:

- поздравление с днем рождения и с другими знаменательными событиями в жизни сотрудника,

- карьерные возможности,

- обучение,

- фитнес,

- похвалы, награды,

- наставничество,

- доска почета и т.д.

Социальный пакет может быть стандартным для всех сотрудников компании, а может отличаться в зависимости от категорий персонала. Также сотрудник может выбирать из предоставленных возможностей те льготы, которые ему наиболее предпочтительны, в соответствии со стоимостью предоставленного ему социального пакета.

Таким образом, направления совершенствования мотивации труда включают комплексные действия по одновременной реализации в организации параллельной мотивации, двух групп факторов мотивации, более человечные отношения с персоналом, воздействие на их высшие потребности, формирование сильных мотиваций, сопряженных с целями организации.

Рекомендации по мотивации персонала организации включают:

введение в штат конкретного специалиста, занимающегося исключительно вопросами управления мотивацией персонала;

реализация действенных методик изучения мотивов персонала (например, экспертный опрос);

реализацию формы мотивации по результату.

Также формирование упорядоченной системы прохождения государственной службы создает условия для карьерного продвижения государственных служащих, их профессиональной самореализации, дает возможность выбора наиболее соответствующего должности кандидата, снижает текучесть кадров.

Профессиональное развитие персонала состоит из адаптации, обучения (повышения квалификации, профпереподготовки, стажировок, самообразования), должностного продвижения и аттестации государственных служащих.

Одной из форм повышения трудовой мотивации является диверсификация социального пакета служащих - предоставление выбора в допустимых пределах дополнительных вознаграждений, в наибольшей мере отвечающих их потребностям: предоставление основных и дополнительных гарантий, когда основное, или защитное обеспечение распространяется на всех сотрудников (медицинское страхование, страхование жизни и пенсионные выплаты), а дополнительными льготами (беспроцентная ссуда на приобретение жилья, оплата спортивных занятий, бесплатные обеды и др.) могут воспользоваться госслужащие с определенным стажем работы.

Социальный пакет может быть стандартным для всех сотрудников компании, а может отличаться в зависимости от категорий персонала.

Заключение

В ходе разработки теоретических аспектов исследуемой проблемы было выявлено, что, мотивации госслужащих является одной из важных проблем на современном этапе. Особенностью мотивации государственных служащих является централизованное регулирование заработной платы, поскольку источники оплаты формируются за счет бюджетов субъектов Российской Федерации, местных (муниципальных) бюджетов. Занятый в различных гражданских структурах гражданин работает «на себя», в то время как государственный и муниципальный служащий не только продает свой труд, но и, исполняя государственные функции, отчуждает себя в профессии, реализуя волю государства, а не свою собственную.

Система стимулирования труда государственных служащих представляет собой комплекс материальных и нематериальных стимулов, ориентированный на обеспечение эффективного труда служащих путем принуждения, вознаграждении, и побуждения.

Цель мотивации - развитие мотивационных механизмов работающих, побудить трудится эффективно для реализации намеченных целей. Для этого внедряется разнообразное материальное и моральное стимулирование работающих, создаются условия для проявления творческого потенциала и развития работников.

Представленное исследование проводилось в трудовом коллективе ГОУСОССЗН «Мурманский комплексный центр социального обслуживания населения».

Деятельность Центра направлена на проведение социальных, оздоровительных, педагогических, профилактических и иных мероприятий.

Также была рассмотрена и проанализирована система мотивации сотрудников исследуемого предприятия.

В целом можно сделать вывод, материальная заинтересованность, является одним из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности, однако срабатывает он далеко не всегда. Поэтому руководители организаций не должны игнорировать и нематериальное стимулирование сотрудников.

Сегодня, в нашей стране, это обусловлено следующими причинами:

не исследованы основные мотивы труда персонала и изменения мотивации;

на процесс стимулирования труда оказывают влияние особенности деятельности организации (сложные виды работ, традиции);

не сбалансированы регуляторы мотивации и главные мотиваторы;

не задействованы формы мотивации: внутреннее вознаграждение, мотивация по результатам.

На основе проведенного исследования в практической части были разработаны следующие рекомендации по совершенствованию мотивации персонала:

введение в штат конкретного специалиста, занимающегося исключительно вопросами управления мотивацией персонала;

реализация действенных методик изучения мотивов персонала (например, экспертный опрос);

реализацию формы мотивации по результату.

Также к ним относятся:

- внедрение зарубежного опыта обучения государственных служащих с целью повышения мотивации профессионализации, направленное на формирование стратегического системного мышления и развитие лидерских качеств обучение руководителей, ротация внутри организации, в т.ч. и в территориальных органах; стажировки в частных компаниях, привлечение индивидуальных наставников;

- диверсификация социального пакета служащих - предоставление выбора в допустимых пределах дополнительных вознаграждений, в наибольшей мере отвечающих их потребностям: предоставление основных и дополнительных гарантий, когда основное, или защитное обеспечение распространяется на всех сотрудников (медицинское страхование, страхование жизни и пенсионные выплаты), а дополнительными льготами (беспроцентная ссуда на приобретение жилья, оплата спортивных занятий, бесплатные обеды и др.) могут воспользоваться госслужащие с определенным стажем работы.

Данные рекомендации будут способствовать повышению мотивации сотрудников и, как следствие, повышению эффективности труда.

Список использованной литературы

1. Постановление Правительства Российской Федерации от 25 сентября 2007 г. №611 «О материальном стимулировании федеральных государственных гражданских служащих и сотрудников территориальных органов отдельных федеральных органов исполнительной власти»

2. Приказ ФТС РФ от 11 октября 2007 г. №1258 «Об утверждении порядка осуществления материального стимулирования должностных лиц территориальных органов Федеральной Таможенной службы»

3. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности/: Учеб. пособие-М.: Инфра-М, 2008 г.

4. Токарева Е.А. Повышение эффективности деятельности организации на основе совершенствования мотивации персонала в условиях рынка. - СПб.: Наука, 2008.-542 с.

5. Уткин Э.А. «Мотивационный менеджмент», М, из-во «ЭКМОС».

6. Повышение мотивации труда государственных служащих // Кадровик, 2009, №3

7. Грачев Ю.Н. Практика внешнеэкономической деятельности. - М.: Экономика, 2009 г.

8. Мягин А.Н. Таможенное дело. «Логос-СПб», С-Петербург, 2009 г.

9. Основы таможенного дела. Учебник. / Под общ. ред. Драганова В.Г.: Рос. тамож. акад. ГТК РФ - М.: ОАО Изд-во «Экономика», 2003, 687 с.

10. Кухаренко В.Б. Управление модернизацией таможенной службы / Монография. - М.: РИО РТА, 2008 г.

11. Толкушкин А.В. Таможенное дело. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство: Высшее образование, 2009.

12. Батаршев А.В., Лукьянов А.С. Психология управления персоналом: Пособие для специалистов, работающих с персоналом - М.: Юнити, 2001 - 342 с.

13. Волков О.И., Елизаров Ю.Ф. и др. Экономика предприятия. - М., 2007 г., с. 165

14. Гершун А., Горский М. «Технологии сбалансированного управления», - М.:ЗАО «Олимп - Бизнес», 2011 г.

15. Гражданский кодекс Российской Федерации Части 1 - 4. Текст с изм. и доп. на 1.11.2009 г.

16. Конвенция о защите права на организацию и процедурах определения условий занятости на государственной службе от 27 июня 1978 г. №151. - Режим доступа: [http://www.businesspravo.ru/Docum/DocumShow_DocumID_33431.html 10.03.2010].

17. Конституция Российской Федерации. - СПб.: Альфа, 2004. - 64 с.

18. Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: Издательско-консультационная компания «Статус - Кво 97», 2006. - 224 с.

19. Федеральный закон от 15 декабря 2001 г. №166-ФЗ (в ред. от 09.04.2007) «О государственном пенсионном обеспечении в Российской Федерации».

20. Федеральный закон от 27 июля 2004 г. №79-ФЗ (в ред. от 29.03.2008) «О государственной гражданской службе в Российской Федерации».

21. Федеральный Закон от 27 мая 2003 г. №58-ФЗ «О системе государственной службы Российской Федерации».

22. Алехин А.П. Административное право Российской Федерации: учебник / А.П. Алехин, А.А. Кармолицкий, Ю.М. Козлов. - М.: ИКД «Зерцало-М». 2006. - 608 с.

23. Анимица Е.Г. Основы местного самоуправления / Е.Г. Анимица, А.Т. Тертышный. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 208 с.

24. Афанасьев М.Н. Клиентелизм и российская государственность: исследования клиентарных отношений, их роли в эволюции и упадке прошлых форм российской государственности, их влияния на политические институты и деятельность властвующих групп в современной России/ М.Н. Афанасьев. - М.: МОНФ, 2005. - 317 с.

25. Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 560 с.

26. Бахрах Д.Н. Административное право России: учебник для вузов/ Д.Н. Бахрах. - М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА-ИНФРА - М), 2006. - 640 с.

27. Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика / А.С. Большаков, В.И. Михайлов. - СПб.: Питер, 2005. - 416 с.

28. Вачугов Д.Д. Основы менеджмента / Д.Д. Вачугов. - М.: Высшая школа, 2005. - 376 с.

29. Веснин В.Р. Менеджмент персонала/ В.Р. Веснин. - М.: Т.Д. «Элит - 2000», 2006. - 304 с.

30. Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. - М.: ООО «Т.Д. «Элит-2000», 2006. - 560 с.

31. Гапоненко А.Л. Общий и специальный менеджмент/ А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. - М.: Изд-во РАГС, 2005. - 568 с.

32. Гапоненко А.Л. Теория управления / А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. - М.: Изд-во РАГС, 2006. - 558 с.

33. Герчикова И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. - 501 с.

34. Глазунова Н.И. Система государственного управления / Н.И. Глазунова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 632 с.

35. Дорофеева Л.И. Менеджмент. Конспект лекций / Л.И. Дорофеева. - М.: Издательство: Эксмо, 2007. - 192 с.

36. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. - 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2005. - 624 с.

37. Зайцева О.А. Основы менеджмента / О.А. Зайцева, А.А. Радугин. - М.: Центр, 2006. - 432 с.

38. Игнатов В.Г. История государственного управления России / В.Г. Игнатов. - Ростов н/Д: Феникс, 2005. - 608 с.

39. Игнатов В.Г. Местное самоуправление / В.Г. Игнатов, В.В. Рудой. - Изд. 3-е, перераб. и доп. - Ростов н/Д: Феникс, 2005. - 480 с.

40. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления / В.И. Кнорринг. - 2-е изд., изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА-ИНФРА - М), 2006. - 528 с.

41. Ковешников Е.М. Государство и местное самоуправление в России: теоретико-правовые основы взаи¬модействия / Е.М. Ковешников. - М.: Издательство НОРМА, 2007. - 272 с.

42. Козбаненко В.А. Государственное управление: основы теории и организации. Учебник. В 2 т. Т. 2 / В.А. Козбаненко. - Изд. 2-е, с изм. и доп. - М: Статут», 2005. - 592 с.

43. Комаров Е.И. Менеджмент социальной работы/ Е.И. Комаров. - М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2006. - 288 с.

44. Костин В.А. Теория управления. - М.: Гардарики, 2006. - 224 с.

45. Курбатов В.И. Социальная работа/ В.И. Курбатов. - Ростов н/Д: Феникс, 2005. - 480 с.

46. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения/ Б.Г. Литвак. - М.: Дело, 2005. - 392 с.

47. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2007. - 672 с.

48. Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала/ И.В. Мишурова, П.В. Кутелев. - М.: «МарТ», 2005. - 224 с.

49. Оболонский А.В., Барабашев А.Г. Государственная служба (комплексный подход): учеб. пособие. - 2-е изд. - М.: Дело, 2005. - 440 с.

50. Оболонский А.В. Государственная служба (комплексный подход): учеб. пособие. / А.В. Оболонский. - 2-е изд. - М.: Дело, 2005. - 440 с.

51. Полукаров В.Л. Основы менеджмента/ В.Л. Полукаров. - М.: КНОРУС, 2008. - 240 с.

52. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации/ В.П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2006. - 279 с.

53. Русинова Ф.М. Менеджмент/ Ф.М. Русинова. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2006. - 504 с.

54. Самыгин С.И. Менеджмент персонала /С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко. - Ростов н/Д: «Феникс», 2007. - 480 с.

55. Уткин Э.А. Государственное и муниципальное управление / Э.А. Уткин. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство «ЭКМОС», 2005. - 304 с.

56. Уткин Э.А. Курс менеджмента/ Э.А. Уткин. - М.: «Зерцало», 2005. - 448 с.

57. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента/ Э.А. Уткин. - М.: «ТАНДЕМ», изд-во ЭКМОС, 2006. - 352 с.

58. Фетисов Г.Г. Региональная экономика и управление/ Г.Г. Фетисов, В.П. Орешин. - М.: Инфра-М, 2007. - 416 с.

59. Халиков М.И. Государственная кадровая политика/ М.И. Халиков, Р.Х. Кунакбаев. - Уфа: РИО БАГСУ, 2002. - 77 с.

60. Чиркин В.Е. Государственное и муниципальное управление/ В.Е. Чиркин. - М.:Юристъ, 2006. - 320 с.

61. Устав Государственного областного учреждения социального обслуживания системы социальной защиты населения «Мурманский комплексный центр социального обслуживания населения».

62. Васильева Е.И. Сравнительный анализ стимулирования государственных служащих: актуальный зарубежный опыт для российской практики // Научный вестник. - 2008. - №2 (3). - Режим доступа: [http://vestnik.uapa.ru/issue/2008/02/08/ 11.04.1010].

63. Клименко А. Оплата труда российских федеральных государственных гражданских служащих. - Режим доступа: [http://www.thec.ru/dismat/Klimenko/Klimenko_r.rtf. 14.04.2010].

64. Панькова А.Г. Проблема построения модели государственного, муниципального служащего. - Режим доступа: [http://law.edu.ru/magazine/document.asp? magID=7&magNum=1&magYear=1999&articleID=1142550].

65. Социальная защита государственных служащих. - Режим доступа: [http://www.zonazakona.ru/articles/index.php? a=45 27.04.2010].

66. Хорошильцева, Н. Исследование структуры мотивации специалистов при построении системы оплаты труда. Системы оплаты труда персонала: новые подходы. - Режим доступа: [http://www.cfin.ru/management/people/horosh.shtml 01.03.2010].

Размещено на Allbest.ru

...