Процесс управления персоналом на ОАО "Сыктывкарский ЛВЗ"

Размещено на http://www.allbest.ru/

План

управление персонал организация

1. Теоретические аспекты управления персоналом предприятия

1.1 Персонал как фактор успеха организации

1.2 Сущность системы управления персоналом

1.3 Методы управления персоналом

2. ОАО «Сыктывкарский ликеро-водочный завод»: характеристика и анализ

2.1 Краткая характеристика ОАО “СЛВЗ”

2.2 Структура управления предприятия

2.3 Экономическая характеристикаОАО «Сыктывкарского ЛВЗ»

2.4 Кадровый потенциал предприятия

3. Повышение эффективности управления персоналом

3.1 Совершенствование организационной структуры управления предприятия

3.2 Мероприятия по совершенствованию работы с персоналом

3.3 Мотивация и стимулирование деятельности персонала как важный фактор активизации трудового потенциала

3.4 Расчет экономической эффективности от предложенных мероприятий

Введение

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами на основе использования достижений отечественной и зарубежной науки и передового производственного опыта. Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их. Человек в системе менеджмента является ведущим звеном всех процессов, из которых складывается деятельность предприятия: все начинается с поиска людей, подходящих для определенной работы.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием и считается основным критерием его экономического успеха. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Основным структурным подразделением по управлению персоналом является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Службы управления персоналом пока имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормативных условий его работы. Если раньше, в условиях командно-административной системы, эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Создавшаяся в нашей стране ситуация, связанная с изменением экономической и политической систем, одновременно несет как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносит значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. Поэтому необходимо как обеспечить преобразования на макроуровне, так и подготовить управленцев работать по-новому.

Объектом исследования в данной работе является ОАО “Сыктывкарский ликеро-водочный завод”.

Предметом исследования является процесс управления персоналом на ОАО “Сыктывкарский ЛВЗ”.

Целью данной работы является определение путей совершенствования управления персоналом на ОАО “СЛВЗ” на основе теоретических знаний и анализа управления персоналом на ОАО “СЛВЗ”.

Соответственно основными задачами работы являются:

- изучение теоретических основ управления персоналом;

- анализ деятельности и управления персоналом на ОАО “СЛВЗ”;

- определение путей совершенствования управления персоналом на ОАО “СЛВЗ”.

1. Теоретические аспекты управления персоналом предприятия

1.1 Персонал как фактор успеха организации

Управление людьми представляет собой деятельность по руководству персоналом организации. Эта область управления непосредственно связана с работой руководителя. К данному виду управления относятся: обеспечение сотрудничества в коллективе, кадровая политика, обучение, информирование, мотивация персонала и другие составные части работы руководителя. Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников - персонал, получил название управления персоналом (кадрами).

В последние годы в научной литературе и практике широко используются и другие понятия: управление трудовыми ресурсами, управление трудом, управление кадрами, управление человеческими ресурсами, управление человеческим фактором, кадровая политика, кадровая работа и др., так или иначе относящиеся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением на производстве.

Так, В. И. Гончаров выделяет систему управления трудовыми ресурсами, под которой он понимает взаимосвязанную совокупность целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующих механизмов управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда и качества работы.

Данная система включает различные подсистемы, выполняющие конкретные функции, в том числе:

- подсистему подбора и расстановки кадров;

- подсистему профессионального отбора, повышения квалификации и роста профессионального мастерства;

- подсистему качества труда и методов его оценки;

- подсистему мотивации трудовой деятельности.

При этом подсистемы объединены единой целью управления, отражающей стремление к повышению производительности труда на основе максимально возможной реализации потенциальных способностей и потенциала работников. Действия всех подсистем направлены на то, чтобы эти способности и возможности полностью раскрылись в условиях конкретного предприятия.

Большой разнобой вносит и переводная литература с ее различной терминологией, свойственной различным школам управления. Наиболее часто встречаются такие термины, как:

personneladministration - управление кадрами (набор, контроль, расстановка, подготовка, использование людских ресурсов предприятия), отношения между административным персоналом и подчиненными; «человеческие отношения» в промышленности;

personnelmanagement - руководство кадрами (включая подбор, подготовку, условия труда, оплату, вопросы техники безопасности) ; трудовые отношения; взаимоотношения администрации с индивидуальными работниками;

personnelrelations - управление кадрами и т. д.

В условиях современного мира рыночные отношения все активнее проникают в нашу жизнь. Это неизбежно приводит к тому, что на жизнедеятельность организации, ее конкурентоспособность и выживание все большее воздействие оказывают следующие факторы.

1. Быстрое изменение внешней среды (появление новых конкурентов и партнеров, технологий, изменение поведения потребителей, законодательства, экологии, выход на новые рынки). Это побуждает организации к широкому использованию инноваций в области изделий, производственных и управленческих технологий, рыночного поведения. Все это предъявляет достаточно нетрадиционные требования к работникам (целостность, масштабность и комплексность мышления, способность быстрой адаптации к изменяющимся условиям, знания и опыт в международной практике, инновационное, творческое мышление и поведение и др.), компетентность которых должна постоянно повышаться

2. Меняются ценностные ориентации людей в трудовой деятельности. Взаимоотношения персонала и организации все больше принимают рыночный характер. Сегодня происходит коренное изменение традиционной системы отношений между человеком и организацией.

Раньше организация в сознании сотрудников была вечной. Она существовала гораздо дольше, чем их трудовая жизнь. Многие люди связывали свой личный успех с успехом организации. Для молодого специалиста главным при распределении было - попасть в хорошую, стабильно растущую организацию. Она предоставляла ему гарантированный, увеличивающийся доход, а рост организации предоставлял широкие возможности для карьеры. В обмен на это человек был лоялен и добросовестно трудился.

Сегодня ситуация иная. Многие на собственном опыте (или опыте близких) убедились, что организации смертны. Это подтверждают и научные исследования, согласно которым средний срок жизни организации в рыночной экономике составляет 30 лет. Это значительно меньше длительности трудовой жизни. Поэтому к людям приходит понимание того, что нельзя связывать свою жизнь с конкретной организацией. Отсюда взгляд на свою карьеру не как на продвижение по иерархической лестнице в организации, а как на последовательность своеобразных проектов, осуществляемых в разных организациях и, что вполне возможно, в разных странах.

3. Рыночные отношения охватывают организацию не только извне. Они проникают внутрь, заставляя соответствующим образом изменять систему менеджмента и соответственно систему управления персоналом. Решение кадровых вопросов в условиях рынка, в том числе и рынка рабочей силы, требует новых подходов, поскольку меняется сам характер отношения человека к труду, его стоимости и условиям продажи. Работник начинает иначе относиться к организации. Он работает в ней, пока получаемое вознаграждение, содержание работы, взаимоотношения с коллегами его устраивают. Как только один из этих факторов перестает удовлетворять работника, он уходит. Попадая на рынок труда, он хочет продать свой труд как можно выгоднее, дороже. А дорого продаются профессионалы. Поэтому рост профессиональных качеств - фактор для человека, думающего о собственном будущем.

Таким образом, персонал - это один из важнейших ресурсов предприятия. В нем сосредоточены наибольшие резервы развития и повышения эффективности организации. Искусство управления персоналом сегодня становится основным параметром, определяющим конкурентоспособность организации, которая может достичь своих целей, лишь опираясь на высокий уровень творческого и профессионального потенциала сотрудников.

1.2 Сущность системы управления персоналом

Можно говорить о двух подходах к пониманию целей управления персоналом. Согласно первому основной целью управления персоналом является использование с наибольшей эффективностью его потенциала для достижения целей организации. При этом под кадровым потенциалом понимается уровень совместных возможностей персонала организации, в которых интегрируются:

- профессиональные возможности работников и руководителей;

- организационная культура;

- сложившиеся в организации межличностные отношения (социально-психологический климат коллектива организации) ;

- господствующий в организации стиль руководства.

Согласно второму подходу основной целью управления персоналом является максимизация соответствия целей организации и средств их достижения целям, потребностям и интересам работников.

Сущностью (содержанием) системы управления персоналом предприятия является механизм управления, объединяющий в себе принципы, функции, методы управления персоналом и стили руководства.

Любое содержание всегда имеет некую форму. В случае системы управления персоналом этой формой является структура управления, которая включает в себя:

- службу (подразделение) управления персоналом;

- специалистов по управлению персоналом, работающих в этом подразделении;

- средства управления персоналом (в настоящее время важнейшим из них являются информационные технологии).

Поскольку система управления персоналом является частью самой организации, то в процессе ее построения всегда необходимо учитывать сложившуюся на предприятии организационную культуру. Многие вполне здравые начинания специалистов по управлению персоналом не будут находить отклика в коллективе и даже будут им активно отторгаться, если эта составляющая внутренней среды организации будет игнорироваться.

Под принципами управления персоналом понимаются некоторые фундаментальные истины (или то, что считается истинами в настоящее время), на которых должно строиться управление персоналом организации. В числе основных принципов управления персоналом можно назвать следующие.

1. Принцип подбора кадров по профессиональным и личностным качествам.

Необходимость использования этого принципа в условиях агрессивной внешней среды определяется тем, что организация:

- не может позволить себе иметь кадры с низким уровнем профессионализма;

- периодически сталкивается с задачами, которые не может решить один человек, даже имеющий штат помощников в своем подчинении.

Следовательно, сотрудники организации должны обладать не только профессионализмом, но и способностью к совместной деятельности (умением работать в команде), то есть личностные качества сотрудников становятся не менее значимыми, чем профессиональные. Более того, сегодня все сложнее провести разделение этих качеств. Так, умение слушать подчиненного считается личностным качеством руководителя. Однако в динамичном мире от этого умения зависит качество принимаемых им решений. Значит, умение слушать становится не столько личностным, сколько профессиональным качеством руководителя.

2. Принцип преемственности персонала на основе сочетания в трудовых коллективах опытных и молодых работников.

3. Принцип профессионального и должностного продвижения кадров.

Этот принцип реализуется на основе:

- создания необходимых условий для постоянного повышения профессиональной квалификации персонала;

- использования обоснованных критериев оценки его деятельности.

4. Принцип открытого соревнования.

Согласно этому принципу организация, желающая быть результативной, должна поощрять открытое соревнование между сотрудниками, стремящимися к карьерному росту, уделяя большое внимание развитию у них управленческих компетенций. Организация не может позволить себе иметь управленцев, не заинтересованных в своем профессиональном росте и управленческом мастерстве.

5. Принцип демократизации работы с кадрами.

Этот принцип предполагает:

- индивидуализацию деятельности кадровой службы (рассматривать личность, интересы и потребности каждого работника) ;

- изучение и учет коллективного мнения работников при решении важнейших задач и проблем в деятельности организации;

- участие всего коллектива подразделения в оценке своих сотрудников;

- вовлечение в процесс управления организацией рядовых сотрудников (через участие в кружках качества, общественные бюро экономического анализа и т. п.) ;

- обязательное информирование работников о результатах и перспективах экономической деятельности предприятия.

6. Принцип системности работы с кадрами.

Он означает, что управление персоналом должно:

- охватывать не отдельные категории работников, а весь персонал;

- быть направлено на разрешение причин существующих проблем, а не на устранение их следствий;

- использовать разнообразные методы, приемы и средства работы с персоналом.

7. Принцип адаптивности к динамичным условиям внешней среды.

Он означает, что к организации кадровой работы нельзя подходить как к чему-то статичному. Изменения, происходящие в мире, неизбежно сказываются и на сотрудниках предприятия, изменяют их желания и потребности. Следовательно, используемые методы воздействия на персонал должны также постоянно развиваться.

Функции управления персоналом представляют собой относительно стабильные, характеризующиеся и однородностью, и сложностью виды управленческой деятельности, направленной на персонал. Именно в функциях раскрывается содержание управления персоналом как процесса. Важнейшими из функций управления персоналом являются следующие:

Оценка будущих потребностей в персонале различных

специальностей и квалификации.

2. Планирование персонала, обязательными элементами которого являются:

- планирование привлечения, использования, развития и высвобождения персонала;

планирование затрат на персонал.

3. Маркетинг персонала, который включает в себя:

-исследование рынка рабочей силы (сегментация по квалификации,

-специальностям, возрасту, стажу работы и т. д.) ;

-проведение рекламных кампаний с целью привлечения новых сотрудников требуемой квалификации;

-активное воздействие на рынок рабочей силы путем, во-первых,

-обучения своими специалистами будущих работников предприятия (проведение занятий, семинаров в различных учебных заведениях), во-вторых, финансирования творчества детей и молодежи.

4. Набор и отбор кандидатов на вакантные должности при непосредственном взаимодействии кадровой системы предприятия с таким важным компонентом внешней среды, как трудовые ресурсы.

5. Адаптация новых сотрудников к особенностям организации и новому рабочему месту.

В процессе выполнения этой функции происходит знакомство новых членов коллектива:

-принципами, лежащими в основе деятельности предприятия;

-нормами внутрипроизводственного этикета;

-ожиданиями, которые существуют в организации по отношению к

ее новым сотрудникам.

6. Повышение квалификации или переквалификация как вновь прибывших работников, так и опытных сотрудников организации посредством обучения эффективным навыкам работы.

7. Мотивация, то есть определение методов воздействия пи персонал в целях побуждения сотрудников организации к достижению стоящих перед организацией целей.

8. Оценка трудовой деятельности: текущий контроль результатов труда, проведение различных аттестационных мероприятий и доведение результатов этих мероприятий до сотрудников.

9. Формирование кадрового резерва и внутреннее продвижение сотрудников: повышение, перевод в другие подразделения или на другие участки работы (ротация), понижение в должности и увольнение.

Важное место в системе управления персоналом занимают методы управления, которые представляют способы воздействия на персонал.

1.3 Методы управления персоналом

Кадровая политика предприятия торговли определяет подбор методов ее реализации. Методы управления персоналом представляют собой способы управленческого воздействия на коллектив в целом, отдельные его группы и на отдельного работника, обеспечивающие реализацию стратегии управления персоналом.

В теории менеджмента выделяют несколько подходов к классификации методов управления персоналом. Так, М. В. Сорокина выделяет следующие методы управления персоналом:

По типу воздействия различают методы прямого и косвенного воздействия. Методы прямого воздействия предполагают однозначное исполнение, обусловленное действием четких регламентов. Их применение не допускает свободы выбора поведения исполнителем. Методы косвенного воздействия такую свободу предоставляют. Необходимый результат достигается за счет использования рычагов, заинтересовывающих исполнителя действовать в интересах руководителя.

По масштабу использования методы подразделяются на общие и частные. Частные методы разрабатываются применительно к решению конкретных задач в рамках отдельных элементов системы управления и имеют конкретный алгоритм исполнения (например, метод “Управления по целям”). Общие методы универсальны. Они применимы для реализации нескольких задач (например, метод нормирования). С их помощью обеспечивается реализация частных методов управления.

По источнику управляющего воздействия различают методы централизованного и децентрализованного воздействия. Методы централизованного воздействия разрабатываются высшим руководством предприятия. Методы децентрализованного воздействия разрабатываются на низовых уровнях управления.

По продолжительности воздействия методы подразделяются надолгосрочные, среднесрочные и оперативные. Методы каждой группы обеспечивают реализацию соответственно долгосрочных, среднесрочных и оперативных целей.

По способу выработки управляющего воздействия различают единоличные, коллегиальные и коллективные методы. Единоличные методы вырабатываются руководителем без привлечения к этому процессу подчиненных. Коллегиальные методы вырабатываются группой должностных лиц, входящих в состав структурного образования, уполномоченного на решение определенного круга специализированных задач (например, ревизионная комиссия, координационный совет по закупкам, комиссия по социально-бытовым вопросам). Коллективные методы вырабатываются всеми работниками, входящими в состав относительно обособленного структурного образования (например, отдела, секции или предприятия в целом). Соотношение методов определяется стилем управления, принятым в данной организации, и рабочей обстановкой.

В соответствии с организационными особенностями воздействия можно выделить профилактические методы (направленные на предупреждение нежелательных действий, результата), пресекающие методы (направленные на прекращение действий, изменение ситуации) и подкрепляющие или поддерживающие (направленные на их сохранение).

По механизму и характеру воздействия па персонал различают три группы методов: организационно-распорядительные (административные), экономические и социально-психологические. Административные методы относятся к методам прямого воздействия. Основой их применения являются властные полномочия. Экономические методы - методы косвенного воздействия. Механизм их действия строится на экономических интересах группы людей или отдельных работников и предполагает вероятностный характер достижения целей в условиях свободы выбора поведения исполнителем. Социально-психологические методы представляют систему способов управления, обусловленных нематериальными потребностями индивидуума - социальными и статусными потребностями, потребностями в творчестве, саморазвитии. Механизм их воздействия строится на знании психологических характеристик работника, ценностной ориентации высшего порядка, социальных аспектов его поведения. Перечисленные группы методов тесно взаимосвязаны друг с другом. Эффективность управления персоналом достигается за счет оптимального их сочетания в соответствии с требованиями ситуации.

Административные методы управления персоналом. Формами реализации административных методов являются директивы органов управления (приказы, планы, положения, инструкции). Особое значение данная группа методов приобретает при решении организационных и координационных проблем в периоды создания организации и ее реорганизаций. Административные методы обеспечивают функционирование системы в заданных параметрах и ее перевод из одного состояния в другое. Регламентирование исполнения по содержанию и срокам позволяет координировать деятельность персонала, упрощает процедуру его оценки. Это преимущество административных методов становится незаменимым в ряде ситуаций, например, критических, экстремальных ситуациях, при решении масштабных задач, требующих координации усилий большого числа людей. Административные методы определяют использование экономических и социально-психологических методов правления.

В соответствии со спецификой средств организационного воздействия административные методы подразделяются на организационно-стабилизирующие, распорядительные и дисциплинарные методы.

Организационно-стабилизирующие методы обеспечивают упорядочение деятельности объекта управления. Они фиксируют его состав и характер взаимосвязи отдельных элементов. Данная группа методов реализуется в форме регламентирования, нормирования и инструктирования.

Распорядительные методы обеспечивают реализацию текущей организационной деятельности в соответствии со сложившимися на данный момент условиями. Распорядительное воздействие осуществляется в письменной и устной формах. Его инструментами являются директивы, приказы, распоряжения, указания, резолюции, предписания. Правом издавать приказы наделяется руководитель организации.

Коллективный договор может оговаривать круг вопросов, приказы по которым требуют согласования с соответствующими общественными организациями.

Правом отдавать распоряжения наделены линейные руководители, их заместители и функциональные руководители в пределах своей компетенции. Они направлены на решение частных управленческих вопросов внутри подразделения. Соблюдение принципа единоначалия обеспечивается строгим регламентированием сферы и объема распорядительного воздействия. Как правило, распоряжения линейных руководителей касаются вопросов оперативного управления подразделением, организации и обеспечения условий работы персонала, оценки и стимулирования труда работников.

Методы дисциплинарного воздействия. Распорядительное воздействие осуществляется на основе твердой исполнительской дисциплины, требующей четкого контроля реализации принятых решений. Поэтому важным дополнением перечисленных административных методов являются методы дисциплинарного воздействия. Их применение строится на должностной ответственности. Различают общую (административную) и функциональную (исполнительскую) ответственность. Общая ответственность предусматривает ответственность за обеспечение условий, необходимых для осуществления определенной деятельности. Она, как правило, соответствует деятельности руководителя. Функциональная ответственность связана с выполнением конкретной работы и соответствует деятельности исполнителя.

Следует различать дисциплинарные методы управления и дисциплинарные методы воздействия. Дисциплинарные методы управления включают в себя широкий диапазон методов, обеспечивающих поддержание дисциплины труда в организации на установленном администрацией уровне. В состав дисциплинарных методов входят методы дисциплинарного воздействия на конкретного работника. Они являются мерой принуждения, применяемой в отношении работника, не исполнившего свои обязанности или исполнившего их некачественно.

Нарушение трудовой дисциплины влечет за собой применение к провинившемуся работнику со стороны администрации дисциплинарных мер воздействия. Вид дисциплинарного взыскания определяется исходя из тяжести совершенного проступка и размера нанесенного ущерба. Различают мелкие, серьезные и грубые нарушения. К мелким нарушениям можно отнести единичные случаи опоздания на работу, случаи не продолжительного отсутствия на рабочем месте, единичные факты посторонних разговоров или занятий, случаи несоответствия внешнего вида. В отношении подобных нарушений может быть сделано устное замечание.

Рассмотренные выше административные методы управления являются основой реализации экономических методов управления персоналом.

Экономические методы управления персоналом. Экономические методы управления персоналом представляют собой совокупность способов управленческого воздействия на экономические интересы персонала, обеспечивающие единство целей работодателя и наемного работника. Они подразделяются на две основные группы: материальное стимулирование и экономическую ответственность.

Социально-психологические методы управления персоналом. Эффективность данной группы методов обеспечивается оптимальным сочетанием с рассмотренными ранее методами управления персоналом. Социально-психологические методы управления представляют собой способы и приемы воздействия на межличностные отношения и социальные процессы, протекающие внутри трудового коллектива. Механизм реализации данной группы методов основывается на знании психофизиологических особенностей работника. Их реализация предполагает всестороннее развитие трудовых ресурсов, повышение уровня зрелости, трудовой активности персонала, создание удовлетворительных условий труда и взаимодействия работников. Данная группа методов формирует благоприятный психологический климат в коллективе и ориентирована на удовлетворение социальных потребностей персонала. Чувство стабильности, надежности положения, приверженности к своему делу и предприятию, стремление к самосовершенствованию, творчеству рассматриваются как факторы, оказывающие непосредственное влияние на результативность работы организации.

2. ОАО «Сыктывкарский ликеро-водочный завод»: характеристика и анализ

2.1 Краткая характеристика ОАО “СЛВЗ”

Открытое акционерное общество «Сыктывкарский ликеро-водочный завод», именуемое в дальнейшем «Общество», является юридическим лицом и организует свою деятельность на основании настоящего Устава и действующего законодательства Российской Федерации. Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Открытое акционерное общество «Сыктывкарский ликеро-водочный завод». Сокращенное фирменное наименование на русском языке: ОАО «Сыктывкарский ЛВЗ».

Место нахождения Общества: 169983, Россия, город Сыктывкар, ул. Печорская, 69. Единственным акционером Общества является Открытое акционерное общество «Фонд поддержки инвестиционных проектов Республики Коми», место нахождения: Россия, город Сыктывкар, ул. Интернациональная, дом 157; ОГРН 1071101003830, свидетельство о государственной регистрации серия 11 №001535284 выдано ИФНС России по г. Сыктывкару 10. 04. 2007 года; ИНН 1101205662, КПП 110101001.

Целью деятельности Общества является удовлетворение общественных потребностей в производимой продукции, выполняемых работах и оказываемых услугах, получение прибыли и реализация на ее основе социальных и экономических интересов Участников Общества.

Основными видами деятельности Общества являются:

- производство, розлив, хранение и поставки (реализация) произведенной алкогольной продукции, в том числе водок и ликероводочных изделий;

- производство, хранение и поставки (реализация) кондитерских изделий и другой пищевой продукции;

- оптовая и розничная торговля;

- производство, хранение и поставки (реализация) слабоалкогольных и безалкогольных напитков;

- закупка, хранение и поставки (реализация) алкогольной продукции;

- производство, хранение и поставки (реализация) упаковочной тары и пробки;

- общественное питание и торгово-закупочная деятельность;

- экспорт и импорт алкогольной продукции.

Деятельность Общества не ограничивается ??речнем, оговоренным в Уставе. Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством.

Общество имеет в своем составе следующие филиалы:

- оптовый склад №1-г. Ухта, ул. Железнодорожная, 16а, территория центральной продовольственной базы;

- оптовый склад №2-г. Печора, ул. Железнодорожная, 36-а;

- оптовый склад №3-г. Усинск, ул. Нефтяников д. 21/8;

- оптовый склад №5-г. Воркута, ул. Бульвар Пищевиков, 24, склад ОАО «ТЗБ»;

- оптовый склад №6 - Прилузкий район, с. Объячево, ул. Советская 20а;

- оптовый склад №8-г. Инта, ул. Куратова, 1-а.

В настоящий момент активно реализуется программа по дизайну упаковки продукции и производству новых видов продуктов. На сегодняшний день ОАО «Сыктывкарский ЛВЗ» является одним из крупнейших региональных производителей алкогольной продукции на рынке Северо-Западного региона России.

Розлив и оформление водок и ликероводочной продукции производится на трех зарубежных автоматизированных линиях производительностью от 6 000 до 12 000 бутылок в час. Современная итальянская линия позволяет осуществлять розлив продукции в различные емкости: 1 л, 0, 75 л, 0, 7 л, 0, 5 л, 0, 35 л, 0, 25 л, а также осуществлять оформление продукции в сувенирные емкости. В настоящее время на заводе продолжаются работы по совершенствованию технологии производства, модернизации и закупке дополнительного оборудования, автоматизации производственного цикла.

2.2 Структура управления предприятия

Характер разделения труда внутри организации и координация взаимодействия в направлении общих целей отражается в организационной структуре предприятия. Организационная структура характеризует внутреннее строение организации и представляет собой совокупность взаимосвязанных звеньев, выполняющих закрепленные за ними функциями.

Наибольшее распространение в торговле получила линейно-функциональная структура управления. В линейно-функциональной структуре управления линейные связи обеспечивают единство целей, а функциональные - специализацию управленческой деятельности, что позволяет решать сложные многоцелевые задачи.

В общем виде организационную структуру предприятия можно представить в следующейсхеме

Рис. 1. Организационная структура предприятия

Как видно из данной схемы, организационная структура ОАО «Сыктывкарский ЛВЗ» - линейно-функциональная.

К преимуществам данного типа структуры можно отнести:

- Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников.

-Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем.

-Возможность привлечения консультантов и экспертов.

Однако существуют и недостатки, среди которых принято выделять:

Отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями.

-Недостаточно четка ответственность, т. к. готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации.

Органами управления Общества являются:

-Общее собрание акционеров;

-Совет директоров Общества;

-Генеральный директор.

Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества является ревизионная комиссия (ревизор). Совет директоров Общества, генеральный директор и ревизионная комиссия (ревизор) избираются Общим собранием акционеров в порядке, предусмотренном настоящим Уставом и положениями о Совете директоров Общества, генеральном директоре и ревизионной комиссии (ревизоре).

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется генеральным директором. Генеральный директор подотчетен Совету директоров Общества и Общему собранию акционеров Общества. Права и обязанности, сроки полномочий и размеры оплаты услуг генерального директора определяются договором, заключаемым с Обществом. Договор от имени Общества подписывается Председателем Совета директоров Общества или лицом, уполномоченным Советом директоров Общества.

На отношения между Обществом и генеральным директором действие законодательства Российской федерации о труде распространяется в части, не противоречащей положениям Федерального закона «Об акционерных обществах».

К компетенции генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции Общего собрания акционеров или Совета директоров Общества. Генеральный директор организует выполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров Общества. Генеральный директор без доверенности действует от имени Общества, в том числе:

-осуществляет оперативное руководство деятельностью Общества;

-имеет право первой подписи под финансовыми документами;

-распоряжается имуществом Общества для обеспечения его текущей деятельности в пределах, установленных действующим законодательством и настоящим Уставом;

-представляет интересы Общества как в Российской Федерации, так и за ее пределами, в том числе в иностранных государствах;

-утверждает штатное расписание, заключает трудовые договоры с работниками Общества, применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскания;

-утверждает внутренние документы Общества, за исключением внутренних документов,

-утверждение которых отнесено настоящим Уставом к компетенции Общего собрания акционеров или Совета директоров Общества;

-совершает сделки от имени Общества, за исключением случаев, предусмотренных Федеральным законом «Об акционерных общества» и Уставом Общества;

-выдает доверенности oт имени Общества;

-открывает в банках счета Общества;

-организует ведение бухгалтерского учета и отчетности Общества;

-издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества;

-исполняет другие функции, необходимые дня достижения целей деятельности Общества и обеспечения его нормальной работы, в соответствии с действующим законодательством и Уставом Общества, за исключением функций, закрепленных Федеральным законом «Об акционерных обществах» и Уставом Общества зa другими органами управления Общества.

Генеральный директор избирается Общим собранием акционеров Общества сроком на 3 года. Общее собрание акционеров вправе в любое время принять решение о досрочном прекращении полномочий Генерального директора Общества и избрании нового генерального директора. Требования, предъявляемые к лицам, избираемым на пост генерального директора, устанавливаются «Положением о генеральном директоре Общества». По предложению Совета директоров Общества по решению Общего собрания акционеров полномочия единоличного исполнительного органа Общества могут быть переданы по договору коммерческой организации (управляющей организации) или индивидуальному предпринимателю (управляющему).

2.3 Основные показатели хозяйственной деятельности ОАО “СЛВЗ” за 2009-2011 гг.

ОАО «Сыктывкарский ЛВЗ» является единственным производителем алкогольной продукции в Республике Коми, общество входит в список крупнейших налогоплательщиков Республики Коми.

Динамика объемов производства и реализации алкогольной продукции на ОАО «Сыктывкарский ЛВЗ» за последние 3 года представлена в следующей таблице.

Таблица 1

Динамика объемов производства основных видов (групп) продукции (тыс. дал.)

Наименование	2010г.	2011г.	2012г.	2012г. к 2010г. в%
Объём производства алкогольной продукции (тыс. дал.)	823, 6	920	969, 3	117, 7
Объем производства алкогольной продукции в оптовых ценах без НДС и акциза (млн. руб.)	696, 9	652, 7	895, 4	128, 5
Объём реализации алкогольной продукции (тыс. дал.)	828, 2	906	1000, 0	120, 7
Объем реализации алкогольной продукции в оптовых ценах без НДС и акциза (млн. руб.)	606, 8	642, 8	865, 8	142, 7

Объем производства алкогольной продукции в 2012 году составил 969, 3 тыс. дал., что на145, 7 тыс. дал. или на 17, 7% больше чем в предыдущем году. Объем реализации алкогольной продукции также увеличился на 171, 8 тыс. дал. И к концу исследуемого периода составил 1000 тыс. дал. Данное увеличение в процентном выражении равно 20, 7%. Возможно, данное увеличение связано с восстановлением связей с оптовиками.

Таблица 2

Состав и структура основных фондов (млн. руб.)

Элементы основных производственных фондов	2010г.	2011г.	2012г.	2012г. к 2010г. в %
	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%
Здания Сооружения и передаточные устройства Машины и оборудование Транспортные средства Производственный и хозяйственный инвентарь Земельные участки Другие виды Итого:	42, 7 15, 2 184, 4 8, 6 4, 9 0, 7 - 256, 8	16, 7 5, 9 71, 8 3, 3 1, 9 0, 3	47, 7 15, 3 196, 4 9, 2 6, 0 0, 8 - 275, 6	17, 3 5, 5 71, 3 3, 3 2, 2 0, 3	50, 3 15, 4 200, 9 9, 7 7, 1 0, 8 - 284, 5	17, 7 5, 4 70, 6 3, 4 2, 5 0, 3	117, 7 101, 3 108, 9 112, 9 144, 6 117, 7 110, 7

Проанализировав данные таблицы можно сделать вывод о том, что стоимость основных производственных фондов выросла на 27, 7 млн. руб., что в процентном выражении составляет 10, 7%. Данное увеличение произошло, в том числе за счет роста поступления производственного и хозяйственного инвентаря, стоимость которого в 2012 году выросла на 2, 2 млн. руб. или на 44, 6% и составила 7, 1 млн. руб. Значительное увеличение происходит и по таким статьям как: «Здания» и «Земельные участки». Их стоимость составила 50, 3 млн. руб. и 0, 8 тыс. руб. соответственно. Стоимость зданий увеличилась на 7, 5 млн. руб. или на 17, 7%. Стоимость земельных участков относительно 2010 года увеличилась на 0, 1 млн. руб., что в процентом выражении равно 17, 7%. Стоимость транспортных средств также увеличилась по сравнению с 2010 годом на 1, 1млн. руб. и составила 9, 7 млн. руб., что в процентном выражении равно 12, 9%. Увеличение также происходит по статье «Машины и оборудование» их стоимость составила 200, 9 млн. руб., то есть 8, 9%. Наименьший прирост стоимости наблюдается по статье «Сооружения и придаточные устройства». В 2012 году их стоимость составляет 15, 4млн. руб., что на 0, 2 тыс. руб. или на 1, 3% больше чем в 2010 году.

Таблица 3

Финансовые результаты деятельности предприятия

Показатели	2010г.	2011г.	2012г.	2012г. к 2010г. в%
Выручка от реализации продукции, млн. руб.	681, 5	775, 3	879, 9	129, 1
Cебестоимость реализованной продукции, млн. руб.	433, 1	532, 1	639, 4	147, 6
Прибыль от реализации продукции млн. руб.	116, 1	98, 5	74, 8	-35, 6
Рентабельность затрат, %	26, 8	18, 5	11, 7	-56, 4
Рентабельность продаж, %	17, 0	12, 7	12, 7	-25, 3

Из данных таблицы видно, что выручка от реализации продукции в 2012 году увеличилась по сравнению с 2010 годом на 198, 3 млн. руб. или на 29, 1% и составила 879, 9 млн. руб. Себестоимость продукции также увеличилась к концу исследованного периода и составила 639, 4 млн. руб., что на 206, 3 млн. руб., то есть на 47, 6% больше чем в 2010 году. Прибыль от реализации продукции сократилась к концу 2012 года на 41, 3 млн. руб. Данное сокращение в процентном выражении равно 35, 6%. Прибыль в данный период составила 74, 8 млн. руб. Это напрямую зависит от роста себестоимости продукции. Рентабельность затрат также сократилась на 56, 4% и составила 11, 7%, что на 17, 1% меньше чем в 2010 году. Снижение рентабельности затрат означает снижение доли прибыли от 1 затрачиваемого рубля. Рентабельность продаж сократилась на 25, 3%, и составила 12, 7%, что на 4, 3% меньше чем в предыдущий год. Снижение рентабельности продаж свидетельствует об уменьшении доли прибыли в каждом заработанном рубле.

Таблица 4

Показатели использования и движения основных производственных фондов

Показатели ОПФ	2010г.	2011г.	2012г.	2012г. к 2010г. в%
Выручка от продаж, млн. руб.	681, 5	775, 3	879, 9	129, 1
Стоимость ОПФ, млн. руб.	256, 8	275, 6	284, 5	110, 8
Введено ОПФ, млн. руб.	17, 8	28, 2	16, 8	94, 3
Выбыло ОПФ, млн. руб.	5, 7	2, 9	4, 4	77, 1
Фондоотдача, руб.	2, 65	2, 81	3, 09	116, 6
Рентабельность ОПФ, %	45, 2	35, 7	26, 3	41, 8
Коэффициент обновления	0, 06	0, 09	0, 05	83, 3
Коэффициент выбытия	0, 02	0, 01	0, 01	50
Коэффициент прироста	0, 04	0, 09	0, 04	100

Анализируя движения основных производственных фондов, мы видим, что за анализируемый период стоимость ОПФ увеличилась на 27, 7 млн. руб. и составила 284, 5 млн. руб. Так же мы видим, что коэффициенты обновления малы, это свидетельствует о том, что предприятие за анализируемый период не закупало новое оборудование. Так в 2012 году данный коэффициент составил 0, 05, то есть уменьшился по сравнению с 2010 годом на 0, 01 или на 16, 7%. В 2012 году все коэффициенты очень малы, это означает то, что на предприятии практически не происходило никаких изменений в структуре основных средств.

Таблица 5

Состав и структура персонала предприятия

Категория работников	2010г.	2011г.	2012г.	2012г. к 2010г. В%
Среднесписочная численность работников	328	326	310	94, 5
Промышленно-производственный персонал	328	326		94, 5
Специалисты	30	30	30	100
Рабочие	255	254	243	95, 3
Руководители	5	5	5	100
Служащие	38	37	32	84, 2
Непромышленный персонал	-	-	-	-
Итого	328	326	310	94, 5

Проанализировав данные таблицы, можно сделать вывод, что численность персонала сократилась в 2012 году на 18 чел. и составила 310 чел. Сокращение произошло на 5, 5%. Значительное сокращение произошло по такой статье как «Рабочие». За анализируемый период их численность сократилась на 12 человек или на 4, 7% и составила 243 чел. Данное сокращение может быть связано с введением новых информационных технологий.

Размещено на Allbest.ru

...