Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Организация - это группа людей, деятельность которых координируется для достижения поставленных общих целей. Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред. Именно они предопределяют успешность функционирования компании.

Проблема взаимоотношения организации и среды в науке впервые стала рассматриваться в работах А.Богданова Алексамндр Алексамндрович Богдамнов- врач, экономист, философ, политический деятель, учёный-естествоиспытатель. и Л. фон Берталанфи Карл Людвиг фон Берталанфи - австрийский биолог, постоянно проживавший в Канаде и США с 1949 года. Первооснователь обобщённой системной концепции под названием «Общая теория систем». Постановщик системных задач. в первой половине ХХ века. Однако в менеджменте значение внешней среды для организаций было осознанно только в 50-е годы в условиях усиления динамизма её факторов и нарастания кризисных явлений в экономике.

Организация взаимодействуя с внешней средой, должна приспосабливаться к изменениям в ней, чтобы нормально функционировать, и поэтому должна рассматриваться как “открытая система”. Любая организация является открытой системой, так как всегда зависит от внешней среды. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать её потенциал на уровне, необходимом для достижения её целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углублённое представление не только о внутренней среде организации, её потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях её развития и месте, занимаемом в ней организацией. Изучение внутренней среды компании даёт руководству возможность оценивать внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем.

Именно поэтому сейчас уделяется большое внимание изучению внутренней и внешней среды организации, так как с каждым годом эта тема становиться все актуальней.

Таким образом, основной целью работы является изучение теоретической базы для проведения практического изучения внешней и внутренней среды организации.

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

изучить сущность стратегического анализа внешней среды организации;

выявить основные принципы анализа внутренней среды;

рассмотреть методы и приёмы анализа внешней и внутренней среды организации;

дать организационно - экономическую характеристику ЗАО «ЭР-Телеком»;

охарактеризовать состояние внутренней и внешней среды компании ЗАО «ЭР-Телеком - холдинг» филиал в г. Пенза;

внести рекомендации по развитию системы стратегического анализа в организации.

Предметом исследования работы является внутренняя и внешняя среда организации.

Объектом исследования - внутренняя и внешняя среда в ЗАО «ЭР-Телеком».

Теоретической и методической базой выступают работы отечественных и зарубежных ученых в области практического и теоретического стратегического менеджмента.

организация среда внешняя внутренняя

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНАЛИЗА ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность стратегического анализа внешней среды фирмы

В стратегическом менеджменте под предпринимательской средой понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование фирмы и требуют принятия управленческих решений, направленных на их устранение, либо на приспособление к ним. Среду любой организации принято рассматривать, как состоящую из двух сфер: внутреннюю и внешнюю (Рис.1.1.).

Рис. 1.1. Среда организации

Для принятия эффективных управленческих решений, руководство фирмы должно понимать и анализировать внешнее окружение.

Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур, и других внешних условий, и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности [9, c. 13-15].

Анализ внешней среды - процесс, предназначенный для контроля внешних факторов среды с целью определения перспективных возможностей организации и грозящих ее опасностей.

Внешнюю среду подразделяют на:

микросреду - среду прямого влияния на предприятие;

макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду.

Внешняя среда организации прямого воздействия - это поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители, конкуренты и другие факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации (Рис.1.2.).

Рис. 1.2. Внешняя микросреда фирмы

Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации.

Поставщики обеспечивают ввод этих ресурсов. Всех поставщиков можно разделить на несколько групп - поставщики материалов, капитала, трудовых ресурсов.

Многие законы и государственные учреждения влияют на организации. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организаций может вести свои дела и какие налоги должна платить.

Значение потребителей для бизнеса очевидно. Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят. Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос [15, c. 39-45].

Влияние на организацию такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

Влияние на организацию оказывают и трудовые ресурсы (уровень образования, квалификация и этика, личные качества (самостоятельность, ответственность за выполняемую работу) персонала). Выделяют самостоятельный вид профессиональных специалистов-менеджеров - управляющих персоналом - главной целью которых, является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации [4, c. 55].

Внешняя макросреда (среда косвенного воздействия) - это политические факторы, факторы демографического, природного, научно-технического характера, социокультурные факторы, состояние экономики, международные события и другие факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них (Рис.1.3.).

Рис. 1.3. Факторы макросреды фирмы

Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако руководству необходимо учитывать их. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Поэтому при ее исследовании обычно опираются, прежде всего, на прогнозы.

Рассмотрим некоторые из них:

Технология - это совокупность средств, процессов, операций, с помощью которых входящие в производство элементы преобразуются в выходящие. Чтобы сохранить конкурентоспособность, каждая организация вынуждена использовать достижения научно-технического прогресса, по крайней мере, те, от которых зависит эффективность ее деятельности.

Состояние экономики влияет на стоимость всех ввозимых ресурсов и способность всех потребителей покупать определенные товары и услуги. Экономическая обстановка характеризуется состоянием общей деловой активности (снижением, стагнацией, подъемом, стабильностью); инфляцией, дефляцией; политикой цен; кредитно-денежной политикой и др.

Социокультурные факторы - жизненные ценности и традиции, влияющие на организацию. Это и демографические факторы: изменение народонаселения (старение общества, снижение рождаемости); возрастной состав населения; миграция населения; род занятий; образование; а также социальные факторы: глубина расслоения общества; уровень доходов; уровень безработицы; социальная защита; покупательная способность и другие.

Политическая обстановка оценивается с точки зрения стабильности или нестабильности. Сюда же можно отнести законодательные факторы той страны, в которой действует предприятие: налоги; правовая защита предпринимательской деятельности (законодательство: антимонопольное, о недобросовестной рекламе, антидемпинговое и другие); защита прав потребителей; законодательство по безопасности и качеству товаров; законодательство по охране труда и технике безопасности; законодательство по охране окружающей среды и т.д.

Фирма не имеет возможности влиять на внешнюю среду и для эффективной деятельности должна приспосабливаться к ней, неустанно следить за ее изменениями, прогнозировать и своевременно реагировать[19, c. 152-154] .

1.2 Принципы анализа внутренней среды организации

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации[5, c. 43-45] .

Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они общаются друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, традициям и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой.

Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

Цели - конкретные, конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль - это ключевой показатель организации. Гражданский кодекс РФ зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли. Цели разрабатываются руководством фирмы и доводятся до сведения управляющих всех уровней, которые в процессе координации совместной деятельности используют разнообразные средства и методы для их достижения [2, c. 123-124].

Структура организации представляет собой логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, направленное на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать цели организации.

Задачи - определенная работа, серия работ, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее определенные сроки. Задачи непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства, требующего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов - материальных, финансовых, трудовых и др.

Все многообразие внутренней среды предприятия можно свести к следующим укрупненным сферам:

производство;

маркетинг и материально-техническое снабжение (МТС);

НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы);

финансовое управление, бухгалтерский учет и отчетность;

общее управление.

Такое деление на сферы деятельности носит условный характер и конкретизируется в общей и производственной организационной структурах. На нашем уровне рассмотрения эти сферы деятельности связаны основными информационными потоками в управлении предприятием [7, c. 131-135] .



Рис. 1.4. Внутренняя среда фирмы

Глубокий и тщательный анализ внутренней среды является необходимой предпосылкой принятия управленческих решений. Экономическая информация - это конкретное выражение происходящих внутри фирмы процессов. Без такой информации и ее анализа невозможно эффективное функционирование и развитие производственно-сбытовой деятельности фирмы. Для того, чтобы выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом [11, c. 174-175].

1.3 Методы анализа внутренней и внешней среды организации

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций - маркетинг, финансы, (операции) производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ корпораций [17, c. 73-74].

SWOT-анализ

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ ? это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Для проведения анализ необходимо:

определить основное направление развития предприятия (его миссию);

взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);

поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия).

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия -- то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия -- это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности -- это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы -- события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п. [4, c. 173-174].



Рис.1.5. Матрица SWOT-анализа

PEST - Анализ

PEST - Анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

Основные положения PEST - Анализа:

· Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны.

Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

PEST - Анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

Технология использования методики PEST достаточно проста и состоит из нескольких этапов.

Этап 1. Выделяют факторы, определяющие состояние макросреды компании.

Этап 2. Факторы выписывают в таблицу отдельно по каждой составляющей макросреды.

Этап 3. Факторы анализируют и определяют состояние каждого фактора и тенденцию его изменения.

Этап 4. Оценивают характер влияния факторов на деятельность компании (отрицательное или положительное).

Этап 5. Оценивают степень влияния факторов на деятельность компании по шкале от -5 (крайне отрицательное влияние) до +5 (крайне положительное влияние).

Этап 6. Определяют суммарное влияние на фирму всех факторов внешней среды с учетом характера их влияния.

Этап 7. Разрабатывают план ответных мер (возможных действий организации по ослаблению или предотвращению отрицательного воздействия на ее конкурентные позиции угроз и использованию открывающихся благоприятных возможностей).

Этап 8. Оценивают степень влияния на деятельность компании каждого из факторов при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения (шкала от --5 до +5).

Этап 9. Определяют силу и направленность суммарного влияния на компанию факторов внешней среды при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения.

Этап 10. Определяют, не появились ли новые факторы макросреды, оказывающие влияние на деятельность компании, и возвращаются к этапу 1 [13, c. 63-64].

Результаты анализа могут быть представлены в виде таблицы:

Таблица 1

МАТРИЦА PEST-АНАЛИЗА

Факторы макросреды	Фактор	Вес группы	Вес фактора внутри группы	Степень влияния (-5) - (+5)	Возможные действия организации	Степень влияния (после принятия мер) (-5) - (+5)
Политические факторы 1. 2. … Экономические факторы 1. 2. … Социальные факторы 1. 2. … Технологические факторы 1. 2. … Демографические факторы 1. 2. …

Анализ конкуренции в отрасли

Для оценки конкурентной позиции компании в отрасли все чаще используется методический инструментарий под названием бенчмаркинг - сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) предприятия и его основных конкурентов. Как правило, он проводится по следующим параметрам:

качество/характеристики товара;

· стоимость продукции;

· технология производства (использование новых технологий);

· рентабельность выпускаемой продукции;

· уровень производительности труда;

· объем продаж; каналы сбыта продукции;

· маркетинг/реклама;

· новые продукты;

· финансовое положении фирмы;

· уровень обслуживания клиентов

· репутация фирмы (бренд).

Каждый параметр оценивается по 10-бальной шкале, где 1-очень плохо, а 10-очень хорошо, затем баллы по каждой исследуемой компании суммируются и сравниваются с показателями конкурентов [1, c. 73-74].

Глава 2. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ЗАО «ЭР-ТЕЛЕКОМ ХОЛДИНГ»

2.1 Анализ состояния внутренней среды компании

ЗАО «ЭР-Телеком» - универсальный российский телекоммуникационный холдинг, специализирующийся на оказании различных услуг связи корпоративным и частным клиентам.

Компания «ЭР-Телеком» работает на частном и корпоративных рынках, в нескольких регионах России, предоставляя широкий спектр современных услуг: кабельное телевидение, постоянный доступ в Интернет для частных лиц и организаций, телефонную связь.

В 2001 году в Перми образовано ЗАО «ЭР-Телеком» путём слияния телефонного оператора ЗАО «Элсвязь» и Интернет-провайдера ЗАО «Рейд-Интернет» (Элсвязь-Рейд). Именно в Перми расположен главный офис компании.

В 2003 году компания начала в Перми строительство оптической сети по технологии «оптика до дома» и предоставление услуг кабельного телевидения и широкополосного доступа в Интернет.

В 2004 году компания начала географическую экспансию -- строительство сети связи и предоставление услуг кабельного телевидения и широкополосного доступа в Интернет в Самаре. В последующем «ЭР-Телеком» вышел на рынки Волгограда, Ижевска, Пензы, Кирова, Казани, Челябинска, Тюмени и многих других регионов РФ. Сегодня филиалы компании ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» расположены в 56 городах, общее количество абонентов - свыше 5 млн человек.

«ЭР-Телеком» входит в ТОП-2 крупнейших интернет-провайдеров России, в ТОП-4 крупнейших операторов платного ТВ. На долю компании приходится 10% российского рынка широкополосного доступа в интернет, 10% - рынка кабельного телевидения. «ЭР-Телеком» играет роль стимулятора конкуренции в регионах и занимает лидирующие позиции в России по темпам подключения абонентов.

«ЭР-Телеком» включен в реестр «100 лучших клиентоориентированных компаний России» (2007 год), является участником «Рейтинга деловой репутации 20 телеком-компаний» (7-е место), «Рейтинга работодателей России - 2011» (6-е место), лауреатом национальных премий «Компания года» в номинации «Телекоммуникации» (2009 год), «Права потребителей» в номинации «Городская связь» (2011 год), «Брэнд года/EFFIE» (2012 год).

В Пензе Компания "ЭР-Телеком" - первая компания, которая строит сеть общегородского масштаба и создает техническую базу для реализации значимых для города проектов в различных областях. Сеть построена по соглашению с Администрацией города Пенза. Зона покрытия сети на 2012г. составляет 96% территории города.

Все услуги предоставляются на платформе собственных широкополосных сетей масштаба города - ГУТС (Городская Универсальная Телекоммуникационная Сеть) - по принципу "triple play" (видео, голос, данные) с пропускной способностью до 100 Мбит/с.

Для жителей города компания "ЭР-Телеком" предоставляет: доступ в интернет "Дом.ru"; кабельное телевидение "Диван-ТВ", стационарная телефония "Горсвязь" и новый революционный продукт «Дом.ru TV. Центр домашних развлечений» (просмотр каналов в HD-качестве).

Рис. 2.1. Продукты компании для дома и бизнеса

Доля платного телевидения по итогам 2011 г. составляет 45%; доля рынка широкополосного доступа в интернет по итогам 2011 г. - 41%. И число абонентов с каждым годом растет (Рис. 2.2.).

По итогам 2011г. число домохозяйств в г. Пенза составило 170,0 тыс., монтированная емкость - 183,2 тыс. квартир (покрытие 96%). Численность населения - 517,1 тыс. человек. Количество абонентов - 94,6 тыс.

Основные финансовые показатели компании это: кол-во клиентов, выручка, объем инвестиций представлены в таблице 2.

Таблица 2

ФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ В ДИНАМИКЕ

Исследуя таблицу мы увидим, что рост абонентов и выручки на лицо. Абонентская база с каждым годом увеличивается и на конец 2011 г. составляет около 6 728 841 клиентов, следовательно и растет доля выручки с среднем на 2 млн./год (Рис.2.3.).



Рис. 2.3. Выручка (без НДС), млн. руб.

Среднесписочная численность работающих в ЗАО «ЭР - Телеком Холдинг» филиал в г. Пенза 40 человек.

Существующая система организации разбивается на 3 крупных блока: коммерческая деятельность, финансовая и исполнительная. Во главе ставятся директора; директор филиала в г. Пенза, коммерческий директор, главный бухгалтер, технический директор.

Рассматриваемый филиал компании имеет линейно-функциональную организационную структуру:



Рис. 2.4. Организационная структура ЗАО «ЭР-Телеком» филиал в г. Пенза

Директор осуществляет рациональное распределение обязанностей между работниками филиала. Задачи коммерческого директора: улучшать сервис, управлять отделом продаж, планировать продажи, мотивировать менеджеров. Главный бухгалтер организует бухгалтерский учет финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Директор по вопросам безопасности организует и возглавляет работу по правовой и организационной защите предприятия. Директор по техническому сервису занимается разработкой новых и оптимизацией текущих бизнес-процессов.

В задачи отдела по работе с корпоративными клиентами входит участие в обслуживании и развитие существующих корпоративных клиентов. Отдел маркетинга осуществляет разработку маркетинговой политики на предприятии на основе анализа потребительских свойств производимой продукции и прогнозирования потребительского спроса и рыночной конъюнктуры. В ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» маркетинговый отдел занимается также и рекламой. Абонентский отдел: выполнение плана по подключениям абонентов, плана по продажам, плана по приросту абонентской базы. Отдел продаж осуществляет продажи своих продуктов потенциальным абонентам.

Юридический отдел обеспечивает соблюдение законности в деятельности предприятия и защиту его правовых интересов. Задачи отдела по управлению персоналом: разработка и внедрение кадровой политики предприятия; подбор, адаптация, расстановка, закрепление персонала; повышение профессионального уровня сотрудников; мотивация персонала; обеспечение здоровых и безопасных условий труда.

Такая структура является оптимальной с точки зрения масштабов компании и специфики основной деятельности, что обусловлено постоянным стремлением руководства организации использовать высокие управленческие и лидерские качества и в то же время принимать грамотные, обоснованные решения на основе мнения профессионалов.

Для дальнейшего роста и развития любая компания ставит перед собой определенные цели и задачи, определяет стратегию поведения на рынке. ЗАО «ЭР-Телеком» не исключение. Миссия компании такова: делать информацию доступной, общение - приятным, изучение мира - легким.

Цель: создание компании-лидера на рынке интернета и кабельного телевидения с долей не менее 20% по выручке к концу 2014 году.

Для дальнейшего роста компании необходимо определить сильные и слабые стороны ЗАО «ЭР-Телеком» (Таблица 3).

Таблица 3

СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Высокое качество предоставляемых услуг	1. Пассивная рекламная деятельность
2. Разнообразие услуг (широкий ассортимент)	2. Отсутствие в структуре предприятия системы мониторинга общественного мнения (реальных и потенциальных потребителей)/ независимой консультационной поддержки
3. Разумная ценовая политика (предоставление выгодных тарифов клиентам)	3. Низкий уровень корпоративной культуры
4. Использование инновационных технологий	4. Недостаточно высокий уровень квалифицированных кадров
5. Стабильное положение на рынке (бренд Дом. ru)	5.Стандартные методы продвижения продукции на рынке
6. Обучение персонала за счет компании, стимулирующие выплаты
7. Программа привилегий для абонентов
8. Современный платный сервис «Помощник по Дому»

Из анализа слабых и сильных сторон деятельности предприятия следует, что недостаточное внимание менеджмента к рекламной стороне деятельности компании, отсутствие оперативной систематической информации о потребностях клиентов, необходимой для принятия эффективных управленческих решений. А так же низкий уровень организационной культуры, не позволяют в полной мере использовать творческий потенциал высококвалифицированного персонала в интересах достижения цели предприятия (что особенно важно в сфере деятельности, тесно связанной с инновационными процессами), значительно ослабляет конкурентные преимущества компании «ЭР-Телеком» на рынке услуг Интернет-провайдеров.

2.2 Анализ внешней среды организации

Для выявления, формулировки и ранжирования проблем предприятия можно воспользоваться методом SWOT- анализа, который позволяет комплексно оценить влияние на функционирование и развитие организации факторов внешней и внутренней среды (Таблица 4).

Таблица 4

АНАЛИЗ ВНУТРЕННИХ И ВНЕШНИХ ФАКТОРОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ (МАТРИЦА SWOT)

	Сильные стороны	Слабые стороны
Внутренняя среда	1. Высокое качество предоставляемых услуг 2. Разнообразие услуг компании 3.Разумная ценовая политика, удобные тарифы 4. Стабильное положение на рынке (бренд Дом.ru) 5.Товар конкурентоспособен и пользуется спросом у потребителей (постоянные кокупатели) 6. Обучение персонала за счет компании 7. Достойная заработная плата сотрудников 8. Использование современных технологий 9. Программа привилегий для абонентов 10. Современный платный сервис «Помощник по Дому»	1. Пассивная рекламная деятельность 2. Отсутствие в структуре предприятия системы мониторинга общественного мнения (реальных и потенциальных потребителей)/ независимой консультационной поддержки 3. Низкий уровень корпоративной культуры 4. Недостаточно высокий уровень квалифицированных кадров 5. Стандартные методы продвижения продукции на рынке 6. Несоблюдение рекламного законодательства (введения потребителя в заблуждение>потеря абонентов)
	Возможности	Угрозы
Внешняя среда	1. Стабильность доходов компании 2. Внедрение новых технологий в производство 3. Привлечение инвесторов	1. Высокий уровень конкуренции 2. Рост цен на оборудование

Результаты анализа внешних и внутренних факторов деятельности организации позволяют выделить несколько основных проблем, стоящих перед компанией «ЭР-Телеком» на современном этапе: 1) совершенствование качества услуг исходя из результатов анализа требований потребителей; 2) непрерывное освоение инновационных технологий, разработок в сфере Интернет и кабельного телевидения; 3) систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия; 4) увеличение объемов реализации услуг; 5) разработка и реализация новых видов услуг с целью обновления ассортимента (например, недавно запущенный современный сервис по оказанию платных услуг Абонентам Дом.ru «Помощник по Дому». Все необходимые работы Помощник по дому выполнит своевременно и быстро, с гарантированным качеством услуг) (см. Приложение 1).

Выявить политические, экономические, социальные и технологические факторы внешней среды, влияющие на компанию нам поможет PEST-анализ.

Таблица 5

МАТРИЦА PEST - АНАЛИЗА

Факторы макросреды	Конкретный фактор	Вес группы	Вес фактора внутри группы	Возможные действия организации
Политические факторы 1.Участие в городских проектах 2. Мировое признание (бренд Дом.ru) Экономические факторы 1.Затраты на оборудование 2.Обучение персонала Социально-демографические факторы 1.Уровень доходов граждан 2. Целевая категория граждан (молодежь, рабочее население) Технологические факторы 1.Новые технологии (WI-FI, цифровое HD-телевидение)	П1 П2 Э1 Э2 СД1 СД2 Т1	0,1 0,2 0,2 0,5	r П1 1 r П2 4 r Э1 3 r Э2 4 r СД1 5 r СД2 4 r Т1 5	RП1 0,1 + RП2 0,8 + RЭ1 0,6 - RЭ2 0,8 + RСД1 1,0 - RСД2 0,8 - R Т1 2,5 +

Влияние на организацию политических, экономических,социально-демографических и технологических факторов более наглядно представлено на диаграмме (Рис.2.5).

Рис. 2.5. Влияние факторов внешней среды на ЗАО «ЭР-Телеком»

Результаты PEST-анализа показывают, что на предприятие отрицательное воздействие оказывают следующие факторы: затраты на приобретение оборудования (-0,6), уровень доходов населения (-1,0) и демографическая ситуация в стране и регионе в частности (-0,8), так как основными категориями пользователей телекоммуникационными услугами являются в основном школьники и студенты, а так же рабочее население. Положительное влияние на развитие организации оказывает обучение персонала за счет компании, освоение и внедрение новых технологий в производстве телекоммуникационных услуг, а так же мировое признание на рынке интернет-провайдеров и активное участие «ЭР-Телеком» в городских проектах, совместно с Администрацией г. Пенза.

Определим основные конкурентные преимущества ЗАО «ЭР-Телеком» перед ближайшими конкурентами (Таблица 6).

Таблица 6

АНАЛИЗ КОНКУРЕНЦИИ В ОТРАСЛИ

Ключевые факторы успеха	ЗАО «ЭР-Телеком»	ОАО «Ростелеком -Волга»	МТС	Билайн (Интернет-модем)
качество товара	10	7	6	6
стоимость продукции	10	9	8	8
технология производства (использование новых технологий	10	7	9	5
маркетинг/реклама	8	10	5	6
новые продукты	10	10	9	7
финансовое положении фирмы	8	10	8	9
уровень обслуживания клиентов	10	7	5	8
репутация фирмы (бренд)	10	9	8	10
объем продаж	10	6	6	9
уровень производительности труд	10	7	5	8
Невзвешенная общая оценка (сумма по баллам)	96	82	69	76

Среди конкурентов филиал «ЭР-Телеком» в г.Пенза занимает лидирующие позиции в отрасли производства и продажи телекоммуникационных услуг. Ближайшим конкурентом является ОАО «Ростелеком -Волга». Необходимо отметить, что конкурент предприятия широко известен в сфере предоставления услуг Интернет - доступа и занимает значительную долю рынка благодаря активной рекламной деятельности и эффективной организации связей с общественностью, так как благоприятное мнение о компаниях уже сформировано в сознании целевых потребителей в связи с эффективной рекламной политикой и грамотным PR-менеджментом (печать в прессе статей о компании, ее деятельности, миссии, планах), следовательно, на современном этапе перед «Ростелеком-Волга» стоит задача не формирования, а поддержания соответствующего имиджа и рекламы новых услуг/продуктов.

Основным конкурентным преимуществом «ЭР-Телеком» является разработанная и успешно реализуемая технология запуска новых городов и дальнейшего ведения бизнеса, а так же наличие современных технологий, которые позволяют предоставлять услуги более высокого качества. Удобство оплаты, оперативность подключения (согласно договору см. Приложение 2) и постоянные выгодные маркетинговые предложения (см. Приложение 3) позволяют увеличивать с каждым годом число абонентов.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ЗАО «ЭР-ТЕЛЕКОМ ХОЛДИНГ»

3.1 Разработка конкурентной стратегии предприятия

Стратегия компании «ЭР-Телеком» должна быть нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем путем совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов, предприятию необходимо придерживаться стратегии избирательной реакции на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования.

Для улучшения своей конкурентной позиции относительно «Ростелеком-Волга» предприятию «ЭР-Телеком» в первую очередь следует обратить внимание на проблему маркетинга (целесообразна организация в рамках предприятия системы мониторинга общественного мнения (реальных и потенциальных потребителей) или использование независимой консультационной поддержки в интересах получения информации, необходимой для прогнозирования спроса, планирования развития, сбыта; активизация рекламной деятельности и связей с общественностью, что также повлияет на увеличение объема реализации услуг).

В целях модернизирования системы маркетинга можно предложить анкетирование абонентской базы, которое позволит определить целевую группу потребителей, подробнее изучить вкусы и предпочтения населения. Анкеты должны заполняться агентом прямых продаж, при его непосредственном общении с клиентами во время продажи услуг, т.е. во время обхода жилого дома, подключенного к услугам компании. Респондентами могут быть все жители многоквартирного дома в возрасте от 18 лет, с 14 лет - только с согласия родителей.

В опросе должны принять участие потенциальные и активные абоненты, пользующиеся услугами компании

Анкета должна содержать вопросы следующие характера, цель которых выяснить интерес клиента к продукту «дом.ру, «диван-тв», «горсвязь».

Анкета

Обязательные вопросы:

· Пользуетесь ли Вы интернетом (кабельным телевидением, домашним телефоном)?

· Кто у вас в семье пользуется Интернетом?

· Услугами какой интернет-компании Вы пользуетесь?

· Как давно вы подключались к услугам интернет, кабельного телевидения, домашнего телефона?

· Что вас привлекает (нравиться) в услугах этой компании?

Уточняющие вопросы:

· Как вы используете интернет (качаете фильмы, музыку, игры, для работы или учебы)? Как быстро Вы скачиваете, к примеру, фильмы?

· Сколько вы платите в месяц за пользование Интернетом?

· Часто ли вы смотрите телевизор?

· Важно ли для Вас хорошее качество изображения и постоянство каналов?

· Важна ли для Вас техническая поддержка и круглосуточный сервис?

· Как вы привыкли оплачивать услуги?

· Важны ли для Вас скидки и бонусы (акции, подарки, розыгрыши)?

· Сколько вы платите в месяц за телефон? Устраивает ли Вас Ваш тариф?

· Часто ли вы звоните в другие города, страны?

Примерные вопросы предложенной анкеты позлят выяснить потребности и предпочтения потребителей, укажут на недостатки в предоставлении услуг и помогут определить пожелания клиентов, с целью совершенствования услуг.

Для улучшения своих конкурентных позиций целесообразно было бы предложить компании придерживаться стратегии роста, осуществляющейся путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего, увеличения ассортимента услуг, развития конкурентных преимуществ в области качества и ценовой политики. Данная альтернатива характерна для динамично развивающихся отраслей с быстро изменяющимися технологиями.

3.2 Рекомендации по повышению квалификации специалистов компании

Помимо совершенствования системы маркетинга в организации, также необходимо улучшить менеджмент на предприятии (возможно, за счет организации системы повышения квалификации персонала (в том числе совершенствование профессиональных качеств высшего руководства) и формирования корпоративной культуры, что создаст благоприятную среду для проявления инициативности сотрудниками, раскрытия их творческого потенциала в интересах достижения целей организации).

Кроме того при приеме на работу, в процессе обучения и повышения квалификации специалиста по продажам целесообразно было бы придерживаться следующих рекомендаций:

с проводить обучающие семинары и тренинги не только в филиале компании в городе Пенза, но и в более успешных филиалах компании ЗАО «ЭР-Телеком», с привлечением бизнес-тренеров из зарубежных стран и использованием новых более эффективных методик обучения кадров;

с трудоустраивать специалистов по продажам компания должна только по Трудовому Кодексу Российской Федерации, а не по договору подряда. Данная мера позволит избежать «текучки кадров», которая отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы;

с необходимо усилить контроль за процедурой отбора и оценки кандидатов при приеме на работу (ввести отбор кандидатов на конкурсной основе, с учетом характеристик и рекомендаций с прежних мест работы);

с активно сотрудничать с центром занятости населения г. Пензы, организовывать встречи студентов и выпускников с руководством компании «ЭР-Телеком» с целью привлечения в штат высококвалифицированных кадров;

с избегать резких увольнений и резких наборов специалистов, что происходит в результате работы с персоналом по принципу «соковыжималки»;

с усилить контроль за графиком работы сотрудников компании (ужесточить систему штрафов и вычетов);

с отсутствие оклада у агентов продаж приводит к текучести кадров, так оплата у «продажников» полностью сдельная.

Данные рекомендации относительно обучения и трудоустройства специалистов по продажам позволят более эффективно использовать творческий потенциал сотрудников, избежать текучести кадров и тем самым повысить уровень корпоративной культуры, что в свою очередь скажется на повышении производственных показателей и эффективности работы, а следовательно, и на имидже организации в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В стратегическом менеджменте под предпринимательской средой понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование фирмы и требуют принятия управленческих решений, направленных на их устранение, либо на приспособление к ним. Среду любой организации принято рассматривать, как состоящую из двух сфер: внутреннюю и внешнюю.

Для принятия эффективных управленческих решений, руководство фирмы должно понимать и анализировать внешнее окружение.

Организация не имеет возможности влиять на внешнюю среду и для эффективной деятельности должна приспосабливаться к ней, неустанно следить за ее изменениями, прогнозировать и своевременно реагировать.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация (кадровый, организационный, производственный,маркетинговый и финансовый срезы). Глубокий и тщательный анализ внутренней среды является необходимой предпосылкой принятия управленческих решений.

Анализ внешней среды позволяет оценить состояние и перспективы развития важнейших с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние, используя пр этом матрицу SWOT-анализа, и метод анализа конкуренции в отрасли.

Проанализировав, структуру и деятельность компании ЗАО «ЭР-Телеком» можно сказать, что это активно развивающая организация на рынке телекоммуникации. Наблюдается постоянный рост абонентов, увеличения выручки и инвестиций. Но компания не собирается останавливаться на достигнутом. Ее цель создание компании-лидера на рынке интернета и кабельного телевидения с долей не менее 20% по выручке к концу 2014 году.

Стратегия компании должна базироваться на том, что она хорошо делает. Чтобы понять, верно ли выбрана стратегия, был проведен анализ организации и определены сильные и слабые стороны ЗАО «ЭР-Телеком».

Из анализа слабых и сильных сторон деятельности предприятия следует, что недостаточное внимание менеджмента к рекламной стороне деятельности компании, отсутствие оперативной систематической информации о потребностях клиентов, необходимой для принятия эффективных управленческих решений. А так же низкий уровень организационной культуры, не позволяют в полной мере использовать творческий потенциал высококвалифицированного персонала в интересах достижения цели предприятия, значительно ослабляет конкурентные преимущества компании «ЭР-Телеком» на рынке услуг Интернет-провайдеров.

Изучив основные принципы работы конкурентов на рынке интернет-услуг, проведя SWOT-анализ, оказалось, что основным конкурентным преимуществом «ЭР-Телеком» является разработанная и успешно реализуемая технология запуска новых городов и дальнейшего ведения бизнеса, а так же использование современных технологий. Удобство оплаты, оперативность подключения и постоянные выгодные маркетинговые предложения позволяют увеличивать с каждым годом число абонентов.

В результате проведенного PEST-анализа было выявлено влияние политических. экономических, технологических и социально-демографических факторов на деятельность компании.

Для улучшения своих конкурентных позиций целесообразно было бы предложить компании придерживаться стратегии роста, а так же совершенствовать систему менеджмента и маркетинга.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Баринов В.А., Харченко Л.В. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.:ИНФРА-М, 2010

2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. - М.: «Банки и биржи» «ЮНИТИ», 2008

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд. Учебник. - М.: «Фирма Гардарика», 2009

4. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. - Таганрог: Издат-во ТРТУ, 2009

5. Дойль Питер. Мененджмент: стратегия и тактика/ Пер. с англ. А.Вихровский, В. Кузина. - Питер, 2008

6. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика. Учебное пособие для вузов. - М.: Аспект Пресс, 2011

7. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. и др. - М.: Вузовский учебник; ИНФРА - М, 2012

8. Кургин Е.А. Граница ценности и стратегический выбор компании // Менеджмент в России и за рубежом. - 2013. - №1. - С. 3-14

9. Ламбен, Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг: Пер. с англ. / Под ред. В.Б. Колганова. -- СПб.: Питер, 2010

10. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2009

11. Мехоношин К.А (2013). Конкурентная среда (лекция). Иркутск.

12. Мильнер Б.З. Теория организации: Учеб. - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2009

13. Моисеева, Н.K., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. - М.: Внешторгиздат, 2012

14. Соколова М.И., Гречков В.Ю. "Маркетинговые исследования". М.,2010

15 Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер 2011

16. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент Исусство разработки и реализации стратегии. Учебник для ВУЗов/Перевод с английского под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012

17. Уткин Э.А. Общий и стратегический менеджмент: Вопросы и ответы. - М.: ЭКМОС, 2008

18. Франчук В.И. Основы современной теории организации. - М., 2009

19. Хоскинг А. Курс предпринимательства: Практическое пособие: Пер. с англ. - М.: Междунар. отношения, 2009.

20. http://ertelecom.ru/

21. http://www.penza.vt.ru/

Размещено на Allbest.ru

...