Личности как объект и субъект управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Личности как объект и субъект управления

В системе управления личность может выступать и как субъект управления, и как объект управления, а чаще всего одновременно совмещает в себе и субъект, и объект.

Личность как субъект управления выступает носителем предметно-практической деятельности, источником управленческой активности, направленной на определенный объект управления.

Личность как объект управления, является целью управленческого воздействия, реализует на практике управленческие решения вышестоящего субъекта управления. Исходя из этого, в психологии управления существует золотое правило: «Нельзя научиться управлять, не научившись подчиняться». Это обусловлено тем, что, субъект и объект управления в социальном управлении постоянно меняются местами и одновременно могут выступать как субъектом, так и объектом.

Одним из основных блоков качеств личности как субъекта управления выступают качества организатора.

Организаторский потенциал личности это системное качество, характеризующее не только личность, но и параметры той социальной среды, в которой осуществляется организаторская деятельность этой личности. Это системное качество возникает на стыке между обществом, коллективом, индивидом и объектом его деятельности. Следует также подчеркнуть, что организаторские качества личности иерархизированы. В этой иерархии первенствует организаторское чутье, на котором базируется эмоционально-волевая компонента организаторских качеств руководителя. Склонность к организаторской деятельности выступает фундаментом, обеспечивающим развитие всех остальных системных качеств.

Организаторские качества личности как субъекта управления базируются на определенных психологических свойствах личности.

Психологическая избирательность - способность личности отражать с достаточной полнотой психологию организуемой группы в ходе решения ею общегрупповой задачи.

Практически-психологическая направленность ума - совокупность знаний и умений в сфере практической психологии, готовность применить их в практике решения организаторских задач.

Психологический такт - наличие чувства меры во взаимоотношениях с людьми.

Данные свойства личности Л.И. Уманский рассматривает в совокупности как «организаторское чутье».

Общественная энергичность - способность личности заряжать своей энергией организуемых людей.

Требовательность - способность предъявлять адекватные требования в зависимости от особенностей ситуации.

Критичность - способность обнаружить и выразить значимые данной деятельности отклонения от условий, диктуемых поставленной задачей.

Три этих свойства Л.И. Уманский также объединяет в целостнее образовании, называемом эмоционально-волевой бездейственностью.

Выступая в качестве объекта управления - личность должна уметь подчиняться, обладать восприимчивостью и подверженностью управленческим воздействиям. Выделяют различные типы подчинения: инициативное, равнодушное и строптивое.

Если личность как объект управления не является одновремен. субъектом, она имеет право на строптивое и равнодушное подчинение. Если личность является одновременно и субъектом управления, то он должна быть носителем инициативного подчинения. Равнодушное подчинение предполагает, что работник удовлетворен, своим положением, избегает принятия ответственных решений, действует по принципу «Моя хата с края - начальству видней». Строптивое подчинение - подчинение воспринимается, как вынужденное и внешне навязанное, работник при получении распоряжения, как правило, задает вопрос: «А почему я?». Характеризуется слабым пониманием необходимости подчинения, своих функциональных обязанностей, своего положения в системе управленческого взаимодействия.

Инициативное подчинение - характеризуется осознанием необходимости подчинения. Чувство долга становится привычным, но не подавляет инициативы. Подчинение строится на сочетании уважения авторитета вышестоящего руководителя с критической оценкой его распоряжения.

Деятельность руководителя как субъекта и объекта управления носит весьма противоречивый характер:

- руководитель работает в строго структурированных условиях (наличие планов: стратегических, тактических, оперативных);

- перед руководителем постоянно стоит дилемма выбора приемов и способов решения стоящих задач (между рискованными и устоявшимися, отработанными, стереотипными действиями);

- постоянно меняющиеся внутренние и внешние переменные, которые могут поставить под сомнение компетентность руководителя, которая может не соответствовать новым условиям деятельности;

- отсутствие адекватной оценки способностей и личностного роста руководителя в условиях постоянно меняющихся организационных ситуаций со стороны вышестоящего руководства;

- выбор неэффективных стратегий поведения при управлении организационными конфликтами;

- принятие управленческих решений без учета мнения исполнителей;

- необходимость строгого соблюдения требований руководящих документов, инструкции в ущерб стремлению работников проявлять инициативу и творчество:

- рассогласование индивидуальной мотивации руководителя, ориентированного на достижение успеха в деятельности, и отсутствие положительной мотивации поведения у работников.



2. Правовое обеспечение УП. Задачи и виды

Правовое обеспечение - руководящие документы (положения, инструкции, методические указания, правила) и другие документы государственных органов.

Основные задачи правового обеспечения системы управления персоналом - правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными работниками; защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.

В организации должны выполняться документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера. К ним относятся:

законодательные акты по вопросам труда и кадров: Гражданский кодекс РФ, Трудовой кодекс РФ, Закон «О занятости населения в РФ»;

указы президента РФ, постановления и распоряжения Правительства по вопросам труда, оплаты труда, охраны труда, занятости и т.д. Указ Президента РФ «О привлечении и использовании в Российской Федерации иностранной рабочей силы» Постановление Правительства РФ «О мерах по социальной защите инвалидов»;

руководящие документы (положения, инструкции, методические указания, правила) и другие документы государственных органов: Постановление Минтруда РФ «Об утверждении тарифно-квалификационных характеристик по общеотраслевым должностям служащих» Общеотраслевые методические указания «Нормативный метод планирования численности служащих предприятий и организаций отраслей материального производства»;

приказы, положения, инструкции; методические указания, правила и другие документы министерства, Федеральной службы или агентства, если им подчиняется организация Инструкции Министерства экономического развития и торговли РФ об улучшении условий труда работников, занятых на тяжёлых и вредных производствах;

приказы, положения, правила и другие документы, издаваемые руководителем организации или соответствующими подразделениями по вопросам труда, численности, оплаты труда и т.п.

постановление Минтруда РФ «Об утверждении тарифно-квалификационных характеристик по общеотраслевым должностям служащих» Общеотраслевые методические указания «Нормативный метод планирования численности служащих предприятий и организаций отраслей материального производства».

Законодательные акты, регламентирующие трудовые отношения:

Трудовой кодекс РФ;

Гражданский кодекс РФ;

Закон «О занятости населения в Российской Федерации»;

Указ Президента РФ «О привлечении и использовании в Российской Федерации иностранной рабочей силы»;

Постановление Правительства РФ «О мерах по социальной защите инвалидов» и др.

3. Кадровое собеседование (интервью)

Под кадровым собеседованием (интервью) можно понимать личный или телефонный разговор одного или нескольких официальных представителей организации с лицами, желающими поступить на работу, или аттестуемыми сотрудниками.

Собеседование - в целом абсолютно незаменимый инструмент получения кадровой информации. Его высокая эффективность обеспечивается: наличием структурированной схемы; специальным тренингом интервьюеров;

протоколированием беседы; сочетанием интервью с играми и заданиями, моделирующими работу.

Конкретные задачи кадрового собеседования:

1. Личное знакомство с претендентами (сотрудниками), определение их качеств, заинтересованности в работе, соответствия требованиям организации и должности; сравнение кандидатов между собой.

2. Информирование об организации и преимуществах работы в ней, содержании служебных функций, особенностях адаптации и необходимых для этого сроках.

3. Выяснение интересов и ожиданий сторон, области их различия и совпадения, возможности нахождения согласия, оценка соответствия претендента и должности.

4. Предоставление претенденту возможности самому оценить, действительно ли он хочет получить эту работу, а сотруднику - степень своего соответствия ей.

5. Оценка личностных свойств, например честности, способностей, навыков.

6. Уточнение тех или иных неясных фактов, корректировка результатов других форм проверки, например, путем сопоставления письменной и устной информации о человеке.

7. Выявление способности к общению, умению жить в коллективе.

8. Оценка успехов и достижений работников в организации, информирование их о том, насколько их деятельность соответствует существующим требованиям, предоставление возможности высказать свои соображения, пожелания, обсудить перспективы карьеры.

9. Выявление трудностей и проблем, возникающих при выполнении заданий.

10. Изучение причин неудовлетворенности организацией, увольнения и проч.

По мнению большинства людей, кадровые решения, принимаемые относительно претендентов или аттестуемых по итогам собеседования (интервью), являются наиболее справедливыми, особенно если интервьюеров было несколько.

Принципы проведения интервью:

- понятность целей;- заинтересованность сторон в результатах;- активное участие интервьюируемых;

- доброжелательность проводящих собеседование;- конструктивная направленность;- хорошая организация;

- постановка и коррекция задач по его итогам;- концентрация на тех качествах интервьюируемого, которые можно наиболее полно раскрыть;- стимулирование рассказа о себе и проч.

Собеседования могут происходить:

- один на один (при аттестации - всегда);

Беседа с глазу на глаз психологически более комфортна, раскованна, здесь лучше контролируется ситуация, ее легче организовать, но результаты могут оказаться субъективными, а оценка - ошибочной.

- интервьюера с группой претендентов.

Претендента или группу могут интервьюировать сразу несколько человек (линейный руководитель, прошедший специальное обучение, психолог, который теперь есть в штате любой средней, а тем более крупной фирмы, менеджер по персоналу, 1?2 специалиста, представитель коллектива).

Групповое интервью дает возможность познакомиться с человеком многим заинтересованным лицам, осуществить более объективную и всестороннюю его оценку, хотя и порождает психологически сложные, стрессовые ситуации. Поэтому членам комиссии целесообразно заранее распределять между собой функции. В то же время они могут не иметь навыков проведения подобных собеседований, существенно расходиться в оценках, подходить к ним формально или под воздействием эмоций.

С точки зрения объекта выделяют следующие виды бесед:

1. По биографии (считается, что здесь лучше исследовать конкретный период или яркий эпизод). Такая беседа позволит оценить прошлые успехи, но не характеризует сегодняшнюю ситуацию и мотивацию к будущей работе.

2. По ситуации. Претенденту (или аттестуемому работнику) предлагается одна или несколько проблем, а потом задаются вопросы о возможных действиях. Это позволяет оценить его общие и аналитические способности, методы работы, умение выходить из сложных ситуаций.

Недостатки такого типа интервью состоят в сложности и больших затратах на подготовку, неуниверсальном характере ситуаций, поощрении ответов, соответствующих традициям организации, что препятствует появлению людей с новыми идеями.

3. По профессиональным и личным качествам (их изучению при проведении интервью рекомендуется отводить 30% времени).

Недостаток таких бесед - ограниченность числа оцениваемых качеств, необходимость тщательной предварительной подготовки, опыта, высокой объективности лиц, проводящих интервью.

4. Критериальное интервью пытается выяснить, как человек решал бы проблемы, связанные с будущей профессиональной деятельностью. Результаты сравниваются с критериями. Может объединяться с биографическим и ситуационным собеседованием.

По форме организации выделяют следующие виды бесед:

1. Панельное интервью.

Панель - это группа, подвергаемая моментному или многократным обследованиям на один и тот же предмет, что дает возможность сравнивать результаты и выявлять закономерности изменения ее поведения или ориентации.

Панели могут быть долгосрочными (больше 5 лет) и краткосрочными; общими и специализированными; основываться также на анкетировании и заполнении дневника.

2. Серийное интервью представляет собой собеседование с несколькими независимыми друг от друга людьми, каждый из которых задает свои вопросы без оглядки на других.

3. Стрессовое интервью имеет целью определить реакцию претендента на напряженную ситуацию, создаваемую с помощью ряда откровенных и часто бестактных вопросов. Для этого интервьюер предварительно определяет его слабые стороны человека, а потом концентрируется именно на них, надеясь заставить его потерять самообладание и раскрыться.

4. Интервью по стандартной бланк-схеме (опросному листу) удобно для обработки (в том числе компьютерной), однако слишком формализованно, а поэтому ограниченно (хотя этого не должно быть заметно). Применяется при большом числе претендентов.

5. Оценочное интервью имеет форму целенаправленного собеседования, в рамках которого проверяются определенные свойства человека.

Так, в рамках четырехфакторного интервью, практикуемого в США, исследуются интеллект (критичность, логичность, сообразительность, воображение, продуктивность), мотивация (интересы, ценности, увлечения), темперамент (настойчивость, решительность, самообладание, общительность, замкнутость, эмоциональность), опыт (образование, навыки).

6. Структурированное интервью предусматривает, что всем оцениваемым задаются стандартные, сформулированные заранее и связанные с предстоящей (выполняемой) работой вопросы, а ответы оцениваются на основе вытекающих из ее содержания критериев (например, в баллах). Слабой его стороной является неполнота и негибкость получаемой информации.

7. В полуструктурированном интервью предопределены только основные вопросы, но на них можно отвечать свободно, затрагивая другие области. Это позволяет изучать многие качества собеседника, но требует времени и может увести в сторону.

8. Неструктурированное интервью проводится в свободном режиме, когда последующие вопросы задаются в зависимости от ответа на предыдущие. Оно обеспечивает раскованную атмосферу, но требует серьезной подготовки, создает опасность отклонения от темы и непоследовательности.

9. В глубинном интервью обследуемым работникам задаются зондирующие вопросы для понимания того, почему они вели себя подобным образом. Применяется для сбора материала при подготовке изменений, улучшений.

Разновидностью такого интервью является так называемое выходное, имеющее целью выяснить обстоятельства, заставившие человека уволиться по собственному желанию. Оно является методом борьбы с текучестью кадров.

10. Интервью-консультация.

При любом способе интервью надо активно подталкивать человека к разговору, демонстрировать свою заинтересованность в нем, уточнять, давать возможность спрашивать самому.

Кадровое собеседование может быть основным и предварительным.

Основное собеседование, часто состоящее из нескольких этапов, позволяет отобрать лучших (к нему допускается 20?30% кандидатов, но не более 6 человек на одно место). Его разновидностью является аттестационное.

Предварительное собеседование, обычно проводимое в рамках отборочных процедур, максимально сужает круг претендентов, выявляя тех, кто полностью не соответствует предъявляемым со стороны организации требованиям. Предварительное собеседование может быть проведено и по телефону. Оно дает сравнительно немного информации, но позволяет сэкономить время, что важно при массовом наборе кадров. Однако умение общаться по телефону - большое искусство, которым обладает не каждый, ибо здесь невозможно следить за мимикой и жестами человека.

Прошедшим предварительную беседу дают заполнить специальную анкету, составить подробную автобиографию и проч.

Непрошедшим направляется официальное письменное уведомление об отказе с выражением уважения, надеждой на сохранение добрых отношений в дальнейшем.

Слабой стороной интервью как инструмента решения кадровых вопросов является то обстоятельство, что по его итогам большинство решений принимается, как правило, не теми, с кем данному лицу предстоит впоследствии работать, а поэтому в большей мере на основе личных симпатий или антипатий, а не объективных критериев. Еще один явный недостаток интервью состоит в том, что по его результатам трудно сравнивать претендентов.

Организация кадровых собеседований

Кадровое собеседование требует тщательной подготовки.

1. Приглашение высокопрофессиональных интервьюеров.

Лица, проводящие кадровые собеседования (интервьюеры), должны:

- умело формулировать вопросы в соответствии с целями беседы и правильно их ставить (например, в начале беседы они должны быть немногочисленными, но широкими, позволяющими «разговорить» человека);

- доброжелательно слушать людей, предоставлять возможность демонстрировать себя, резюмировать, выносить суждения, принимать обоснованные решения;

- контролировать с помощью вопросов, знаков одобрения, смены направления разговора его ход, выявлять и обсуждать сложные проблемы, учитывать, что претендент (аттестуемый) имеет в беседе свои цели и стремится их реализовать;

- изучать или угадывать психологическое состояние собеседника, приспосабливаться к особенностям его личности и конкретным обстоятельствам;

- сохранять в тайне полученные сведения, защищать их от несанкционированного доступа (обсуждать их, как и любую кадровую информацию, с лицами, не принимающими решение о судьбе претендента, например социологами, можно только анонимно);

- научиться таким образом отказывать, чтобы за это благодарили, и т. п.

2. Создание комфортных условий для беседы. Она может происходить в кабинете или специальной комнате, где все располагает к деловому разговору, снятию вполне естественного напряжения собеседника, приведению его в состояние, в котором люди бывают наиболее откровенными.

Это обеспечивается мягким, приглушенным освещением, теплой окраской стен, удобной мебелью. Лучше всего проводить беседу, сидя в одинаковых по высоте креслах у небольшого столика.

Если интервьюер находится за письменным столом, то на нем не должно быть лишних предметов, особенно крупных - настольной лампы, компьютера и т. п. (они создают физический, а с ним и психологический барьер между людьми).

Нельзя заставлять людей ждать, ибо это усиливает их и без того напряженное состояние. Человека принимают с улыбкой, крепким рукопожатием, осведомляются, как он добрался, знакомят с другими интервьюерами (если они есть), беседуют на отвлеченные темы.

Желательно, чтобы обстановка, в которой ведется кадровое интервью, совпадала с той, в которой человек будет работать, чем обеспечивается его взаимопонимание с будущими коллегами.

3. Знание интервьюером организации, условий и характера предлагаемой работы, требований должности, что дает возможность исчерпывающе ответить на уточняющие вопросы претендента и лучше понимать аттестуемого.

4. Предварительное ознакомление с документами и биографией человека и определение:

- вопросов, которые надо задать (не следует ставить вопросы, ответы на которые очевидны, и начинать сразу со сложных и трудных, особенно задавать их подряд);

- способов перепроверки и оценки ответов;

- общего (формального или неформального) характера беседы;

Надо иметь в виду, что чтение документов претендентов (аттестуемых) может настроить «за» или «против» еще до личной встречи с ними (во время встречи интервьюер будет искать только подтверждения своей правоте), подтолкнуть к определенному решению. Поэтому документы используются только для определения характера задаваемых вопросов.

- способов полного использования всей имеющейся о людях информации.

5. Четкое понимание того:

- какие личные качества кандидата (знания, опыт, установки) требуются для выполнения той или иной работы;

- кто еще должен быть привлечен в качестве интервьюеров (один человек или несколько) и в какой форме проводить собеседование.

6. Формулировка вопросов, задаваемых всем без исключения, с помощью которых можно извлечь основную информацию, сузив до предела круг претендентов (ускорив процесс аттестации):

Беседа начинается с приветствия, взаимного представления, создания атмосферы комфорта, доверия, снятия возможного стресса.Затем необходимо объяснить ее цели, порядок проведения, структуру, напомнить о праве задавать вопросы, возможности записей (их надо делать обязательно).Если речь идет об интервью с претендентом, то далее следует рассказ об организации, ситуации в ней, специфике соответствующей должности.

В процессе информирования претенденту сообщают основные требования к работе, ожидания организации, возможности, направления учебы; рассказывают об истории фирмы или подразделения, о структуре, выпускаемой продукции, льготах, гарантиях и проч.

При этом отражаются как положительные, так и отрицательные моменты. Вопрос оплаты с кандидатом, который не вызывает интереса, не обсуждается. Если в нем заинтересованы, то говорится без деталей, чтобы дать общие ориентиры. Детально он рассматривается в последующих собеседованиях.

Неправильный выбор работы может оказаться катастрофой - как для субъекта, так и для организации, поэтому претендентов необходимо информировать обо всех деталях.

Интервьюер должен быть представительным, со вкусом одетым, вести себя доброжелательно (это всегда импонирует и формирует благоприятный имидж организации), скрывать свое настроение.

Когда необходимая информация собрана, кандидату (аттестуемому) дают возможность сказать, что не было досказано, раскрыть что-то более подробно, задать вопросы и т. п.Основные моменты собеседования фиксируются письменно. Это важный источник кадровой информации.К концу интервью определяются с оценкой пригодности человека для выполнения соответствующих обязанностей, выяснить его заинтересованность в работе.Претенденту сообщают сроки решения его вопроса и способ оповещения о результатах. Окончательные решения принимают после ознакомления со всеми кандидатурами путем систематического исключения из списка наименее подходящих из них. Здесь не следует торопиться, а тем более решать в первые минуты беседы и сразу же предлагать работу.

При первой же встрече нельзя сообщать о потенциальном положительном решении. Можно лишь намекнуть на возможность последующих контактов, обозначить дату и способ оповещения о решении. Возможно также в разумных пределах оплатить ему расходы, связанные с интервью.После собеседования немедленно приступают к его осмыслению и обсуждению результата (если интервьюировала комиссия), ибо полученная информация быстро забывается или искажается и упорядочить ее впоследствии будет очень трудно. И только после этого начинают работу с другим кандидатом.Документы желательно рассматривать в один день. Оптимальное их число - 6 (45 мин беседа, 15 мин подведение итогов ? общий перерыв).

Выводы после собеседования должны быть зафиксированы в письменном виде.

Например, внешняя привлекательность в значительной мере влияет на положительное мнение собеседующих (стереотип красивости, в равной мере принадлежащий как мужчинам, так и женщинам). Люди с привлекательными внешними данными чаще считаются социально желательными. В 70% случаев прием на работу осуществляется именно на основе личной симпатии.

4. Профориентация: цели, задачи, этапы

Профессиональная ориентация - это комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или смену рода деятельности

Принципы профориентации следующие: принцип сознательности, принцип соответствия, принцип активности, принцип развития

Виды профориентационной работы:

профессиональное просвещение - это начальная профессиональная подготовка школьников, осуществляемая через уроки труда, организацию кружков, специальных уроков по основам различной профессиональной деятельности;

профессиональная информация - система мер по ознакомлению учащихся и ищущих работу с ситуацией в области спроса и предложения на рынке труда, перспективами развития видов деятельности, с характером работы по основным профессиям и специальностям, условиями и оплатой труда, профессиональными учебными заведениями;

профессиональная консультация - это оказание помощи заинтересованным людям в выборе профессии и места работы путём изучения личности, обратившейся за консультацией человека с целью выявления способностей интересов и других факторов, влияющих на выбор профессии или направление переобучения. осуществляют специалисты в основном в области психологии;

профессиональный отбор - участие в найме и отборе персонала с учётом требований конкретной профессии и рабочих мест с целью лучшей профориентации работников.

Профессиональная ориентация и адаптация выступает важным составляющим элементом системы подготовки кадров и является регулятором связи между системой образования и производством. Она призвана способствовать покрытию потребности организации в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения их прибыльности и конкурентоспособности.

5. Управление дисциплиной труда

Существуют различные методы управления дисциплинарными отношениями - экономические, психологические, правовые и др.

Экономические методы позволяют создать такую обстановку в организации, которая даст возможность работнику удовлетворить свои экономические потребности и интересы, обеспечить реализацию принципа социальной справедливости.

Психологические методы помогают подбирать коллектив единомышленников, избегать трудовых конфликтов и успешно решать поставленные перед организацией задачи.

Правовые методы позволяют знать и правильно применять убеждение, поощрение, принуждение соответственно к добросовестным и недобросовестным работникам.

Убеждение - основной метод управления дисциплинарными отношениями. Это - метод воспитания, воздействия на сознание работника с целью вызвать его на полезную деятельность или предотвратить его нежелательные поступки.

Знать и эффективно применять правовые методы управления дисциплинарными отношениями - одна из обязанностей работников кадровых служб организации.

К правовым методам управления дисциплинарными отношениями относятся поощрение и принуждение.

Поощрение - это признание заслуг работника перед коллективом путем предоставления ему льгот и преимуществ, публичного оказания почета, повышения его престижа.Поощрение следует применять при каждом проявлении трудовой активности работника с положительным результатом. Оно должно быть значимым и поднимать престиж добросовестного труда. Например, путевки в санатории и дома отдыха, улучшение жилищных условий, преимущества при продвижении по службе должны предоставляться в первую очередь добросовестным работникам без каких-либо исключений.

Важна гласность поощрения. Все поощрения целесообразно делать в присутствии коллектива. Администрация должна обращать особое внимание на разработку процедуры проведения собраний, на которых объявляются поощрения. Любое поощрение поднимает престиж работника, а ведь престиж, уважение нередко ценятся людьми выше, чем материальное обеспечение. Работникам кадровой службы следует иметь в виду, что, чем ближе момент получения поощрения, тем активнее рабочий и служащий трудятся. Надолго отложенное поощрение неэффективно.

Поощрения они должны быть предусмотрены и в правилах внутреннего трудового распорядка организации. Это - объявление благодарности, выдача премии, награждение ценным подарком, награждение почетной грамотой, занесение в Книгу или на Доску почета. Любая организация, принимая правила внутреннего трудового распорядка, может установить дополнительные меры поощрения.Порядок применения мер поощрения предусмотрен в законодательстве. Они применяются администрацией совместно или по согласованию с соответствующим выборным профсоюзным органом. Форма применения поощрения - совместно или по согласованию - устанавливается правилами внутреннего трудового распорядка организации. Если поощрение применяется совместно с выборным профсоюзным органом, то издается совместный документ (приказ, постановление) о поощрении. Если работник поощряется по согласованию с выборным профсоюзным органом, то в документе указывается, что приказ согласован с профсоюзным органом. Если в организации нет профсоюзного органа, то администрация самостоятельно решает вопрос о поощрении работников.

Виды поощрения могут применяться руководителем организации на основе принятых правил за выполнение заранее установленных показателей или самостоятельно. В первом случае за работником закрепляется право на поощрение, во втором - право поощрять работника предоставлено только руководителю организации.

За особые трудовые заслуги - трудовой подвиг - работники представляются в вышестоящую организацию к поощрению, к награждению орденами, медалями, почетными грамотами, нагрудными знаками, к присвоению почетных званий и звания лучшего работника по данной профессии (ст. 134 КЗоТ РФ).

Допускается соединение нескольких мер поощрения. Однако в течение срока действия дисциплинарного взыскания к работнику не применяются меры поощрения.

Поощрение и награждения за успехи в труде объявляются в приказе (распоряжении) работодателя, доводятся до сведения всего коллектива и заносятся в трудовую книжку работника.

Основанием дисциплинарной ответственности является дисциплинарный проступок, т. е. виновное, противоправное неисполнение или ненадлежащее исполнение работником своих трудовых обязанностей. За совершение названного проступка работодатель применяет к работнику принуждение. Под принуждением понимается внешнее воздействие на поведение работника в рамках, установленных трудовым законодательством.

Реализация дисциплинарной ответственности осуществляется с помощью дисциплинарно-процедурных норм.

Процедура наложения дисциплинарного взыскания включает в себя следующие стадии:

выявление дисциплинарного проступка и подготовка дела (затребование объяснений, выявление причин и обстоятельств нарушения трудовой дисциплины);

рассмотрение дела и наложение взыскания (выбор меры взыскания, издание приказа);

исполнение дисциплинарного взыскания (доведение приказа о наложении взыскания до сведения работника, а для уволенных за нарушение трудовой дисциплины - производство окончательного расчета);

обжалование взыскания в установленном законом порядке, прекращение дисциплинарного дела в связи с окончанием срока действия взыскания, досрочным его снятием за добросовестную работу, отменой незаконно наложенного взыскания соответствующими органами.

Трудовое законодательство в зависимости от источника регулирования различает два вида дисциплинарной ответственности: общую и специальную.

Виновное неисполнение работником своих трудовых обязанностей является основанием для привлечения его к дисциплинарной ответственности. Перечень мер дисциплинарного взыскания является исчерпывающим. Это - замечание, выговор, строгий выговор и увольнение. Они применяются за следующие нарушения трудовой дисциплины:

отсутствие на работе без уважительных причин, нахождение без уважительных причин не на своем рабочем месте, а в помещении другого или такого же цеха, отдела и т. п. либо на территории организации, где данный работник не должен выполнять трудовые функции;

отказ работника без уважительных причин от выполнения трудовых обязанностей в связи с изменением в установленном порядке норм труда, так как в силу трудового договора работник обязан выполнять обусловленную работу с подчинением правилам внутреннего трудового распорядка. При этом следует иметь в виду, что отказ от продолжения работы в связи с изменением существенных условий труда не является нарушением трудовой дисциплины, а служит основанием для прекращения трудового.

отказ или уклонение без уважительных причин от медицинского освидетельствования работников некоторых профессий, а также отказ работника от прохождения в рабочее время специального обучения и сдачи экзаменов по технике безопасности и правилам эксплуатации, если это является обязательным условием допуска к работе.

Администрация имеет право вместо применения дисциплинарного взыскания передать вопрос о нарушении трудовой дисциплины на рассмотрение трудового коллектива.

При наложении дисциплинарного взыскания должны учитываться тяжесть совершенного проступка, тот вред, который им нанесен, обстоятельства, при которых он совершен, предшествующая работа и поведение рабочего и служащего, а также соответствие дисциплинарного взыскания тяжести совершенного проступка.

До применения взыскания от нарушителя трудовой дисциплины должно быть затребовано объяснение в письменной форме. Отказ работника дать объяснение не может служить препятствием для применения дисциплинарного взыскания. При отказе дать объяснение составляется акт, в котором фиксируется факт отказа. Акт составляется в произвольной форме и подписывается сотрудником отдела кадров и двумя свидетелями.

Дисциплинарное взыскание применяется администрацией сразу же за совершением проступка, но не позднее одного месяца со дня его обнаружения, не считая времени болезни или пребывания работника в отпуске. Оно не может быть наложено позднее шести месяцев со дня совершения дисциплинарного проступка.

За каждое нарушение можно применить только одно дисциплинарное взыскание. Оно объявляется работнику в приказе (распоряжении) и под расписку.

Взыскание действует в течение одного года, по истечении которого работник считается не имеющим взыскания. Оформления приказа в этом случае не требуется. Дисциплинарное взыскание может быть снято до истечения года, если работник не допустил нового нарушения трудовой дисциплины, а проявил себя добросовестным и исполнительным сотрудником.

Увольнение работника как мера дисциплинарного воздействия применяется за систематическое неисполнение трудовых обязанностей, прогул (в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня) без уважительных причин, появление на работе в нетрезвом состоянии, в состоянии наркотического или токсического опьянения, совершение по месту работы хищения (в том числе и мелкого) государственного или общественного имущества, установленного вступившим в законную силу приговором суда или постановлением органа, в компетенцию которого входит наложение административного взыскания или применение мер общественного воздействия.

Дополнительным основанием для увольнения некоторых категорий работников служит однократное грубое нарушение трудовых обязанностей руководителем организации, его заместителями, руководителями подразделений (филиала, представительства и других обособленных подразделений) и их заместителями.

При увольнении работника за систематическое неисполнение трудовых обязанностей иногда сама администрация создает условия для таких нарушений.

Увольнение за систематическое неисполнение работником трудовых обязанностей применяется, если у работника имеется дисциплинарное или общественное взыскание за последний рабочий год и он вновь нарушил трудовую дисциплину. При этом учитываются лишь взыскания, наложенные на работника в той же организации, из которой его увольняют. Взыскания, наложенные на месте предшествующей работы, при увольнении по п. 3 ст. 33 КЗоТ РФ учету не подлежат.

Трудовые коллективы могут применять за нарушение трудовой дисциплины меры общественного взыскания - товарищеское замечание и общественный выговор.

Увольнение производится при одновременном наличии следующих условий:

невыполнение или ненадлежащее выполнение работником трудовых обязанностей, возложенных на него трудовым договором (контрактом) или правилами внутреннего трудового распорядка. Отказ от выполнения работы, не входящей в круг трудовых обязанностей работника (кроме случаев обязательного для работника перевода), или от выполнения общественного поручения не является нарушением трудовой дисциплины и поэтому не может служить основанием для увольнения;

наличие вины в действиях работника в форме умысла или неосторожности. Неисполнение трудовых обязанностей по уважительной причине, например из-за болезни, не дает оснований для увольнения;

систематичность виновного нарушения, т. е. дисциплинарный проступок совершен не в первый раз, за что к работнику ранее (в течение последнего года) уже применялись меры дисциплинарного и общественного взыскания;

имеется конкретный виновный проступок перед увольнением, с момента которого прошло не более месяца.

Если хотя бы одно из четырех условий отсутствует, увольнение считается незаконным.Прогул - наиболее тяжкий вид виновного дисциплинарного проступка, за совершение которого работник увольняется.

Прогулом является невыход на работу в течение рабочего дня без уважительных причин, а также отсутствие работника в течение трех и более часов суммарно или непрерывно в течение дня (смены) на территории организации либо другого объекта, где работник должен был выполнять порученную работу.

Прогулом считается:

оставление работником, заключившим трудовой договор на неопределенный срок, места работы без предупреждения работодателя о расторжении трудового договора, а равно и до истечения двухнедельного срока предупреждения;

оставление без уважительной причины работы лицом, заключившим трудовой договор на определенный срок, до истечения срока договора;

самовольный, без разрешения работодателя, уход работника в очередной отпуск, самовольное использование дней отгула;

оставление места работы молодым специалистом, окончившим высшее или среднее учебное специальное заведение, до истечения установленного контрактом срока без уважительных причин.

6. Этапы карьеры

Этапами формирования карьеры являются следующие: предварительный, становление, продвижение, сохранение, завершение, пенсионный.

Предварительный - после школы до 25 лет, учёба, испытание на разных видах работ, начало самоутверждения, основная потребность в безопасности

Становления - до 30 лет - освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя, самоутверждение, начало утверждения независимости. Потребности - безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты

Продвижение - от 30 до 45 лет - продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации. Рост самоутверждения, достижение большой независимости, начало самовыражения. Потребности - здоровье, высокий уровень оплаты труда.

Сохранение - до 60 лет - пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя. Повышение своей квалификации и обучение молодёжи. Потребности - стабилизация самовыражения, рост самовыражения, начало уважения. Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода.

Завершение - от 60 лет - приготовление к уходу на пенсию. Подготовка смены себе и к новому виду деятельности на пенсии. Потребности - стабилизация самовыражения, рост уважения, сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам дохода.

Пенсионный - после 65 лет, занятие новым видом деятельности. Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения. Потребности - интерес к размеру пенсии, другим источникам дохода, здоровье.

7. Личные, деловые и профессиональные качества руководителя

Качества большинство специалистов разделяют на три группы: профессиональные, личностные и деловые.

К профессиональным относят те, которые характеризуют любого грамотного специалиста и обладание которыми является лишь необходимой предпосылкой выполнения им обязанностей руководителя. Ими являются:

- высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей профессии;

- широта взглядов, эрудиция, глубокое знание не только своей, но и смежных сфер деятельности;

- стремление к постоянному самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;

- поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их обучение;

- умение планировать свою работу и т. п.

Выделяют три группы навыков, составляющие основу профессиональной деятельности руководителя: концептуальную (на высшем уровне ее доля доходит до 50%), межличностную и специальную (техническую). На низших уровнях управления ее доля также составляет около 50%.

Личностные качества руководителя также мало чем должны отличаться от качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались. Здесь можно упомянуть:

- высокие моральные стандарты;- физическое и психологическое здоровье;- внутреннюю и внешнюю культуру;

- справедливость, честность;- отзывчивость, заботливость, доброжелательность к людям;- оптимизм, уверенность в себе.

Однако руководителем делают человека не профессиональные или личностные, а деловые качества, к которым необходимо отнести:

- знание организации, способность обеспечить ее деятельность всем необходимым, ставить и распределять среди исполнителей задачи, координировать и контролировать их осуществление, побуждать к труду;

- энергичность, доминантность, честолюбие, стремление к власти, личной независимости, к лидерству в любых обстоятельствах, а порой и любой ценой, завышенный уровень притязаний, смелость, решительность, напористость, воля, требовательность, бескомпромиссность в отстаивании своих прав;

- контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой;

- целеустремленность, инициативность, оперативность в решении проблем, умение быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нем, но при необходимости легко перестроиться;

- ответственность, способность управлять собой, своим поведением, рабочим временем, взаимоотношениями с окружающими, воспитывать их;

- стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск самому и увлекать за собой подчиненных и т. п.

Требования к руководителям в отношении этих качеств неодинаковы на различных уровнях управления.

На низовых, например, ценятся решительность, коммуникабельность, некоторая агрессивность; на средних - в большей степени умение общаться, отчасти концептуальные навыки; на высших уровнях на первое место выдвигаются способности стратегически мыслить, оценивать ситуацию, ставить новые цели, осуществлять преобразования, организовывать творческий процесс подчиненных.

Как считают специалисты по управлению, самое редкое качество руководителя на всех уровнях - объективность.

Поскольку руководитель любого уровня не только организует и направляет работу сотрудников, но при необходимости оказывает влияние на их поведение, в том числе внеслужебное, он должен быть хорошо подготовлен педагогически.

Существует ряд национальных особенностей, осложняющих развитие лидерских качеств у российских менеджеров. Одни из них объясняются культурной спецификой страны, другие обусловлены недавним прошлым российских организаций и предприятий, третьи связаны с молодостью российского бизнеса. Среди ключевых особенностей можно выделить следующие:

- доминирование личных отношений над профессиональными. Такое положение можно считать нормальным лишь на этапе, когда компании только формируются и преданность важнее профессионализма. Но в сложившихся фирмах они служат помехой принятию оптимальных решений. Во многих российских организациях фактически сложилась альтернативная иерархия, построенная на личных связях и зачастую противоречащая требованиям дела;

- неумение работать в команде, которое сегодня становится препоной особенно в таких организациях, как юридические и консалтинговые фирмы, научно-производственные компании;

- чрезмерный контроль и нечеткое распределение обязанностей, порождающие хищения и коррупцию на разных уровнях;

- отсутствие опыта и культуры персонала, упор на финансовые способы стимулирования сотрудников и недостаточное внимание к другим, не менее действенным факторам мотивации - причастности к общему делу, эмоциональной привязанности к работе или команде и т. д.

Исследовать личные и деловые качества руководителя позволяет методика графического профиля, которая состоит в том, что эксперты (вышестоящие руководители, коллеги, подчиненные) по 5-балльной шкале оценивают частоту проявления качеств, приведенных в списке или сформулированных самостоятельно.

Затем строят график, на котором по горизонтали откладывают факторы оценки, а по вертикали - верхние и нижние ее границы. В их рамках выделяют: суперзону, перспективную, потенциальную и номинальную зоны.

Для определения верхней и нижней границ могут использоваться максимальные и минимальные для данной совокупности изучаемых руководителей оценки качеств, а для внутренних границ зон - усредненные (расчеты ведут с точностью до 0,1 балла). На общий график накладывают индивидуальные профили оцениваемых руководителей, что облегчает их сопоставление.

Необходимо отдельно сказать о специфике проявления деловых качеств у женщин. Они, как правило, хуже мужчин адаптируются на руководящих должностях ввиду необходимости сочетать сложные условия деятельности, ненормированный рабочий день и домашние заботы.

Кроме того, женщины в целом менее психически устойчивы, независимы, инициативны, смелы, способны контролировать себя, преодолевать трудности, раньше уходят на пенсию.

Часто хорошо подготовленная в профессиональном отношении женщина не может приспособиться к стереотипу управления, скроенному по мужской модели и предполагающему в качестве позитивного образца наличие сугубо мужских качеств - жесткости, напористости, авторитарности, склонности к обезличенному управлению, нравственному аскетизму. В этой ситуации женщина должна сломать себя и принять противоречащую ее природе модель поведения (это и делали первые женщины-руководители), что сказывается на привычном для нее образе жизни, или предпринимать огромные усилия для утверждения женского стиля управления. Современное поколение женщин-руководителей уже вырабатывает собственные подходы на базе своего опыта.

Поэтому женщины чаще довольствуются средними постами или руководят небольшими организациями (подразделениями) с простой структурой.

Но в любом случае женщины, занимающие руководящие должности, существенно отличаются от женщин в целом (мужчины-менеджеры более типичные, чем женщины, представители своего пола). Они должны иметь больше достоинств и меньше недостатков, уметь управлять подчиненными, быть более требовательными, чем мужчины, чтобы быть успешными.

Основные характеристики сильных менеджеров российских фирм:

- сознательный поиск контактов с сотрудниками на рабочих местах;- стремление повысить свой авторитет;

- сохранение независимости в суждениях и действиях;- стремление создать работоспособный коллектив и опереться на него в работе;- умение блокировать вмешательство высшего руководства;- неумолимость требований о выполнении собственных рекомендаций;- стремление выработать собственную позицию;- умение правильно распределять обязанности;- стремление иметь ясные цели работы и развития;- отсутствие попыток уклоняться от принятия решений;- умение добиться единого образа мышления и действий.

К признакам слабого руководителя относят:

- неспособность оценить проблемы и предугадать развитие ситуации; поставить цели;- использование стереотипных подходов;- завышенная самооценка, стремление к самоутверждению любой ценой;- попытка все делать самому: участвовать во всем, делать одновременно несколько дел, из-за чего вечно не имеет времени;

- работа допоздна, по 10?14 ч, часто без выходных;- заваленнность бумагами, многие из которых не прочитаны и бессистемно разбросаны на столе;- откладывание решений на завтра или принятие скоропалительных решений;- бесконечный поиск лучших решений вместо правильных;- представление действительности в черно-белом цвете; склонность делать из мухи слона, много внимания уделять второстепенным вопросам;- стремление избавиться от ответственности и свалить вину на других; поиск козла отпущения;- проявление излишних эмоциональных реакций и проч.

Основами успеха руководителя считаются:

- заинтересованность и творческая позиция;- умение сотрудничать, мотивировать подчиненных;- умение видеть главное;- готовность к изменениям и управлению ими;- широкий кругозор;- способность управлять собой и своим временем;- готовность поддерживать контакты с подчиненными;- независимость в суждениях и действиях;- требовательность;- наличие собственной позиции в отношении цели работы и развития;- умение правильно распределять обязанности;- готовность брать на себя ответственность за принятие решений, риск;- умение создать команду и проч.

В заключение надо сказать об имидже руководителя. Его формируют обстановка кабинета, одежда, внешность, поведение, аккуратность, вкус и т. п. Все они в определенном роде представляют собой символы, которые должны соответствовать делам и положению фирмы.

В служебных помещениях лучше подчеркивать равенство: например, в приемной стулья располагать в ряд, а не друг напротив друга, не увешивать кабинет фотографиями начальства и наградами, ибо это создает представление об иерархичности организации и идеологизированности ее внутренней жизни.

Подчиненным импонирует руководитель, признающий ошибки, не пытающийся уходить от ответственности, смело принимающий решения.

8. Власть руководителя. Лидер

Зачастую руководителям приходится сталкиваться с неприятной ситуацией, когда у коллектива подчиненных появляется неформальный лидер, который осложняет процесс управления.

Лидерство как социально-психологическое влияние личности на группу возникает из психологии человека, его стремления к превосходству там, где есть потребность в интегрированных действиях (обычно неформальных, стихийных), направляющих активность людей и групп в интересах фирмы.

Лидерство - компонент эффективного руководства. Оно не существует вне управления, не заменяет администрирование, а дополняет его; более того, они могут переходить друг в друга. Лидер также является руководителем, но характер его действий иной, чем у обычного менеджера-администратора.

...